清华大学财务班|完善企业集团财务管理对策

1.预算预算是组织实现有效的短期计划和控制的重要工具，预算的用途有四个。1.1修订战略计划;1.2帮助协调组织各部门之间的活动。生产部门的计划可能与计划的销售数量不一致，直接部门可能预期辅助部门提供更高水平的服务，但却超出了辅助部门的计划，在计划过程中，明确这些不一致，并予以解决;1.3向管理者分派责任，授权管理者支出限额，告知管理者希望其实现的业绩，明确每个经理的责任，预算内授权的资金无需经上级审批;1.4获得一个作为评价管理者实际业绩的基础的承诺。经营预算的内容：收入预算：收入预算通常是基于对销售经理无法负责的一些条件的预测，在编制预算时，必须预测经济状况，但销售经理无法控制经制状况，但是，有效的广告、公有优质的服务、最佳的质量、训练有素的销售人员也会影响销量，而销售经理是可以控制这些因素的;预算生产成本和销货成本：采购和销售之间的差异反映存货的增减;营销费用：大部份都是预算年度开始之前发生的，如人员的配备、广告的投放;管理费用：大部份是酌量性费用;研发费用：许多公司按收入的一定比例投入。预算编制过程：组织：预算部门编制预算程序和表格，协调公布公司范围的基本假设，协助预算单位编制预算，分析提交的预算，预比预算，分析报告的业绩;最初的预算建议：责任中心的管理者根据现有的同样的生产设备、人员及其他资源开始编制预算，所以预算都基于现有水平，然后根据指南予以修定。经营水平的变化可以分为外部力量变化和内部政策和实务的变化。外部力量变化：预期购进材料和肋务的价格变化，预期工资水平的变化，预算酌量性成本的变化;销售价格的变化;内部政策和实务的变化：生产成本的变化，反映新设备和新方法;酌量性成本的变化，市场份额和产品组合的变化。然后与上级协商所建议的预算，审查预算，修订预算。2.财务业绩分析报告计算差异，分析差异的原因，例如收入差异就可以分为价格差异、销售组合差异、数量差异，评价有利差异和不利差异，但是报告只表明发生了什么，他们并未表明管理者所采取的行动对未来产生的影响。管理行动，编制重要报告的好处之一就是它为敦促下级管理者主动采取纠错行动施加了预期的压力,行动包括表扬工作出色的员工、建议不同的做事方法、批评。3.业绩计量公司的正式报告一般采用的是财务指标，因为组织高层采用这些指标;而基层用于任务控制的指标一般都是非财务指标，事实上，组织的各个层级都需要综合财务指标和非财务指标，高层管理需要通过非财务指标跟踪未来业绩;而基层组织需要通过财务指标来了解自身的经营决策造成的财务影响。一个业绩计量系统如同一个仪表板，拥有一系列反映许多不同过程的运行状况的指标。平衡计分卡就是业绩计量系统的一个例子。它从四个角度予以评价：财务、客户、内部经营、创新和学习力。关键成力因系，非财务指标，如预订的销售订单、延期交货、市场份额、客户忠诚度、生产能力利用率、准时配送、存货周转率、经营周期等。4.管理层薪酬每个组织都有目标，管理控制系统的一个重要职责就是激励组织成员实现这些目标。奖励激励是满足个人需求的一种诱惑，如果个人不参加组织，就无法获得。关于激励的研究往往支持下列观点：1.管理控制系统应该是奖励导向型的;2.若个人收到了关于自身业绩的报告或者反馈，则会受到高度的激励;3.若个人认为激励难以企及，或者太容易获得，激励效果最差;4.若管理者与上级共同制定预算，则预算或者其他目标报告所提供的激励最强。5.差异化战略的控制现有经营单元的经营宗旨可以是拓展、维持或收获，为了有效地实施战略，所选择的经营宗旨和所采用的控制类型应该协调一致。

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