百货研究报告

受疫情影响，2020年社会消费品零售总额同比下降3.9%。突如其来的新冠疫情大大加快了中国百货企业的转型步伐，各环节数字化进程明显提速，百货企业积极拥抱社交电商和直播带货，并利用各类平台搭建私域流量。疫情后社零总额反弹明显受疫情影响，2020年一个非正常年份，社会消费品零售总额39.2万亿元，同比下降3.9%。其中，商品零售35.2万亿元，同比下降2.3%。疫情初期，除超市等民生业态外，百货、购物中心、奥特莱斯等纷纷停业，上半年社会消费品零售总额同比下降11.4%。随着疫情好转，企业复工复市，销售逐渐恢复，各级政府也纷纷推出促销费政策，8月份，社会消费品零售总额实现本年首次正增长，全年累计跌幅进一步收窄至-3.9%。线上分流加剧近年来，再伴随着网络零售的飞速发展，百货大楼的歇业成为全国趋势，北京、天津、沈阳、南京、无锡、西安等地纷纷出现了老牌百货大楼的倒闭，可以说近几年实体百货店受到巨大打击，进入发展低迷期。2019年中国百货店门店总数为4148个，同比下降30.2%。从2015年至2021,6年时间，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比例从10.7%上升到24.9%，占比增加1倍多，零售额增加2倍。另外，2020年之前一般是每年增长2个百分点左右，2020年因疫情原因，提高了4个百分点。据中国互联网络信息中心的报告显示，我国网络零售市场自2013年起，已连续八年为全球最大。从结构看，某些品类的线上份额远高于24.9%这一平均比例。例如家电品类，线上占比已超过一半。纺织服装、家化家清与食品饮料也有较高的线上渗透率，一般认为线上占比会超过平均值的24.9%，这些也是线下零售企业的重点品类。特别是吃类商品，6年来增幅大都在30%以上。在某种程度上，这是造成目前大型超市出现困难的重要原因。文娱占比增加提升消费品质在国内社会消费规模不断扩大，增速放缓的同时，消费结构也在发生着重大的变化，食品类的消费占比在减少，而品质升级类的消费在提高。食品支出总额占个人消费支出总额的比重为恩格尔系数，中国恩格尔系数20多年来变化比较明显，每一个百分点的变化，对应的都是上万亿的消费，对消费品类的影响是巨大的。春节期间，商务部重点监测零售企业的珠宝首饰、服装、通讯器材、家电数码比2020年同期分别增长160.8%、107.1%、39.0%和29.9%，部分电商平台健身器材销售同比增长49%。在文娱方面，近年来改造或新建的百货店普遍增加了文娱互动项目，除了引进餐饮项目，还有的引入儿童娱乐、电子数码、影城、书店、KTV、室内篮球馆等，在节假日期间，这些项目普遍吸引大量客流。数字化进程明显加速2020年初突如其来的疫情大大加速了数字化进程。无论是开展线上业务的企业，还是企业投入的资源，无论是用户数量，还是销售规模，都明显提速。其中尤以百货应用较为突出的直播带货和超市普遍上线的到家服务最为突出，同时结合私域流量和社群营销，在消费者无法到店或不愿到店的情况下，这些手段为保持企业销售、满足消费者需求做出了突出贡献。疫情之后，线下零售的在线化持续深化。根据中国百货商业协会和利丰研究中心2020年共同发起的调查显示，近9成的企业已经开展线上业务，其中94%的企业通过小程序/公号商城开展线上业务，75%的企业开展了线上直播，开展团购和到家业务的分别有32%和31%。超过六成的企业表示线上的销售额与同期相比增加了，同时还有75%的企业表示，会加快线上业务。商场线上营销已经普及，其中累计用户量在50万人以下的企业占比76%；累计用户量在50 -100万人的企业占比9%；累计用户量在100-200万人的企业占比8%；累计用户量在200-500万人企业占比6%。另一方面，线上的销售额也明显提升。66%的受访企业表示，与去年同期比，线上销售额增加了。在一项关于企业使用了哪些服务商的系统和技术的调查中，提供线上营销及线上商城的服务商，出现了明显的集中化趋势。更多数据请参考前瞻产业研究院《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》，同时前瞻产业研究院提供产业大数据、产业规划、产业申报、产业园区规划、产业招商引资、IPO募投可研等解决方案。（文章来源：前瞻产业研究院）

（报告出品方/作者：东方证券，施红梅）1、Seria：日本百元店标杆企业1.1 日本第二大百元店品牌，长期稳健发展日本百元店自 1990s 快速崛起，成为杂货零售重要细分行业。日本百元店的突出特征是统一定价 100 日元，商品范围覆盖食品、厨房用品、家居饰品、美妆品、文具、宠物用品等。百元店业态最 早萌芽于 20 世纪 60 年代，这一阶段中百元店以限时促销为形式，没有固定销售场所，销售货品 也以处置品和尾货为主，规模较小，关注度较低，也没有得到消费大众的认可。但是随着日本第三 消费阶段到来，经济增长大幅降速，泡沫经济破裂，日本的消费重归理性，追捧名牌的热潮退去， 民众普遍进入“消费降级”的状态。进入 1990s 后，Daiso（大创）、Seria、Watts、Can do 先后 成立，百元店常设门店数量迅速增加，逐步成为主流业态，20s 年代初市场规模已经增长至 4000 亿日元。百元店成为杂货业主流业态，增长超越行业平均水平。百元店自 1990s 崛起，始终保持着出色的 增长速度，根据 Shared Research 统计，自 2008 年至 2019 年百元店市场规模由 4955 亿日元增 长至 7689 亿日元，复合增速达到 4.08%，超越杂货业市场规模复合增速的 2.99%，同期日本零售 市场增长低迷，复合增速仅为 0.79%。把时间维度拉近到 2015 年之后，百元店较行业平均水平的 表现更为出色，2015-2019 年的增长分别达到 4.92%、4.30%、5.61%、8.49%、4.90%，同一时 期杂货业市场规模增速分别为 1.25%、1.78%、2.79%、2.81%、1.11%。日本百元店的竞争格局基本成熟，四家企业占据近全部的市场份额。这四家企业分别是 Daiso、 Seria、Can Do 和 Watts。这四家成立于 1990s 的百元店企业，经历过 1998 年亚洲金融危机的洗 礼，从众多小型百元店企业中脱颖而出，成长至今形成了稳定的行业竞争格局。上述四家企业占据 近全部的百元店市场份额，其余仅有少数规模极小、未形成连锁的百元店企业。大创（Daiso）是 日本百元店行业的绝对龙头，2019 年占率超 60%，截止 2020 年 3 月 Daiso 共开设 5741 家门店， 截止目前，Daiso 仍未上市。从门店数量、经营情况等多方面因素考量，Daiso 和 Seria 是百元店 业态中的标杆企业，较另外两家头部企业 Can Do 和 Watts 具有一定的优势。Seria 是日本第二大百元店品牌，长期保持着稳定健康的发展。Seria 的前身最早成立于 1987 年， 早期通过销售员上门推销百元商品。1994 年，公司正式成立，以“百元 shop 长崎屋”的名称开设 了第一家常设门店。2003 年，公司正式更名为 Seria，并于 JASDAQ 上市。Seria 作为百元店的 标杆企业，其经营类目广泛，包括且不限于食品、化妆品、生活用品、小五金、厨具、文具等，门 店 SKU 在 22000+的水平。Seria 在早期发展过程中采取直营店与加盟店并举的战略，门店数量高 速扩张。2015 年以来，公司经营重心完全转移至直营店，加盟店规模持续收缩，但店铺总体规模 继续保持稳定的增长，截至 2020 财年末，Seria 在日本国内门店共计 1679 家，其中直营店 1633 家，加盟店 46 家，是行业内第二大百元店品牌。Seria 营收、利润增长稳健，资本市场表现优秀。2020 财年，Seria 实现营业收入 1814.76 亿日 元，同比增长 6.45%，净利润 120.70 亿日元，同比增长 6.70%。自 2012 财年以来，公司的营收 与净利润始终保持着稳健的增长，在这 8 年间的 GAGR 分别为 8.62%和 13.89%。健康稳定的长期成长能力也让公司在资本市场表现亮眼，截止 FY2018，公司的市值已经较 FY2010 增长了超过 40 倍。Seria 资金储备充沛，扩张潜力充足。对比已经上市的 Seria、Can Do 和 Watts 这三家企业。Seria 的现金储备状况大幅优于 CAN DO 和 WATTS，2020 财年末现金为 422.88 亿元，经营活动产生 的现金流为 162.02 亿日元。同期，CAN DO/WATTS 现金留存分别为 41.9/60.75 亿日元，经营活 动产生的现金流分别为 26.13/22.79 亿元。稳定的现金储备，强大的经营性现金流支撑，使得 Seria 的现金储备状况大幅优于同业公司。同时，考虑到 Seria 的单店开店成本仅为 4000 万日元，其扩张潜力充足。1.2 严格控制成本，盈利能力优秀毛利率超 40%，净利率超 6%，盈利能力优秀。由于百元店使用百元均价定价法，终端价格固定， 因此盈利只能通过控制成本实现，但是控制成本又可能对商品质量造成负面影响。Seria 在成本与 质量方面实现了理想的平衡，通过海外采购、大额采购、现金结算、盈亏品类搭配等方式，实现了 超过 40%的毛利率（零售业态中极高的水平）。从近几年趋势来看，Seria 正在缩减毛利率相对更 低的食品在商品结构中的比例。适应日本国情大量采用兼职员工，压缩营运成本。截至 2020 财年末，Seria 共有 434 名正式员工， 10411 名临时员工。由于日本人力成本较高，通过大量雇佣临时员工，Seria 可以将人工费用控制 在 14%左右的较低水平，从而使得公司整体营运成本维持在 33%左右。1.3 严控供给侧质量，把握需求侧变化精选 SKU，保证商品价低质优。相较于 DAISO 超 7 万件 SKU，Seria 的 SKU 总量仅为 2 万件左 右，通过高效的库存分析系统，保证在架产品适销对路。商品涵盖家居饰品、厨房用品、美妆品、 文具、手工艺品等多个领域，能够满足各年龄层消费者差异化需求。Seria10%的产品为自有品牌， 主要发挥品牌作用，另外，Seria 与超过 180 家供应商保持密切合作，大部分商品研发部门与供应 商共同设计研发，保证产品质量。Seria 为供应商提供更好的结算条件，多采用现金结算，应付账 款周转率可比公司最高，也帮助公司进一步压缩采购成本。满足差异化需求，精准定位核心客群。相较于其他百元店，Seria 更关注女性消费群体。一方面在 店铺设计上，Seria 门店明亮、精致，商品陈列采用适合女性身高的低层货架；另一方面，在商品 开发方面注重外观设计，通过 POS 系统反馈顾客意见，产品兼具美观和实用性。Seria 也会根据 季节变化推出各类限定商品，定期举办上新和推销活动，提升门店吸引力。Seria 在 JCSI 顾客满足度调查中评分逐年提升，并始终保持百元店行业第一。商品更新迭代频繁，提升复购率及消费粘性。Seria 每月上新产品 500-700 种，可以有效吸引消费 者，提升消费粘性和复购率。公司自 2004 年起引入销售终端分析程序 POS 分析消费者需求和喜 好程度，根据实际消费趋势与制造商紧密合作，有针对性地开发新商品，及时关停滞销商品生产线， 保证商品的快速流通，有效降低库存压力。不断改进商店支持系统，实现门店效率优化。Seria 是百元店第一个引进实时 POS 系统的品牌， 通过系统的进行销售、存货预测以及和实际库存对比调整，实现高效的商品订购和存货管理。Seria 还开发了劳务调度系统和一键式订购支持系统，由总部进行人力资源管理和订购管理。一方面精简 门店日常工作量，基层员工能够集中于客户服务上；另一方面，门店管理不必依赖单个员工的经验 或直觉，提升管理效率。受益于全方位的门店支持系统，Seria 商品生产、配送以及门店展示等多 个环节运营效率显著提高。2、良品计划：全球化、多元化发展的品牌连锁2.1 门店全球化布局，公司增长稳健百货自有品牌起家，发展成为全球知名连锁杂货品牌。良品计划（无印良品母公司）是全球知名的 日本杂货品牌，最初为 1980 年西友百货推出的自有品牌，主营生活杂货及服饰。坚持“因为合理， 所以便宜”的品牌理念，在二十世纪后期日本经济陷入低迷时期迅速发展壮大，1989 年良品计划 从西友集团独立，2000 年于东京证券交易所第一市场部上市。截至 FY2020 末（公司于 2020 年 调整财年跨度，FY2020 财年包括时间为 2020 年 3 月-2020 年 8 月），良品计划在全球拥有 965 家各类型门店，营业收入规模达到 1789 亿日元，净利润达到 169 亿日元。FY2019 年营业收入规 模达到 4378 亿日元，净利润达到 233 亿日元。全球化发展战略清晰，多年布局后业务遍布全球。良品计划集团业务包含杂货门店、餐厅、酒店等， 覆盖全球近 30 个国家和地区。MUJI 杂货门店作为公司主力业态，也已经形成了全球化的布局。 从公司战略层面来看，全球化发展的思路清晰，MUJI 自 1980 年形成自有品牌，1989 年独立为公司开始运营，从 1991 年起就走出日本，开始全球性的扩张。公司在 2008-2012 年进入东亚市场， 基本完成了主要国家的覆盖。除此之外，MUJI 也已经逐步将门店拓展至西亚、南亚、大洋洲等地 区。2.2 多元化发展路径，“去品牌”的品牌定位清晰产品矩阵丰富，多品类同步发展。良品计划集团营收主要围绕服饰、生活杂货、食品三大品类。 MUJI 作为集团最主要经营单位，产品主要聚焦于服饰及生活杂货，营收占比接近 90%。服饰类 占比集团收入约 40%，其中包含男士、女士、婴童、饰品等品类。生活杂货占比集团收入约 50%，其中包含家居、室内、家具、日用、美容护肤等品类，美容护肤品占比生活杂货比重约 30%，是最为重要的细分品类。从产品结构上看，良品计划所囊括的品类几乎涵盖了消费者日常 所需的可选品及必选品（包括食品）。独特品牌定位，场景式消费体验传递生活理念。良品计划自成立初期起坚持“精选材质、修改工序、 简化包装”的原则，弱化品牌 LOGO，以“去品牌化”为主要特征，不追求流行趋势，回归产品的 本身价值，减少生产流通过程中各环节的浪费，提供合理低价的产品。良品计划在不断尝试跨界创 新，2000 年进军餐饮业，开设第一家 Café&meal MUJI，扩展消费场景。此外，在原有杂货业态 的基础之上，MUJI 仍在持续拓宽自身经营门店的丰度和专业度，“MUJI+X”类型的新型业态不断 被开发创造。这其中包括在机场、高铁站的 MUJI to GO；专售香水、化妆品的 MUJI Beauty；主 题书店类型的 MUJI Book；采用点餐制，适宜家庭餐饮和聚餐的 MUJI Dinner；房品全部采用 MUJI 旗下产品的中高端酒店 MUJI Hotel。基于集团公司独特的品牌定位，MUJI 通过创造场景式消费体 验来不断拓宽对接的消费群体，并通过传递生活理念非方式加深与消费的绑定程度。3、对比日企，名创优品成就中国杂货零售龙头3.1 核心差异：名创优品具有特色的加盟模式名创优品门店以加盟为主，轻资产快速扩张。对比 Seria 和良品计划，两者加盟店的比例均较低， 名创优品 2015 年起开放加盟模式，门店规模迅速扩大，截至 2020 年底，国内共有 2768 家门店， 其中加盟店 2763 家，以每家门店 75 万的货品保证金计算，公司货品保证金累计达到 20.7 亿元， 充足的现金流帮助公司更好地实现产品和供应链升级。另外，名创优品的加盟模式属于其独创的 “零售伙伴”加盟模式，结合了传统加盟模式和直营模式的优点，在以轻资产扩张的同时，保证了 对门店和品牌力的掌控。具体来说，在零售伙伴模式下，加盟方选择合适门店地址后与名创优品签 订三年合同，除初始投资外承担店铺日常运营支出，名创优品则负责货品成本及后台运营等其他费 用，加盟方不享有门店运营权从而保证了总部对门店的强管控。（1）货品保证金制度：加盟方在加盟时需向名创优品支付一次性的货品保证金（单店 75 万 元），此后每次门店进货加盟方无需支付货款，库存压力和市场经营压力由名创优品承担。 合约期满后，名创优品将全额退还保证金。（2）次日分成制度：名创优品制定了明确的利润分成政策，每日营业额（扣税后）38%（食 品类分成率为 33%）将于次日转入加盟商账户。在特殊加盟模式的商业模式中，中性假设下，公司毛利率 27.4%。我们以单店年营业额 550 万元 的门店拆解上单店模型。对于成熟门店，加盟商在门店装修、保证金方面初始投资约为 40 万元， 货品保证金 75 万元在 3 年合作到期后可返还。经测算，门店端的营业利润率可以达到 26.9%。从 名创优品视角进行进一步拆解，公司在中性的假设下可以实现 27.4%左右的毛利率。由于特殊加盟模式，名创优品毛利率低于 Seria 和良品计划，净利率高于 Seria 和良品计划。基于 名创优品的次日分成制度，门店端的营业收入按照 68%的比例分成后才计入公司收入，但是产品 的营业成本全额计入公司成本，降低了毛利润水平，故公司的毛利率相对于以自营为主的 Seria 和 良品计划更低。但是另一方面，由于租金、摊销、人工等实际在运营过程中产生的费用均由名创优 品的加盟商合作伙伴承担，故公司的费用开支较 Seria 和良品计划更低。综合以上两个层面，在这 种特殊加盟模式之下，名创优品相较于 Seria 和良品计划能够实现更高的净利率水平，具备更强的 盈利能力。3.2 优质特征 1：低价为锚，高周转高效率聚焦生活杂货，低价是核心竞争力。从核心产品品类来看，名创优品与 Seria 产品均为生活杂货， 主要提供包括家居用品、电子电器、文具礼物、包袋配饰、休闲食品等 11 大品类。Seria 作为日本 第二大的百元店，“低价”是产品最为显著的特征，在这一层面，名创优品虽然不是典型意义上的 中国“十元店”，但是也为用户提供极具性价的商品，通过价格层面的吸引力获得消费者的青睐。 除此之外，针对于低价对利润端的压力，两者也均采用与知名 IP 联名的方式，提升一部分产品毛 利率。低价为锚，抢占消费者心智，是名创优品与 Seria 非常具有一致性的战略打法，从事实上看， 这种战略也展现了极佳的效果。良品计划通过“去品牌化”实现了品牌化，但是价格层面在中国存在一定劣势。良品计划最初的战 略思路是通过“去品牌化”减少流通环节的各种附加价值，回归产品本质。但是，在经过多年发展 之后，MUJI 本身作为一个“去品牌化”的品牌开始出现品牌溢价，在中国出现了水土不服。自 2014 年开始，无印良品推行“新定价”措施，截止 2019 年良品计划在中国已经进行了 11 次降价。快周转、高效率降低库存压力，名创优品与 Seira 接近。在存货周转方面，名创优品和良品计划的 差异更为明显。名创优品强调快周转，通过高效的供应链实现商品的 21 天全周转；产品研发方面， “711”战略使得公司每周都有新品，通过不断推陈出新提升门店吸引力。快周转和高效率，使得 名创优品和 Seria 在毛利较低的情况下也能实现相对较高的净利率。而良品计划则是典型的 SPA 模式，所有产品都经过长周期的研发、反馈、生产，产品推新速度较慢，存货周转天数明显较名创 优品、Seria 高。3.3 优质特征 2：全球布局，快速展店，打开空间我们认为，在门店扩张方面，名创优品集合了 Seria 和良品计划的优质特征。Seria：注重密集布店，扩店速度较快，与名创优品具有相似性。名创优品自成立以来维持着较高 的新店增速，截至 2020Q4，国内外门店共计 4,514 家，除去疫情影响外，名创优品在海外每季度 扩店超 130 家。根据公司规划，未来名创优品还将在国内三、四线城市快速展店。Seria 开店思路 与此一致，截至 FY2020末，国内门店共计 1,679 家，仅东京都内门店达到 84 家。良品计划：开店不重速度重成功率，全球化的布局策略与名创优品具有相似性。良品计划开店对于 成功率更为看重，严格根据标准开店手册进行量化打分，达到标准（B 级以上）才能开店。截至 FY2020 末，良品计划全球门店仅为 1,033 家。良品计划门店全球化的布局策略与名创优品具有相 似性，在稳定国内市场的基本盘之后（收入占比均接近 70%），两者均有较高比例的门店位于海外。进一步对比两者的海外营收，名创优品在欧美的收入占比已经超过了 15%，但是良品计划仅 达到 3.7%，名创优品在发达国家的布局也取得了不错的效果。 现阶段两家企业在海外的门店比例 和收入占比仍未达到匹配，这意味着两者在海外的运营仍然具备进一步优化的余地，成长的天花板 可以被进一步打开。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

（如需报告请登录未来智库）一、报告概述近年来，无论经济形势如何变化，我国零 售业始终保持着较好的增长态势，2018年 我国社会消费品零售总额高达38.1万亿元 ，同比增长8.9%；截至2018年底我国零 售业经营单位共有2080万个，零售业从业 人员逾5000万人，占全国总就业人数的比 重超过7%。网络零售和电子商务的强劲 发展势头也驱动着创新商业模式的诞生， 零售业正不断焕发着新的活力。未来，连 锁零售业仍将追随着互联网产业技术革命 的浪潮，迎接新一轮颠覆性的行业变革。本报告核心观点如下： 未来五年，多项新兴科技将出现高速 增长并获得广泛应用，以数据、算法 和计算能力为关键要素的核心科技与 零售产业不同环节的融合加深催生出 越来越多具有实用性和专业性的零售 科技，也使得零售产业的数字化转型向着更加 智能化、普及化和深度一体化的方向发 展。 组织的活力是连锁行业变革的要务 之一，构建敏捷组织是大势所趋， 这种弹性的组织根据客户、产品或 是市场的需求成立团队，由相关领 域专家带领，拥有明确的团队任务 和强有力的团队负责人、高度的授 权、强大的沟通能力、以及快速的 信息流，能够推动技术应用的孵化 和产品的快速迭代。 零售业的发展使数据应用能力在连 锁行业人才能力体系中的作用越来 越大，连锁行业未来可能新增的职 能基本上都以全面数字化为核心展 开，企业在新增职能中培育数字化 的基因将逐渐影响相关岗位设计。 连锁行业未来的五大新增职能分别 是： 通过估算推测，目前零售业的人才需 求总量每年为534万，尤其对基层的门 店管理岗位需求量很大，而全国开设 连锁经营管理、工商管理、市场经销 、物流管理、会计、电子商务等商科 专业的在校生总数约为500万人（仅含 高职和本科院校），毕业生的工作与 专业相关度约为66%，一年内的离职 率约为40%，人才供给数量乐观估计 每年有57万人，人才缺口至少为477 万人。人才供不应求是连锁行业的现 状。 在数字化转型的背景下，企业对于不 同层级的人才所需提升的岗位能力各 有侧重。高层管理岗位的核心能力是 整合资源能力，中层管理者需要更强 的数据挖掘能力，而对于基层员工来 说，满足客户体验与提供服务成为了 最受关注的能力项。 针对招聘难、招聘贵，连锁经营企业 已经开始思考灵活用工等新型人才招 聘方式。连锁经营企业的淡季、旺季 相对明显，灵活用工的出现能够解决 企业的工作量波动，从而实现成本的 节省。作为主流劳动力的千禧一代， 对于灵活就业的接受度高达84%。 我国的灵活用工虽然没有像部分发达 国家一样完全的体系化，但是随着灵 活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，对于连锁经营企业来说具体 未来的发展方向可以是思考哪些岗位 可以使用灵活用工，区分界定灵活用 工和正式用工人员的工作内容。 大部分连锁经营企业关注员工的长期 发展，希望能够优化员工的人才培训 体系来提升员工的专业能力。目前比 较常见的是为员工提供针对特定职能 和岗位的专业技能培训，此外，一些 业务相对复杂的大型连锁企业也建立 了属于自己的企业大学。对人才进行 多方位的培训，如中高层领导力课程 和数字化人才培训。在数字化驱动连 锁经营企业改革的今天，为员工设计 一套多样化、多层次的培养方案将更 符合培养复合型人才的路径。 保持有竞争力的薪酬给付水平一直是 连锁企业用于人才激励的常用方式。 调研发现，64.37%的企业正在实施 或已经实施重新设计薪酬固浮比，调 整浮动奖金比例，使之挂钩公司及个 人业绩表现。大部分连锁经营企业开 始关注员工的培训发展， 不仅仅希 望增加吸引人才的筹码，同时也起到 保留人才的目的，与人才建立长期的 相互发展关系。 未来校企合作将成为连锁行业人才发 展的重要途径。报告总结了企业与院 校开展校企合作中的六大关键要素： 明确各方需求实现互利共赢、制定兼 顾稳定性与灵活性的培养计划、创新 丰富培养方案、做好培养过程中的评 估工作、为学生提供多元发展道路、 人才培养模式适应数字化转型需求。 与此同时，企业若能利用各类外部资 源，布局人才发展生态链，进一步拓 展校企合作的深度，将会大有裨益。 展望未来，HR的自身转型也将从传 统的分模块工作模式转向职能整合和 数字化体系建设模式。连锁行业将借 助数字化能力高效整合人力资源体系 ，企业人力资源管理可以借助数字化 的技术和思维，构建以“员工为中心” 的人力资源管理体系。同时，未来工 作模式也将发生变革，数字化发展趋 势将引发部分岗位的调整甚至消失， 有些新的岗位将会出现，人与机器组 合、全职与临时工组合抑或是众包机 制，正在塑造着新的劳动力群体；远 程办公、弹性工作制、灵活用工在技 术与业务深度融合的未来也将成为可 能。二、技术创新对连锁行业的颠覆作用2.1 技术创新是未来商业变革的核心驱 动力 科技进步是目前推动商业变革的核心驱 动力，也是多个产业和行业数字化转型 的基础，通过云计算、大数据、人工智 能等多项技术的演进迭代，使得技术创 新能够围绕消费者的需求和应用场景进 行融合应用，进而重新定义未来商业模 式。在以消费者为中心的新生态中，如何更 好地与消费者对接互动并及时高效地满 足消费需求，是连锁零售市场参与者关 注的核心问题。在连锁零售行业转型和 融合的趋势下，科技进步赋予市场参与 者更多有力的手段来满足消费者需求并 提升经营效率。那么哪几项关键的核心 技术将可能为连锁零售行业带来颠覆性 变革？德勤研究认为，云计算、人工智能、大 数据、物联网、生物识别等技术共同构 成了零售科技的底层，通过技术之间的 聚合和一体化，形成服务于零售行业转 型的技术解决方案和技术体系。与此同时，与整体科技发展协同进步 的底层基础技术（如硬件技术、通信技 术等）的发展反向赋能上层科技应用， 与上层技术应用共同形成新的技术体系 ，作用于多样的应用场景。阿里研究院数据显示，2020年前后， 多项技术有望迎来集中式爆发，其中大 规模机器学习、智联网、5G、人机自 然交互等细分领域科技对商业的影响尤 其值得关注。同时，德勤与MHI进行 的一项全球企业调研显示，从全球范围来看，部分先进的科学技术如云计算和 存储、传感器和自动识别、库存和网络 优化、机器 人和自动化都已经获得了 普遍的认可和使用，并成为企业优化和 创新的重要推动因素。而可穿戴和移动 技术、预测分析、3D打印、物联网、 无人驾驶等新兴科学技术也将在未来五 年出现高速的增长并得到更加广泛的应 用。2.2 连锁企业不断探索数字化全渠道 融合和智能管理运营 从零售科技的实际应用来看，目前零售 科技的发展和应用主要围绕数字化全渠 道体验和智能管理运营两个方面展开， 旨在从前端更好地触达、互动和服务消 费者的同时，进一步提升产业链整体资 源的运作和协调能力。数字化全渠道融合 在未来零售的背景下，除传统的实体店 之外，电子商务以及多元化的线上服务 和应用已经成为重要的消费者触点和入 口，并越来越多地承担起前端的营销角 色。数字化的渠道和触点也要求市场参 与者能够一致地统筹线上线下的资源， 并对多维度的数据进行储存、汇总和分 析，从而使整体表现得到提升。为了在 每一个节点更好地触达并服务消费者， 市场参与者需要借助新的工具和方法来 把握消费者动向和消费需求。以阿里巴巴的全域营销为例，阿里巴巴 几年前发布了全域营销的方法论，随后 顺利推出能够为品牌和代理商服务的产 品矩阵，通过数字化的手段去维护、加 深、触动品牌和消费者的关系，实现数 字化品牌消费者关系管理。简单来讲， 全域营销的体系是以消费者为中心，以 数据为资源和手段，以数据银行为底层 中枢，进行全链路、全媒体、全数据和 全渠道的营销方式。借助全域营销的体 系和数据银行的支持， 品牌商能够对 线上和线下的消费者形成系统性、持续 性的认知，并且进行针对性地服务。在渠道融合方面，不仅需要数据流的贯 通和实时的流动，更需要解决的是实体 环境中数据的采集和整理。由于线上线 下的渠道不再割裂，因此线上线下的资 源、消费者都需要进行统筹管理，来实 现资源的最佳调配。物联网、人工智 能、移动支付等相关科技的发展为线下 的数字化提供了有力的支持，以门店数 字化为例，为商品搭载RFID、在门店 中铺设基于物联网技术的感应设备、 利用机器视觉来进行消费者行为捕捉、利用 智能终端与消费者建立互动等技术的发展应 用，都是目前市场参与者进行的尝试方向， 一方面提升了线下数据的可得性和丰富度， 同时也能够在特定环节提升消费者的购物体 验。智能管理运营 在零售行业持续的转型中，传统的以产 品、库存、渠道、门店为中心的零售逻 辑已经逐渐转变为以消费者为中心， 以数据和科技为驱动力，以运营和服务 的竞争来争夺消费者资源的新逻辑。因 此，市场参与者不仅需要借助数据和科 技手段来重塑消费者的消费体验，还需 要对整体的管理运营进行深层次的优化 和提升。而供应链管理是连锁零售行业 智能管理运营转型最重要的课题之一。德勤认为未来零售供应链运营模式将按 照目标客户和服务需求，进行供应链的 细分及复合，业务流程标准化且可配置 ，实现对不同购物场景的无缝支持， 使消费者在购物过程中享有多种购物方 式的选择。同时，运营机制和绩效评价 体系鼓励跨渠道合作和资源共享，与上 下游关联方伙伴的数据共享，产品跨渠 道可视、可售、可发、可退。未来供应链的设计注重服务和柔性，而 不单单追求经济规模。基于数字化平 台，构建数字化供应链网络，通过数字 化技术记录、分析商品采购到交付端到 端数据信息，持续性优化联合设计、新 品测试、库存优化、物流透明、质量追 溯，改进内部和外部仓储和物流网络， 优化和创新供应结构和生态关系，保持 快速高效供应。端到端的供应链运作及 系统适应多批次、少批量、精准和快速 时效、定制化、个性化等多样的零售服 务需求。从目前零售科技的发展和市场中的应用 情况来看，科技对零售业的重塑正呈现 出六大主要变革趋势：技术创新在促进连锁行业变革与发展的同时，也对连锁企业人才需求结构提出了新的要求，为了解新的连锁企业人才需求结构， 我们进行了深入的调研，本次调研主要聚焦于专业类/基层类岗位的人才吸引策略，着重研究连锁行业对中层/基层人才需求的数 量和质量情况，结果分析见下一节。三、人才需求结构3.1 人才数量和结构都面临需求升级3.1.1 人才需求数量及新岗位的产生从传统用工模式来看，连锁企业目前主要采用外部招聘的方式吸引中层/基层的优秀人才。在接受调研的企业中，针对专业类 岗位的主要招聘渠道有社会招聘、内部培养，针对基层类岗位（如门店运营）的主要招聘渠道是社会招聘和校企合作。而针对 高管类岗位，大多数企业都采用社会招聘和内部培养相结合的人才引进机制。调研结果显示，连锁企业对专业类岗位人才的年度需求量中位值约为50人，对基层类岗位人才的年度需求量中位值约为430 人。下图列出了连锁行业需求量最大的前十大岗位群，目前人才需求量最大的岗位群集中在基层，其中门店店员和管理的岗位 人才需求量是最大的，而运营类、采购类和电商类也存在一定的人才缺口。企业高管在访谈中也提到，优秀的门店员工是连锁 企业十分渴求的，而如何能够留住基层员工也是连锁企业所共同面对的问题。3.1.2 企业对人才能力的要求发生变化 在数字化转型的背景下，企业对于人才能力的要求也在需要适应数字化的发展趋势。同在企业内部，对于不同层级的人才所需 提升的岗位能力各有侧重。高级管理者是企业的掌舵人，他们影响着企业的战略决策。调研数据显示，高管类岗位最注重的两个能力项分别是资源整合能 力、团队管理和激励，但对团队管理能力的关注度较过去有所下降，而企业对高管的资源整合和趋势洞察两项能力的关注度提 升显著。此外，企业较过去更加注重高管的商场决策能力和战略前瞻能力。企业高管的资源整合能力首先体现在跨 企业内不同业务和部门，识别和挖掘数 字化转型驱动者，并从公司层面形成统 一数字化领导力组织，从而推动公司内 部数字化转型目标的实现；在实现内部 核心流程数字化的同时，探讨业务与技 术融合对连锁行业运营模式创新的影 响，通过变革组织和管理模式，提前协 调内部资源，布局业务环境，助力新商 业模式的落地和规模化。其次，企业高管不仅要做团队内的领导 者，也要成为团队外资源的开拓者，在 对接和贯通行业上下游合作伙伴的数字 化平台，构建业务生态系统方面发力。 数字化时代的企业战略与决策需要高层 管理者放眼全局，敏锐洞察行业的发 展趋势并发挥资源整合的能动性。业 务资源整合方面一些实体零售商已有先 例：2015年永辉超市入驻京东到家， 开始借助京东的线上渠道实现业务拓 展，京东也从永辉超市获得生鲜业务的 支持；同年，阿里巴巴与苏宁云商展开 合作，双方打通了渠道、物流、会员 等多个领域，完善了数据和信息咨询的 通路。企业数字化转型的中流砥柱是拥有技术 能力的专业类员工。对于专业类岗位， 企业当前最关注，同时关注度提升最快 的能力是数据挖掘分析。零售企业在当 前环境中取胜的三个核心维度——数字 化全渠道、数字化供应链网络和零售分 析，三个核心维度的实现所需要的正是 拥有技术能力的专业类员工从生产端 到消费端的全链路数据挖掘分析能力的 支持。调研数据表明，企业对现代运营能力的 关注程度较过去也显著提高了。现代运 营注重“人、货、场”多维度整合的运营 能力，而非传统以产品为中心的生产 管理模式。由此可见，不仅是专业类技 术岗位，门店运营管理、品类管理等企 业中层管理者在进行决策时也越来越依 赖其数据敏感度和量化决策的能力。访 客数、浏览量、转化率等指标的有效性 及其背后的商业判断也在随着所处行业 及企业自身发展的不同阶段而灵活调 整，零售行业当前线上线下双向融合的 业态也对中层管理人员提出更高的期 待。某知名体育用品连锁企业在公司内 公开招募非IT专业但是工作中需要了 解编程知识的员工，已经成功举办了两 期“编程学院”项目，要求参与者在项目 结业时提交自己的作品，通过每年一期 的编程培训课程，为更多员工创造学习 实用编程技能的机会，并且将编程的知 识带到工作中去，在转换业务需求的时 候工作更顺畅。过去两年这个项目在公 司内获得非常好的反响，也达成了企业 有意培养非IT员工的数字化思维来帮 助他们适应行业发展趋势的初衷。企业所注重的基层类岗位能力矩阵中，市场营销、客户服务、客诉及危机处理排名 前三，其中对客诉及危机处理能力的关注度较过去有所提升。整体来看，企业对基 层类岗位的能力要求变化不大，但随着人们的消费理念逐步由价格驱动向 品质和消费体验导向转变，现代零售业是以消费者为核心的，由传统的商 品营销向体验营销转型，这也影响着基层员工的工作内容和方式，企业在 追求科技发展的同时，需要立足零售行业服务的本质，对于基层员工更注 重“服务意识”。某3C类电子产品的公司，在从传统产品零售向服务型零 售转变的过程中，希望能够迎合消费者注重消费体验的诉求，因此注重培养 门店员工的客户行为观察、人际沟通、情绪管理等软技能，从而为顾客提供更具温 度的服务。观远数据是一家专精于零售连锁行业， 为客户提供智能数据分析和商业决策方 案的科技公司。观远数据CEO及创始 人苏春园先生也从专业技术的角度提供了一 个可行的数字化人才能力分级思路： 未来 企业的基层员工只需要明确各项 数据指标 的含义并学会系统端的基本操作，即可完成 数据搜集和录入工作，而指标筛选及基于 数据分析的商业决策将由企业高管和中 层来负责。梯度化的能力分级能够帮助企业 合理设定人才发展的目标，并为不同层级的 员工制定不同的能力发展计划。纵观连锁企业对于员工能力的综合 要求，创新应变（54%）和持续学 习（40%）是企业当前最关注的两 项能 力。企业如何才能为员工创造 自主学 习、持续学习的平台以适应 快速发展的数字化转型需求，培育人 才的数字化基因？在与国内领先的洗 衣店连锁品牌公司的访谈中了解到， 在技术与商业深度融合的今天，该公 司也在不遗余力地用技术赋能员工。 尽管基层员工分布在全国各地，公司 布局了远程门店管理系统和远程会议 系统，为员工营造了数字化的业务场 景，同时提供了一个开放的线上学习 平台，使员工能够在任何时刻自行搜 索、自主学习。能力发展是连锁企业需要持续面对的课题之一，如下表所示将能力测评与人才发展联动起来，并根据业务的实时变化重新定义 和建立能力模型及发展方式是连锁企业的人力资源从业者的普遍选择。可以预见，在数字化转型的驱动下，未来数字化人才以 及具备数字化思维的员工将获得更好的发展空间和待遇，也更容易获得企业的青睐，同时为了适应快速发展的数字化转型需 求，企业将为员工提供持续学习和发展的机会，主动培育组织的数字化基因。3.2 市场人才数量未能满足行业需求 3.2.1 教育机构面向连锁企业的专业 课程设置及供给量情况 再从供应端看，通过估算推测，目前零 售业的人才需求总量每年为534万，尤 其对基层的门店管理岗位需求量很大， 而全国开设连锁经营管理、工商管理、 市场经销、物流管理、会计、电子商务 等商科专业的总在校生约为500万人（ 仅含高职和本科院校），毕业生的工作 与专业相关度约为66%，一年内的离 职率约为40%，人才供给数量乐观估 计每年有57万人，人才缺口至少为 477万人。近几年为了应对连锁零售行 业的新变化和新需求，职业院校针对连 锁经营管理相关专业的学生增设了一些 新课程，如零售数据分析与应用、零售 数字化营销、网店管理与运营、新媒体 技术等。行业的变革需要人才的更新， 许多职业院校在访谈中提到，未来连锁 行业需要更多的复合型人才，培养方案 中实用技能与综合素质并重，适当引入 领导力培养课程，都将对学生长期的职 业生涯发展产生积极的影响。数据估算表明，对于一些知名企业，校企合 作输送的人才比例可能达到42%， 职业教 育机构为连锁企业提供了近半数的专业 人才。但也可以发现连锁行业对人才的 吸引依然存在一些挑战： 学生对连锁品牌的认知度不够、对行业的认 同感不高，导致其求职积极性降低。另一个 问题是尽管校企合作的对口就业率一直保 持在较高水平，但若无法提供具有竞争 力的薪酬计划，定向培养的人才在未来 2-3年的流动性也很大。3.2.2 教育机构对于行业人才新需求 的理解和应对 为了应对连锁行业人才吸引的上述挑 战，连锁企业针对热门岗位会采取一些 独特的招聘手段。首先，薪酬竞争力水 平不但是打赢连锁行业人才吸引战役的 的一项重要因素，同时无法提供具有市 场竞争力的薪酬也可能成为人才流失的 主要原因，因此为候选人申请超过公司 现有架构的基本薪酬成为企业的首要 选择。其次，校企合作会成为未来企业吸引人 才的重要途径，职业教育机构将为连锁 企业输送大批专业性人才，而企业需在 合作中发挥更多的主体性，帮助学生实 现从学校走向企业的零距离对接，并为 他们铺设一个更有前景的职业蓝图。C 公司是国内的一家大型连锁零售企业， 在开展校企合作时打破了以课程开发和 店铺实习为主的常规模式，把零售小 店引入校园，聘请在校生做店长，帮助 他们学习公司的配货分析和商业智能系 统，支持他们自主制定经营计划，在实 践中掌握“进销存”的流程管理。这种创 新模式的推行收获了成效，学生从被动 学习转变为真枪实战的演练。此外，企业对核心岗位人才和优质人 才，如果希望其长期留任，也会采取授 予候选人长期激励的方法增强人才吸引 力。探索多样化的雇佣方式也是企业可 能采用的人才吸引手段，企业招聘时搭 配更加灵活的雇佣方式，根据需求的峰 谷期制定不同的用人计划，既能够快速 应对业务高峰，也可以有效控制人力成 本效能。四、组织与职能随着新技术的应用，新零售快速的发展以及与之相适应人才结构需求的变化，根据调查研究结果，我国连锁企业在组织与职能 管理方面也有较大的变革：4.1 “中国式合伙人”是大势所趋 《德勤全球人力资本趋势报告》连续两 年以“未来组织的设 计”作为开篇，探 讨组织的未来将走向何方。目前，组织 变革已然成为全球企业最重视的转型计 划之一，对于连锁行业亦是如此。瞬息 万变的市场和快速迭代的技术迫使企业 需要建立一个能够即时响应外界环境变 化的组织架构， 这个组织具有持续创 新的驱动力，能够不断改善产品和服务 ，并且比以往任何时刻都更加贴近客户 。那么面对行业商业趋势的变化，传统组 织将如何变革以持续支持企业业务需 求？权力集中导致决策流程拉长，职能 部门分化缺乏灵活适应跨领域创新业务 的能力，这是传统连锁企业金字塔式组 织架构的弊端，未来的组织设计必须在 提升速度、增强灵活性和提高适应力等 方面加强，从而在商业竞争中获得胜 利。德勤发现，传统企业正在向以产品 和客户为中心的组织方向发展，并开始 构建一种动态的组织结构，这种网络赋 予团队足够权力的同时，也使组织成员 间的沟通协调更加高效顺畅。“团队网络”这种新型模式是最常见的敏 捷组织形态之一，敏捷组织的概念最早 发轫于互联网等新兴行业公司以实现产 品的快速迭代。近年来传统行业也开启 了信息化、智能化发展的道路，敏捷组 织成了大势所趋。这种新型的组织模式 拥有明确的团队任务和强有力的团队负 责人、高度的授权、强大的沟通能 力 、以及快速的信息流，目前正横扫全球 的企业和政府组织，其遵循以下基本原 则：敏捷组织在不同公司内的运行模式也可能有差异的，下面通过两个案例来阐释敏捷组织是如何在公司内部推行并为企业创造价 值的。从这两个案例中可以发现，敏捷组织大 多数都遵循“大平台，小团队”的设计原 则，冲锋陷阵的小团队背后是强大的后 勤中心所提供的标准化支持。尽管有大 量的组织变革正在发生，目前传统的和 敏捷的组织架构将会继续共存。职能型 组织并没有消失，它们只是整合成为了 “服务中心”“交付中心”“卓越中心”。为 了保障敏捷组织的运营，许多职能部门 如IT、人力资源和财务等必须进行重 组来支持敏捷团队的运作。国内连锁企业在组织敏捷化的变革趋势 中也有所行动。某大型连锁百货企业近 几年采用“组织裂变”策略打破层 级制、职能 化的藩篱，提升了组织活 力。2014年该企 业将核心业务群整合， 划分到全国的四个区 域下管理，同时并行的三个新业务单元实行 业态专业化运营；2015年超市业务又从 区域管理中划分出来成为独立单元，充 分发挥了整合服务和质量管理的优势； 2017年电商业务部升级为“数字化经营 中心”致力于研究开发未来零售产品， 在业务前端进行项目孵化，并成功推出 一系列的智能服务产品。未来这个数字 化经营中心将成为孵化创新项目的“企 业大脑”。连锁企业在组织上充分赋权，自建 “小 团队”可以缩短流程节点，快速响应企 业内外部的发展需求。可以肯定的是， 传统的自上而下的等级制组织架构越来 越受到挑战，现在越来越多的企业重新 审视传统的组织架构、授权团队、落实 负责人，并试图营造一种共享信息、愿 景和使命的文化氛围。当然这也对企业 的人才储备提出了更高的要求。4.2 新生或重建，五大新职能 连锁企业的职能规划与其行业整体趋势 有着密不可分的关系，新职能的规划未 来将会指导连锁行业的岗位设计。目前 对于零售行业的职能规划而言，“全面 数据化”是不可回避的行业趋势，正如 德勤发布的《科技重塑零售业六大变革 趋势》所言“数据是未来零售中的核心 资源之一”。全面数据化趋势主要体现在两大方面， 智能管理运营方面和数字化消费者体验 方面。在智能管理运营是指连锁行业中常见的 数字化供应链、智能规划及管理和智能 战略。智能规划及管理和智能战略两方 面的数据化趋势影响相对平和，广泛地 适用于大部分企业，并不局限于连锁企 业。数字化供应链是零售数字化科技比 较成熟的表现之一，如近几年来涌现的 仓储机器人、智慧仓库、自助提货柜等 都是数字化供应链的相关产品，对连锁 企业的职能规划有着比较深远的影响。数字化消费者体验则与连锁行业息息相 关，其全面数据化主要表现在渠道融 合、数据化客户关系管理和金融服务。 渠道融合与“未来零售”的线上线下一体 化表现出的门店数字化、商品服务数字 化等，数据化客户关系相关的会员体 系，金融服务所涉及的移动支付、消费 金融等反射在职能规划上也比较明显。基于此，可以认定，全面数据化趋势， 对于零售行业的职能规划带来比较大的 改变。全面数据化为零售行业职能规划带来的变 化涉及到大多数企业内部的岗位，调研显 示数据分析类岗位成为行业新宠，与此同 时也有一些岗位正在逐渐消失。调研发现 了目前连锁行业的“三大新增职能类型得 票率1”“五大计划新增职能2”以及“五大可替 代职能3”。根据岗位群的梳理，德勤总结了未来连锁行业的“五大计划新增职能”和“五大可替代职能”：大数据分析：撬动企业的商业决策 数据分析职能在近几年悄然走红。德勤 与中国连锁经营协会之前共同发布的 《中国零售企业数字化转型成熟度评估 报告》一文中，高度评价大数据分析对 于连锁行业的重要性，“将来那些能够 灵活运用大数据分析帮助企业决策和了 解消费者、通过数字化供应链平台深度 把控上下游资源、以及实现线上线下全 渠道数字化贯通的企业才更有胜出的 机会”。随着全面数据化趋势的深化，大部分连 锁企业对大数据分析职能的依赖性也在 逐渐增高。很多连锁企业已经增设或者 正在计划增设数据类职能岗位。调研发 现，36.78%的公司已经设立了大数据/ 数 据分析/数据挖掘（数据类）的岗位， 另有 34.48%的公司计划设立数据类岗 位。常见 的连锁企业相关的数据类岗位包括消费者行 为研究、产品数据分析等等。以某知名服饰 连锁企业为例，该企业在招聘网站 上对数据分析师一岗所列出的具体 要求包括但不限于：（1）结合现有系 统，负责品牌自有平台会员/ 粉丝数据、营 销数据的整合，洞察品牌会员在全渠道的行 为；（2）定期提供各个维度的消费者画像分 析报告，并根据报告结果给予业务部门 消费者洞察；（3）辅助营销活动预热和触达，实现 精准营销，活动后期追踪数据结果，并 进行分析；（4）助业务部门季报，年 报的数据分析支持，并可以进行专题需 求分析如消费者生命周期分析，RFM 模型分析等等。可以看到此类岗位的职 能主要是数据收集、处理和分析等，通 过数据分析服务于企业的商业活动。综上所述，大数据分析职能相关岗位在 数字化快速发展的今天，成为了连锁行 业的一大重要岗位。运营管理：数据能力重构供应链、品 控管理和品类管理岗位职能，员工体 验设计应运而生 根据中国连锁经营协会发布的《中国网 络零售百强问卷调查》显示，大部分零 售企业认为他们面临的首要挑战是“供 应链管理与效率的提升”。德勤发布的 《中国网络零售市场发展研究报告》中 将“提升供应链效率”比作是现代零售业 创造竞争优势、开辟新的利润源的必经 之路。供应链相关的岗位包含了供应链 规划、物流规划等与数据息息相关的岗 位，通过数据的分析、规划， 可以为 企业选择缩减物流成本、增加物流效率 的路径。为了提升供应链管理与效率，大部分连 锁企业开始对部分供应链相关岗位的重 新设计和规划。首当其冲的就是采购相 关的岗位，调查显示36.78%的企业对 采购职能的相关岗位进行了重新设计和 规划，在所有岗位中位列第二。全面数 据化的趋势，要求采购职能的员工掌握 更高的数据分析能力，通过大数据平台 分析供应商数据、成本管理做到更合理 的统筹规划，同时因为数据化平台的出 现，采购这个职能可能只需要更小的团 队来完成相应的工作。其次是物流相关的职能，有近30%的公 司对其进行了重新规划设计。物流相关职 能的变化在商超百货这些连锁企业中表现 的更为突出。在数字化消费体验渠道融合 之前，大部分商超百货以线下门店为主， 物流主要针对企业与供应商与门店之间， 但随着线上线下一体化的加深，企业需 要 开始考虑与顾客的物流对接，一些新增岗 位随之而生。以某知名连锁商场为例， 该企业于推出“XX到家”业务之后，开始提 供商品送货上门服务。于此相配套的，在 供应链配送环节，门店开始配备相关的配 送员岗位，专职负责对接与顾客的配送业务。无独有偶，另一知名连 锁电子产品公司也是在推出网上业务之后 开始建立自己的物流中心，增设对接顾客 的快递员。有44.83%的企业表示已经供应链规划 （供应链类）一职，除此之外可以看到 一些新增岗位，诸如物流规划与数字化 优化、配送运营分析都得到了接近 30% 的企业的重视。随着供应链管理智能化程度的加深，智 慧物流、物流仓储自动化的发展，自动 分拣、仓储机器人等业务已经开始广泛 投放使用。随之而来的就是传统的仓库 工人、物流计划等岗位的消失。调研发现，在“公司是否考虑使用数字 化科技替代的岗位中”，物流计划以 37.93%的得票率占据榜首，成为连锁 行业公司最可能被数字化科技所取代的 职能类岗位。物流计划由于可以使用大 数据智能分析，智慧物流等数字化科技 所执行，相比传统人工规划更加节省时 间的同时，因为数据的即时性，可以保 持动态更新，可以达到更高程度的风险 规避，高效且安全，可以完美取代人工 的物流计划一岗。同时也有26.44%的公司认为，仓库相 关的职能类岗位可以被数字化科技所取 代，传统的库存管理员的岗位在科技高 速发展的今天，其大部分职能可以通过 自动分拣、仓储机器人等智能科技来实 现不仅如此，这些物流仓储自动化产品 可以更好地减少错误发生率，使得仓库 管理更加高效。伴随着仓储自动化程度 地加深，仓库相关的职能岗位也将逐步 被数字化科技取而代之。连锁行业在数据化的影响下对其供应链 类的职能岗位做出了较大的调整，这些 岗位的改变也相对应地会对人才的需求 产生影响。除此以外，随着普遍消费水平的上升，消费 者需求层次上升。当下，相比起低廉的价格 ，消费者更加关注“物美”。连锁经营企业 逐渐开始关注产品的品控管理，确保每一样 产品标准化生产的同时，具有同样的高产品 质量，品控师也成为了运营管理中的重要职 能岗位。此类职能岗位要求员工熟知产品规 格信息，标准化生产流程，对于产品总体质 量有把控能力。随着消费水平的不断上升， 品控师职能的重要性也在持续提升中。与此同时，品类管理被很多大型连锁企 业确定为公司的重要发展战略，品类管 理人才是连锁行业稀缺专业人才之一。 全面数据化对品类管理岗位造成比较大 的影响在于对于品类管理人才的要求发 生了改变，从而其岗位设计也发生了一 定程度上的改变。调研企业中有47.13%的公司对其本身 的商品企划和采购岗位进行了重新的规 划和设计，在所有岗位中排名第一。品 类管理在过去，尤其是在服装相关的连 锁企业，很大程度上取决于在这个岗位 上的员工的个人对于产品的敏锐度，过 去对这个岗位的要求更倾向于员工个人 对于产品的把控程度、对市场的了解程 度。但是全面数据化的今天，基于数据 分析进行规划管理成为可能，对于品类 管理岗位的员工也会相对应地提出数据 分析能力的要求，能够更好地将数据与 商品规划相结合，其岗位职责中会有更 多的数据分析相关的工作。以某大型超 市连锁在招聘网站上贴出的品类管理一 岗现有岗位职责为例，可以看到比如“ 负责商品的整体销售数据进行总结分 析，制定规划，有针对性的选品”这样 具体的有关数据分析相关工作的条款。随着数字化程度的加深，品类管理这一岗位的职能要求也在逐渐向数字化靠拢。除业务相关的运营类岗位的变化，连锁经 营企业人力资源部门的某些职能也在逐渐发生转变。受技术发展的推动和业务部门职能改变的影响，一些连锁经营企业开 始推出员工体验设计师一类的运营管理岗位来协助促声企业业务部门的转变。通过数字化管理系统，建立员工电子档案， 数字化管理员工差异化薪酬架构，定制化设计员工发展培养方案，连锁经营企业的人力资源职能开始倾向于向“以员工为 中心”发展，关注员工体验。全渠道销售：一线门店店长不再只是 线下销售角色 对于零售业企业来说，门店运营始终是 企业管理的重点，一线门店的员工也一 直充满了管理挑战，根据调查显示认为 自身门店店长需求量非常大，在人才需 求量大的岗位投票中，门店店长一职以 64.37%的得票率高居榜首，急缺门店 店员也以57.47%，紧随其后，是人才 需求量最大的两个岗位。传统的门店店长只是一个线下门店的管 理者，而在渠道融合之后，一个线下门 店的店长可能同时也是一家线上门店的店长，“渠道融合”对其岗位职能同时 也将发生比较大的变化。调查显示 28.74%的企业对于门店店长一岗进行 了重新规划和设计。以某知名餐饮连锁品牌为例，访谈发现 该品牌在品牌自主的外卖服务平台上线 后重新规划了店长的职责。对于店长 提出了更高层次的数字化思维的能力 要求，店长需要运用好数据分析，统 筹管理好“线上”“线下”两家店。 具体 来说，在门店运作上，门店店长 需要 根据天气情况、一周内商品销售的具体 数据，进行数据分析，做出当天两 个渠道的销售安排，并随时作出调整。 比如及时从线上门店下架备货不足的产 品，及时更新门店订单等候时间等。同 时，在店员的工作安排上，店长需要更 全面地去考虑当天店内安排的员工数、 员工的工作效率等，为他们分配当天的 具体工作，同时根据“两家门店”的运作 情况做出调整，比如当线上门店订单量 超过负荷的时候，是否需要调整员工安 排，将某些本身只负责制作线下订单的 员工同时指派给负责线上订单的工作组 等等。渠道融合，为门店店长带来了更 多的数据分析和统筹安排相关的工作职 责。数字化营销：赋予品牌全新意义 营销在连锁行业一直处在一个关键的地 位，某种程度上来说，营销能力决定了 企业的品牌形象。好的市场营销，可以 使得品牌对于消费者产生深远的影响， 让消费者在提及某样商品的时候不由自 主的就会想起某个特定的品牌。在全面 数据化的影响下，营销相关的职能岗位 也发生了一些变动，新的营销方式也带 来了新的营销职能要求。为了迎合数字化消费体验的发展需 要，零售企业逐渐走向了营销的社交 网络化，社交网络营销一岗也应运而 生。27.59%的调研企业已经新增了社 交媒体/KOL营销等社交网络营销的职 能门类，另外有17.24%的企业计划新 增相 关岗位。比较典型的例子有化妆 品类零售产品通过和明星、网红等名人 合作， 在小红书、微博等社交媒体发布合作测 评、广告等，并依托平台“小红书商 城 ”、“微博橱窗”直接在软文下方发布产 品链接，这就需要社交网络营销的人才 基于大数据平台分析长期积累的客户数 据，制定数字营销策略。与此同时，社区营销这一个比较新鲜的 职能岗位已经被33.33%的调研企业加 入了岗位列表，并且同样有17.24%的 企业计划新增这一岗位。社区营销在全 面数据化的今天，不仅限于“网络社区” ， 还包括线下社区。集中面向目标消费 者群体，通过打社区互动，强化消费者 粘性，树立品牌的专业度，可以实现精 准营销的目的。以某知名运动品牌为例 ， 在线上社区，该品牌通过收购和投资 健身相关的个人健身应用、社交云联应 用、营养跟踪系统应用等，聚拢了1.5亿用户以及一个庞大的用户数据库，达 到了另一知名运动品牌的五倍之多，并 顺势建立了品牌自己的“运动社区”，通 过这个运动社区，品牌可以针对消费者 的实际需求进行精准的产品推送，也从 目标受众所带来的一手数据中获得许多 设计灵感、推出更多消费者所需要的产 品。该品牌也针对线下社区开展了营销 活动，如“XX赛跑”活动，来为旗下专 业跑步鞋进行营销活动，也获得了不俗 的成绩。而这些活动都需要专业的社区 营销人才去策划、开展。除了社交网络营销、社区营销，连锁企 业还先后增设了一些其他的营销类型的 岗位，比如35.63%的企业新增了广告 媒体规划与策略/媒体购买相关的营销 岗 位，34.48%的企业将数字内容营销 新纳入了岗位列表等。客户关系管理：以客户体验为中心 全面数据化的重要表现也体现在渠道融合和数字化客户关系管理，这为连锁企业一线门店的职能规划也带来了比较大的影响 ，需要连锁企业适时做出调整。普通店员的职能设计整体呈现出了“服务化”的趋势，同时他们也需要承担数据化客户信息的采集工作，并通过数据分析结 果实现精准销售，以维系良好的客户关系和体验。在与某连锁干洗企业的访谈中发现，对于连锁行业的前端店员，这些需要 与人交流的岗位，才是企业真正向顾客传递温度的岗位。连锁企业的门店店员，尤其是服装类、日用品类等连锁企业的门店 店员更多地承担着销售的职责，关键绩效KPI也与个人销售量所挂钩，而数据化的今天，这些门店更多的扮演着“体验中心 ”的角色， 消费者来线下体验，其后在线上下单。对于店员来说在这样一个消费过程中， 他们所扮演的角色更多的是一个 服务 者，帮助消费者更好地选择产品，体验产品，在消费过程中，根据会员系统提供的消费者画像，为他们提供其所需要的 产品，适时地提出对于产品的建议， 介绍新产品，讲解产品知识等等。对门店店员提出的是以服务为导向的岗位职责，而不 再是以“卖东西”为导向的销售型岗位职责。未来的连锁经营企业，门店可能会逐渐“体验中心”化，当下部分连锁经营企业开始推行服务相关的职能，服务师类职能也 由此兴起。当消费者前往门店更多的是实地亲身感受产品，进行体验，时，服务师职能的价值也就得到了实现。不仅是百货 、服饰等连锁经营企业，部分连锁餐饮企业也开始逐渐推出高端体验式的餐饮服务，餐饮企业也不再是解决饱腹问题的地方 。尽管科技的发展推动着连锁经营行业的不断改变，但不变的是，对于连锁经营行业来说，服务才是行业本质，高科技的发 展需要相匹配的高情感与高服务。在未来，伴随着服务意识的加深，在保留销售职能的同时，部分传统销售的职能将将逐渐 转变为服务师。而随着数字化消费体验的日益成熟，连锁行业一线门店中某些岗位可能会逐渐消失。调查显示34.48%的参与调研的连锁企业考虑以数字化科技取代门店执行一岗， 诸如收银员、理货员。目前，部分大型超市已逐渐开始采 用自助结账系统，比如某超市连锁已经在上海的大部分门店推广了自助结账机，由顾客自行完成扫描付款，而这一模式在大部分欧美国家 已经发展的非常成熟了。某餐饮品牌的自助点餐机、小程序点单模式，甚至于某咖啡连锁企业在推出线上订单，线下取货功能之后，顾客 可以实现手机端的自行选购商品并结账，无须再通过柜台收银员的协助点单。除此之外，“无人商店”也在近几年被投入实践。伴随着这 些数字化场景的成熟，收银员一岗确实可能不再是门店的必要岗位了。五、人才管理体系根据调研发现：围绕着连锁企业的组织与职能管理的变革，尤其是管理岗位职能的变化，连锁企业在完善人才培养体系方面（包 括灵活用工的打造，以员工为中心的培训体系，重塑激励方案等）也有较多的变革措施：5.1 思考灵活用工的挑战与发展 灵活用工现状 由于出生率的连续下降以及技能短缺的 日益严重，目前劳动力市场的规模也正 在收缩，许多企业陆续出现了招聘难的 问题，其中也包括了连锁经营企业。德勤的2019全球人力资本趋势调 研发现，全球45%的受访雇主表 示目前他们确实在填补空缺职位方 面遇到了困难， 而在规模超过250 人的公司中， 这个比例甚至到达了67%，是2006 年以来的新高。工作模式变革的话题悄然兴起，人工智 能与人工相结合，临时工与全职工的组 合，目前一大逐渐成为主流的用工方式 便是灵活用工所代表的非传统劳动力。 灵活用工的类型多种多样，比较常见的 有外包团队、合同工、自由职业者（核 心员工以外的劳动力，通常按照小时、 天等时间单位支付工资）、零工（按任 务付费）和众包工（外包网络）。德勤 研究发现，非传统用工的参与人数正在 逐渐扩大，以美国为例，预计到2020 年， 美国个体劳动者的数量预计将翻三番，达到 4200万人。在欧盟，自由职业者也是增长 最快的劳工群体，其数量在2000 至2014 年 间增长了整整一倍。虽然灵活用工在全球已经成为了主流趋 势，目前在中国的覆盖率仍然不高。根 据CIETT调查报告显示，目前在中国灵 活用工占比仅为9%，这数据不到同为 亚洲国家日本的1/4。灵活用工在中国 还有着比较大的开发空间。虽然目前的占比仍旧不高，但是根据官方数据显示，中国劳动力市场的灵活用工人数自2013年来在逐步提升，到2018年底已经 增长至128万，官方预测也显示这个数字在未来还会不断增长。求职者观念的转变也为灵活用工的发展带来了更多希望。根据德勤最新对于千禧一代的调研发现，在包含中国在内的新兴市场， 求职者灵活就业的意愿度更高。尤其是作为主流劳动力的千禧一代，对于 灵活就业的接受度达到了84%，认为零 工经济可以满足他们在希望的时间工作 以及可以帮助更好地实现工作生活平衡。就连锁经营企业来说，灵活用工的发展 潜力更是巨大。对于连锁经营企业来说， 除了招聘难，目前还面临着用工成本上升 的考验。目前，针对招聘难、招聘贵，连锁经营 企业已经开始思考灵活用工的工作模 式。德勤研究发现，目前我国灵活用功 市场比重前五名的行业中，零售百货、 服装/美妆及餐饮行业中大部分也都归 属于连锁经营行业，且随着未来零售趋 势的加深，连锁经营行业也在逐渐互联 网化，因此这个比例还存在着上升空间 。连锁经营行业是具备使用灵活用工机制 土壤的。连锁经营企业的淡季、旺季相 对明显，工作量波动大，而灵活用工 的出现很大程度上也是为了解决企业的 工作量波动，从而实现成本的节省。目 前，连锁经营企业灵活用工分布最大的 岗位是大型商超百货的促销员及导购 员，临时的促销员及导购员也是目前一 些连锁经营品牌针对人流高峰的销售旺 季人员不够所采取的主要手段。除了淡 旺季，在平日，一些连锁便利店等也偏 好通过招聘兼职工，尤其是兼职收银来 解决人手不足的问题。而除了一线门店，由于数字化趋势加 深，未来零售的崛起，连锁经营行业对 于技术人才的需求也在逐步扩大，对于 连锁经营企业来说要招聘专业的技术人 才、数据人才和互联网公司相比存在一 定的难度，通过灵活用工聘用顾问专家 会是更好的解决对策，因此在技术人才 的灵活使用上，连锁经营企业也存在着 较大的需求。存在的挑战 尽管灵活用工可以为企业带来很多的便 捷，但是灵活用工目前还没有大规模地 覆盖主要是由于在机制上目前仍旧存在 着一些较大的挑战。对于企业来说，灵活用工存在的首要挑 战就是流动性大、人才流失率高，由于 灵活就业人员对于企业的归属感低，同 时灵活用工的约束力比起传统用工方式 也要相对较低，因此灵活就业人员的流 动率会更高。其次灵活用工同时面临着 到面率及到岗率低下的问题，本身灵活 就业的应用很大程度上是为了招聘难、 用工难的问题，但是由于到面率及到岗 率的低下，很大程度上会为招聘带来其 他方面的挑战。灵活用工对于企业来说最大的问题在于 管理难上。这一部分的挑战首先体现在灵活用工的 保障机制上，尽管目前求职者的意愿度 较高，他们面临的挑战较为严峻，最 大的挑战就是制度上的保障。目前我国 没有相对严格的制度来对灵活就业人员 进行权利权益的保障，尤其是在社会保 障方面，灵活就业人员大部分不属于雇 佣员工，无法享受法律所规定的企业为 员工提供的社会保障，包含养老保险、 失业保险等在内。而对于企业来说由于 企业边界模糊化，当雇员的作业空间不 再固定时，企业面临着如何认定管理工 时、防止消极怠工等问题。工伤的认定 也是企业在采用灵活用工时比较容易遇 到的挑战，由于工伤认定的条件为“工 作时间、工作场所、工作原因”，一旦 出现对于工作时间、工作场所范围的扩 大，容易加重企业责任。在灵活用工的员工管理上，尤其在工作 表现的认定上，针对灵活就业人员企业 也面临着一定的挑战。德勤调研发现， 大部分企业要么管理非传统员工的方式 不太完善，要么只有很少或根本没有管 理非传统员工的流程。一些企业在岗位 设计方面也会存在对于工作内容的模糊 界定，对于灵活用工人员和正式员工之 间工作内容的模糊界定对于工作表现的 认定也可能会带来一些风险。此外，由 于大部分连锁经营企业针对临时工是没 有具体的绩效考核指标的，容易出现消 极怠工等现象，同时加班时间确认的界 限也相对比较模糊。其次是灵活就业人员的发展机制上也存 在着挑战。由于灵活用工在一定程度上 意味着中短期的合作关系，企业往往 不会为灵活就业人员提供职业发展规 划和对应的职业培训，对于灵活就业人 员来说未来的发展路线并不明朗。有调 研发现，相较于全职人员喜欢连锁经营 行业工作原因集中培训体系完善，灵活 就业人员主要的不满集中在培训体系不 完善、晋升速度慢、福利待遇低这些方 面。对于企业来说，企业也希望通过培 训提升雇员的能力来建立完善的人才体 系，而灵活就业人员长期没有技能、专 业培训也会为企业带来岗位匹配度低等 问题。不仅如此，由于目前灵活就业在我国没 有得到大范围的推广，灵活就业人员社 会认可度低，甚至是家人不认可的现 象，这个问题在连锁经营行业的大部分 灵活就业岗位上也不可避免的会发生， 长期不被理解，又缺乏职业安全感可能 会降低灵活就业人员的求职意愿度，对 企业的认同感也会下降。发展趋势 目前，我国的灵活用工虽然没有像部分 发达国家一样完全的体系化，但是随着 灵活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，依然不失为连锁经营企业针对 招聘难、招聘贵的解决方案。在未来，连锁经营企业想要继续发展灵 活用工，有些问题必须要进行思考，比 如如何在正式用工和灵活用工之间设 计分配工作内容，如何吸引愿意灵活就 业人才，如何为此类人才提供基础保 障，并帮助他们融入企业提高工作效率 等等。德勤研究认为，企业首先要将灵活用 工上升到企业战略层面上进行思考和 发展。正如德勤人才趋势研究的发现，尽管在 调研中有41%的受访者表示他们认为 如何充分利用非传统劳动力非常重要， 但大多数企业只是将灵活用工配置视为 事务性的解决方案，而不是战略层面重 要的人才来源。在调研中，仅有8% 的受访者表示已经建立了管理和发展非 传统劳动力资源的流程。事实上，研究 发现，灵活用工的使用真正的战略意义 更大程度上是在越来越难找到传统的正 式员工的劳动力市场上，将合适的人才 适时地配置到最需要他们的地方。连锁 经营企业的人才招聘不仅在于要招到人 ， 更重要的是招对人的同时建立自己的 人才库。企业需要先真正认识到灵活用 工的重要性和战略发展前景，才能在此 基础上去解决更多务实的问题。从人才战略角度进行分析，对于连锁经 营企业来说具体未来的发展方向可以是 思考哪些岗位可以使用灵活用工，区分 界定灵活用工和正式用工人员的工作内 容。建立人才库，储备大量灵活就业人 员，与部分表现优秀或者具有特定技能 的灵活就业人才建立长期合作关系，在 有需求的时候优先聘请此类人才，同时 也可以在人才库中随时找到真正与岗位 适配的人才用以解决匹配度低等问题。目前市场上也不乏一些灵活用工保障的 解决方案，来帮助企业实现灵活用工， 解决用工难、招聘难的问题。一个未来的发展方向，也是目前比较主 流的方式之一，就是通过外包服务实现 灵活用工。德勤调研发现，在采用外包 服务进行非传统劳动力使用的受访企业 中，53%获得了组织绩效提升的正面 影响。外包服务可以帮助企业解决法律 等问题的同时给予灵活用工人员一定程 度上的保护和保障。一些帮助企业解决非传统劳动力的管理 工具也在不断完善，一些知名的人才管 理工具也在加入其中来帮助企业有效利 用灵活用工市场。2018年，Workday 收购了零工工作平台RallyTeam。同 时，ADP 收购了WordMarket，该公 司作为领先的零工工作平台加上此前收 购的平台，可以为企业针对灵活就业人 员提供实时支付和基于现金的支付解决 方案。一些其他的管理工具平台诸如 SAP，也都有所行动，推出了相应非传 统劳动力管理工具，力图填补灵活用工 市场上的空缺。连锁经营企业在灵活就业人员的利用上 未来的可能性也是多种多样的，而形成 良好的灵活用工运营可以帮助企业切实 解决用工难、招聘贵等现实问题。5.2 打造以员工为中心的培训体系 调研发现，专业培训机会也是目前连锁 经营企业吸引人才的重要选择之一，结 合完善的职业发展路径，成为留住人才 的主要抓手。大部分连锁经营企业关注员工的长期发 展，希望能够优化员工的培训体系来提 升员工的专业能力，从而搭建企业的人 才梯队。也希望在吸引人才的同时，更 大程度地保留人才，与人才建立长期的 相互发展关系。目前比较常见的是大部分连锁经营企业 为员工提供的专业技能培训。比如针对 一线门店的员工开展服务相关的培训， 角色扮演实战培训，也有针对门店店长 的领导力培训等等。如今的连锁经营企 业，在注重门店员工培训的同时，也关 注其他岗位的员工培训。比如针对供应 链管理相关的物流人员进行物流知识的 培训、数字化培训以便其适应数字化改 革等。此类型的培训极大程度上更好地 增加了员工对企业的忠诚度，也更好地 激励了员工。在数字化驱动连锁经营企业改革的今 天，连锁经营企业也更注重发展和保留 数字化人才，类似于IT人才、数据分 析人才，基于此大部分企业也做了相应 的工作。以某连锁运动产品超市为例， 为了更好地保留和发展IT人才，该企业 推出了“编程学院”，征集在此领域有发 展前景的员工，与专业培训机构合作对 员工进行为期一个月的脱产培训，帮 助其夯实技术能力，更好地与岗位相 适配。在针对性强的专业培训之外，许多连 锁经营企业，尤其是业务相对复杂的 大型商超百货，也建立了属于自己的 企业大学，对人才进行多方位的培训。 企业大学的建立便于统筹规划企业员工 的学习路径，方便企业自行进行课程设 计和管理，贴近员工实际需求进行完善 的培训。建立了企业大学的连锁经营企 业往往有自己的整套培训体系，当员工 有需求是可以点对点的选择出适合的培 训，由此，可以培养出企业所需的人才 体系。更重要的是，相对于普通的员工 培训，企业大学也可以提供针对中高层 的领导力培训等等。部分企业还会通过 企业大学和高校合作开展相关的MBA 课程。基于员工培训体系，要长期地保留人 才，清晰的员工发展路径也是必不可少 的。大部分连锁经营企业也开始对员工 发展投注目光，开始为员工规划多通道 的发展路径。通常来说会为员工提供两 条路径，一条是在技术能力继续深造， 逐步成为技术专家，或者是往管理层面 的发展，成为门店管理、区域管理甚至 更高，也有一些连锁经营企业会为门店 员工提供转岗至总部部门的机会，都是 人才的多路径发展，给予员工更多的发 展机会。在晋升发展的过程中，企业也 为员工不断提供新的培训方案，与新岗 位适配的课程，帮助他们更好地适应发 展，表现出与新职位所适配的能力，很 多连锁经营企业在这方面都卓有成效。人才培训与职业发展给予员工更好的发 展的同时也使得企业能够顺利建立自己 的人才体系，这对企业的自身发展也会 为带来正面效应。5.3 重塑激励方案助力业务转型 保持有竞争力的薪酬给付水平一直是连 锁企业用于人才激励的常用方式。如何 合理设置企业的薪酬结构是目前连锁经 营企业在人才激励竞争方面面临的一大 挑战。调研发现，64.37%的企业在人 才激励竞争中正在实施或已经实施“重 新设计薪酬固浮比，调整浮动奖金比例 ，使之挂钩公司及个人业绩表现”。总体上，对薪酬固浮比进行重新设计规划 制定并运用体系化的薪酬结构通常是为 了达到对于薪酬总量的有效控制。由于 连锁经营企业近年来面临一系列行业业 务变化和人才管理挑战，过往的人才激 励和薪酬设计或许已无法适应当前的企 业薪酬管理需求。因此，许多连锁企业 将薪酬固浮比的重新设计与规划视为人 才激励竞争的第一步。首先，从受到未来零售冲击的线下门店 员工入手。由于一般连锁经营企业门店 员工的收入都是由“固定收入+绩效（ 销售）奖金”组合而成，电商快速发展 以及线上线下渠道融合、使得连锁经营 企业重新思考销售线下门店销售的定位 和角色。对此，一些连锁经营企业着手 调整门店员工每月固定收入和绩效奖金 的比例。以某知名皮具品牌为例，该品牌针对销售 人员招聘难、线下门店的业绩难，进行了 门店薪资架构的调整。对于正价门店，将 原本的“底薪+个人提成”调整为“底薪+门 店提成+个人提成”，并整体提升了底薪 的水平，同时实行宽带薪酬，针对不同地 区、不同体量的门店给出不同的底薪 基准。而针对奥特莱斯门店，在薪资架 构调整的同时，给予更多的餐补、交通补 助等固定收入来吸引更多的人才。同时，连锁经营企业针对员工每月的固 定收入每年也会适当地向上调整。像门 店的店员、店长，运营人才等在连锁经 营行业需求量较大的职位，就是企业每 年进行固定收入涨薪的重点对象。调研 发现，80%的企业在每年平均工资涨 幅前三的职位中必然有以上三类人才。 尤其是餐饮连锁品牌、连锁超市等大量 需要门店店员及店长地企业，对于店员 和店长的薪资会做出相应的调整，一般 在每年7%-10%左右，也有甚者如某 知名拉面连锁品牌，针对店长一职开出 了达到了20%-30%的薪资涨幅。此 外，运营类人才也是目前在连锁经营行 业比较紧俏的人才，大部分企业每年都 会为此类人才及时进行较大比例的固定 收入调整。此外，随着现在企业在业务调整或者新 机遇开拓的时候往往会遇到市场热门岗 位，如何在现有的激励和薪酬体系基础 上进行调整和优化，并且提供适度的管 理弹性也显得尤为重要。例如在调研中 发现，71.26%的企业在针对热门岗位 招聘时，会选择“为候选人申请超过公 司现有架构的基本薪酬激励”。员工浮动收入的规划与设计 连锁经营企业员工的浮动收入一般分为 两种，短期的每月绩效奖金激励及长期 激励（如员工持股等）。门店员工的短期激励设计 连锁经营企业身处数字化的大趋势下， 企业在短期激励设计上迎来了一些新的 变化。首先是关于如何设计目标设定及支付曲 线的变化。过去连锁经营企业在目标设 定方面是存在着一定困难的，由于决策 往往是经验驱动的，根据决策者基于以 往商业情况的判断并不能科学、具有信 服力地进行目标设定。而数字化的快速 发展，使得决策者可以通过数字化工具 来实现科学可靠的目标设定。譬如，当 决策者要制定10月份的某门店目标设 定时，可以通过数字化工具分析综合考 虑历史同期销售、环比销售、节假日 效应、当前团队销售能力、门店特殊情 况、网络平台活动等等，做出由数据驱 动的目标设定。其次，是在短期激励的实时沟通上的变 化。过去，员工只能在每个月月底的时 候被告知自己的考核情况，并且由于复 杂的考核计算规则，员工可能无法清晰 地了解具体的考核细节。数字化工具能 帮助连锁企业实现短期激励方案的透明 化，同时实现与员工的实时沟通。举例 来说，通过可以连接到企业ERP、HR 系统端口的手机App，员工能实时了解 自己当前的销售成绩、目标达成情况、 销售激励金额、销售排名等，可以帮助 管理者及时掌握门店业绩、提出改进建 议，帮助员工及时改进自身业绩。此外，前文提到门店岗位出现了服务导向 的变化，在未来，连锁经营企业可能还需 要考虑如何去平衡一线门店员工的销售 指标和服务指标，比如可以加入客 户评分、产品知识考核等服务相关性 指标。针对技术人才的长期激励 连锁经营企业越来越经常需要从一些互 联网、高科技公司招揽跨界人才。此类 公司的薪酬结构非常不同于连锁企业的 薪酬结构，吸引这一类技术人才，基 本工资+绩效奖金可能并不是最优的组 合。为了实现对等性，连锁经营企业也 对此开始采用一些长期激励策略。调研 企业中，有45.98%表示会对员工授予 长期激励方式（如：股票期权/股票增 值权等），大部分主要针对技术人员。以某电器连锁品牌为例，在过去十年 该品牌招募了大量的IT、技术及研发 人才，比例甚至占到了总体的1/2，如 何成功地招募到并保留住这些人才就成 为了一个重要问题。该品牌通过建立事 业合伙人机制，为人才提供相应的股权 和期权。某知名大型百货公司也在人才 招募时提到，针对科技人才所提出的吸 引方式有股权绑定。将员工个人的绩效 以及未来的发展与企业的未来紧密地关 联，在保留人才的同时也实现共同的成 长，这是许多企业设立长期激励项目的 初衷。独辟蹊径的薪酬激励策略 除了上述主流的连锁经营企业人才激励 方式，还有一些企业会选择自己独特的 薪酬激励策略来实现差异化竞争力。一般连锁经营企业不太会提供多样化的 福利项目（如：菜单式福利项目、额外 岗位津贴等 ）。调研发现，仅有 36.78% 的企业选择此类薪酬激励 策略。但也有连锁企业关注到了这一 方面，不仅针对办公室岗位，针对一线 的门店岗位也提供到了多样化的福利项 目，使得他们在众多企业中独树一帜。某咖啡连锁企业，除了为员工提供基础的 五险一金之外，该企业同时为全体员工提 供额外的人寿保险、医疗保险；并且还推 出父母关爱计划，扩大了商业保险计划的 覆盖范围；另外企业还协助员工建立了互 助计划，帮助遇到意外的员工。其次，该 企业针对全体员工发放了限制性股票，此 外， “伙伴回家计划”也是其创新之处， 帮 助背井离乡的年轻人可以调回家乡的门店 工作。打造整体薪酬激励策略 调研发现，提供专业培训机会和员工发展 路径规划也颇受连锁经营企业重视。大部分连锁经营企业开始关注员工的培训 发展，不仅仅希望增加吸引人才的筹码， 同时也起到保留人才的目的，与人才建立 长期的相互发展关系，诸如大部分连锁经 营企业都会提供的专业技能培训、针对门 店店员的角色扮演实战培训、针对门店店 长的领导力培训等等。除常规的培训项 目之外，调研中还发现有些连锁企业开始 关注到“数字化技能”的培养，以某连锁运 动产品超市为例，为了帮助身处传统职能 的部门领导理解并掌握初步的数字化 技能，该企业推出了“编程学院”，公 开招募业务中会涉及数字化需求的部门 负责人，与专业培训机构合作对员工进行 为期一个月的脱产培训。不管是何种策略，最终的目的都是为了帮 助企业在热门人才稀缺的今天更好地吸引 和保留人才，因此，对于连锁经营企业来 说，属于自己的完善的整体激励方式和薪 酬策略就显得尤为重要。六、未来探索近年来，中国连锁经营行业一直发展较快 ，但是连锁经营行业作为一个充满活力与 挑战、瞬息万变且难以预测的行业。在未 来中国的连锁经营行业还将面临更多新的 挑战，例如一些行业本身相关的挑战，像 如何重新定义服务的内容和范围。也存在 一些社会现象带来的行业变化，比如人口 结构变化给连锁经营企业带来的挑战，在 老龄化加剧的市场氛围下如何推行施老性 服务。如何攻克这些挑战，保持领先地位 始终是一个重要议题。对于连锁经营行业 来说，一条重要的方针就是努力提升行业 对于人才的吸引力，招募优秀人才共同成 长创造。6.1 HR自我转型之路 传统的职能型团队结构及工作方式往往可 能产生部门之间相关独立、内部沟通成本 高、工作流程较长的弊端。诸如招聘、培 训、薪酬等分别孤立地各自运转，互相之 前缺少完整、协同的体系。这样的现状既 是因为传统的组织结构所限，也因为缺少 体系化的整合工具和技术。数字化的变革进程或许将改变这一现状。 目前相当一部分连锁经营企业都提出了数 字化的发展目标，而人力资源体系在企业 数字化进程中究竟扮演着怎样的角色呢？ 比较常见的实施路径是建立企业ERP 系 统，完成人力资源、财务、供应链等数字 化系统管理，同时对不同系统之间进行链 接，比如人力资源系统对接财务系统进行 工资核算等。通常，人力资源数字系统可 以协助企业进行员工档案管理、绩效考核、 培训管理等等。除此之外，企业人力资源管理可以借助数 字化的技术和思维，开始思考如何以“员工 为中心”构建人力资源管理体系。 “ 人 才画 像”作为一个数字化人力资源管理工具，就 可以协助企业人力资源管理重新了解和勾 画员工，以及不同的员工类型在企业中完 整的生命周期。从面试开始到逐步的考核 晋升，人才画像不断丰富完善，涵盖了员 工的背景、晋升路径、培训经历、绩效考 核等等。以某保险品牌为例，该品牌通过 数字化系统，建立了包含人才招 聘、绩效 管理、培训发展、薪酬激励、员工服务以 及数据平台的完整人力资源系统，帮助人 力资源部门高效管理员工。系统通过建立 人才画像，根据员工自身情 况，制定相应 的绩效考核指标、培训方案等大大缩减了 人力资源部门人工设定的时间。同时，数 字化工具也可以实现绩效考核的实时沟通， 根据员工实际情况定制考核指标的同时，能 够让员工动态了解自身的情况，及时对自身 行为进行调整。除此之外，由于受数字化趋势影响，连锁 经营企业对目前企业已有的岗位进行了大 范围的增设、重新设计及删减，不少岗位 的需求和要求已经发生了较大的改变。岗 位设计和人才能力的变化带来的主要改变 就是员工的能力模型，连锁经营企 业需 要重新定义能力素质模型，并根据变化适 时调整，从而去判断，评估和发展人才。 重构能力模型目前也是连锁经营企业人力 资源管理的一个工作重点。如何持 续地设 计、优化岗位职责、重构能力模型是企业 人力资源部门必将关注的内容，而这些问 题也可以通过数字化工具得以分析实现。基于能力模型的重构，连锁经营企业需要 进一步思考如何改进现有的人才发展方案。 调研发现，81.61%的企业认为目前该企业 人力资源部门的工作重点需要放在如何“优 化员工培训体系和平台，帮助员工提升专 业能力应对企业需求，搭建 人才梯队”上， 同时有80.46%的企业认为人力资源部 门需要“识别公司未来发展所需的关键人 才，制定人才管理计划”。以能力模型为基 础，连锁经营企业的人力资源部门需要更 好地为员工设计规划相应的成长和发展方 案。但是，调研发现50.57%的企业目前 没有建立属于自己的企业大学，缺少体 系化的管理为员工提供完善的培训体系， 实际工作中还是统一 化、格式化的培训 更多，并不能以员工个体需求为中心构建 个性化培训和发展规划。这样的情况往往 是由于连锁经营企业员工众多，过往人事 无法了解到每一个员工，而数字化工具的 出现则可以达到“ 千人千面”，让每一个员 工都可以拥有自己的发展方案的效果。人力资源体系的整合与数字化发展可以更 好地完善连锁经营企业的人才体系。人才 画像与能力模型、岗位模型进行匹 配比较，相互影响、互为作为彼此 的参照， 就可以为企业的各类数字化 场景输出决策来提供有力的支撑。6.2 未来工作模式的变革 随着数字化趋势的加深，连锁经营市场、 全球市场的快速变革，基于数字化人力资 源体系，连锁经营企业的人力资源管理也 需要开始思考未来工作模式的变革。工作的性质 前文在介绍岗位设计的时候，提到了数字 化发展趋势引发了部分岗位存在着即将或 正在消失的可能性，是否需要使用智能机 器来完成工作，是目前工作性质的变革需 要探讨的重点。如连锁经营企业所涉及的 大量供应链相关岗位，类似于库管等相关 岗位已经存在相对成熟的技术可以通过智 能机器来完成。针对此类职位是否需要机 器来执行，可以结合现有高科技技术和企 业人力资源体系的岗位模型来进行匹配分 析，确认“什么工作能由智能机器完成”。企业人力资源需要借助数字化技术去分析 得出未来需要被保留的工作的内容、工作 性质是什么，并匹配相应的劳动力。劳动力在未来的工作模式中，企业的劳动力也在 发生变革。人力资源需要思考的重点在于 如何组成新的劳动力群体，是人与机器组 合、全职与临时工组合还是形成众包机制 等等。企业需要通过数字化人力资源体系，针对 某项职能或专业领域，利用指数型技术和 新型人才模型，重新解析并规划关键劳动 力群体转型。比如，通过数据分析得出某 些岗位是更适合使用全职员工还是临时工 可以带来更好的收益，又或者二者组合可 以最大化劳动力群体优势。尤其是在连锁 经营企业门店众多的情况下，劳动力群体 的变革是未来工作模式值得关注的一大重 点。工作场所 工作场所的变革主要是针对办公室员工， 在数字化、互联网程度加深的大背景下， 关于工作场所的讨论已经开始从“如何选 择更合适的地理位置”向 “如何建立远程办 公机制”进行转变。如今的连锁经营企业 也开始大规模聘用数字化人才、技术人才 等办公室岗位，未来如何设置这些办公室 岗位的所在地，是否使用相关技术实现全 员远程办公将是连锁企业可能思考的一个 新问题。6.3 人才生态链的打造，为企业人才培 养探索新的模式 连锁经营企业人力资源部门的一大工作难 点在于无法找到完全契合企业的人才， 岗 位与人才之间存在缺口。因此，如何与外 部资源如高校、科技公司、行业内其他公 司等进行合作，打造人才生态链，实现岗 位与人才的对接也是未来连锁经营企业 人力资源发展的重点。一些连锁经营企业已经开始与高校进行 校企合作来培养自己所需要的人才。或者 与对口院校、第三方的培训机构合作，针 对性地培养和输送专业人才，也是不少连 锁经营企业在面对热门岗位招聘时会采用 的特殊招聘手段，但是目前企业通过校企 合作招聘岗位的比例还不是很高。调研发 现，36.78%的连锁经营企业通过校企 合作进行基层岗位、门店运营的招聘， 同时仅有10.34%的企业通过校企合作 招聘专业岗位、办公室职员等。目前来看， 如何更好地通过校企合作帮助企业完成人 才招聘和培养，尤其是目前缺失的类似于供 应链管理人才、数字化人才等，值得引起连 锁企业的思考和加大实践的步伐。未来可能的发展方向或许是通过供求分析， 锁定目前企业紧缺的人才、需要的素质能力 。从而与院校对接，进行相应的课程设计改 良，或者对目标在校学生进行实战考核，从 源头上培养企业真正需要的人才，并在第一 时间与这些人才建立协 议，以满足企业的人 才空缺。如连锁经营企业目前紧缺的大数据 分析岗位，需要 人才所具备的大数据抓取 、分析能力，而目前高校可能还未开设相 应的专业或者课程，这就是一个可以通过 校企合作去落实的人才能力缺口。此外， 企业也可以和院校或者第三方培训机构进 行合作， 为企业现有员工提供相应的培 训，尤其针对目前没有落实自身培训体系 的连锁经营企业，通过第三方平台或者高 校对员工进行培训，不仅可以帮助员工获 取更专业的知识，也可以快速获取市场上 的领先技术，实现行业内的互通。而与科技公司的合作也可以帮助连锁经营 企业相互发展，培养人才。科技公司往往 站在技术的前端，相对于连锁经营企业本 身，科技公司对于新技术更为敏感， 很 多领先的技术很大程度上也会推动连锁 经营行业的改变。科技日新月异的当 下， 抓住市场趋势可能会给连锁经营企业带 来长足的发展，连锁经营企业如何抓住 这种趋势，则需要通过和科技公司合 作， 落实到人才团队发展，有人才能力的储备 才能站在行业的前端，对市场风向进行快 速的适应调整，引领市场趋势。而关于合作模式的探索则是多种多样的， 连锁经营企业可以通过和科技公司共建技 术团队、实验室平台等，实现数据共 享、 数据互换，进行复合人才的培养。也可以 是通过人才交流、科技公司的技术培训等 为连锁经营企业的技术团队增添活力，掌 握新技术的应变应用能力等多样的合作模 式。重要的是当新的技术、市场趋势变化 时，连锁经营企业可以通过自 身储备的 人才实力进行快速反馈。数字化趋势全面 深化的当下，连锁经营企业 与科技公司 的合作必然会不断加深，如 何选择合理 的合作模式，发展团队实力是连锁经营企 业人才发展需要思考的发展重点。人才生态体系的实现可以从源头上解决 未来连锁经营行业人力资源的人才与岗位 间的难以匹配，人才供求缺口大的问 题， 但是如何打造属于连锁经营企业的人才 生态体系作为企业人才培养的新模式，绝 不是一个可以一蹴而就的话题。如何实现 校企合作对接，如何实现连锁经营企业和 高科技企业之间的对接，学校和不同企业 各自扮演的角色，都是在未来需要共同合 作去探索落实的。未来连锁经营企业人力资源的工作重点 与数字化息息相关，借力数字化，可以帮 助连锁经营企业合理规划企业人力资源 的未来发展。而如何实现人力资源体系 整合、探索未来工作模式、携手高校、企 业打造人才生态体系，从而实现人才与岗 位的匹配、明确人才发展路径，则是整个 连锁经营企业人力资源未来整体的发展 重点。 （报告来源：德勤）（如需报告请登录未来智库）

中国商务新闻网 2020年，北京SKP实现销售收入177亿元，疫情冲击下仍保持了两位数增长;杭州大厦在2020年2月下旬恢复营业当天5小时实现销售超千万元，12月中旬的内购会实现4.5亿元的销售，刷新历年纪录;2020年无锡恒隆广场物业组合的总收入同比增长26%至3.63亿元，其中零售额上涨 72%……商品力是零售企业经营能力的核心体现，无论何种渠道、何种方式，让顾客能持续买到好的商品，是零售商能持续发展的动力和源泉。综观2020年业绩较好的百货店，其增长的核心主要源自商品力。在第十八届中国百货零售业年会上发布的《2020-2021中国百货零售业发展报告》指出，提高商品力也可以引申为提高产品组合的价值和魅力。商品力强，百货商店的竞争力就相对较强，利于与同行形成商品差异化，从中脱颖而出。“后疫情时代”随着政府各类激活零售市场政策的出台，提高商品力、激发竞争力成为百货零售业的下一个目标。“整体来看，目前，大部分百货店商品同质化严重，对消费者没有吸引力，其原因与联营模式、供应链能力、资金实力、买手能力等都密切相关。业绩较好的百货企业，大多在引进差异化商品、扩大自采自营、实现线上线下同价等方面做文章。”冯氏集团中国区总裁冯裕津说。自采自营是百货行业发展的一个重要方向，它代表企业具有较强的商品经营能力。目前，中国百货店主要采取联营模式，自营占比不到10%。联营是把双刃剑，优势是轻资产，百货店在商品上不占压资金，人工成本也较低。相比普遍采取自营方式的美国百货业在疫情之下因周转而停滞，多家百货遭遇破产重组的窘境，联营似乎成了国内百货行业的“避难所”。但联营的问题也显而易见，它严重削弱了百货店的商品经营能力。正在开展自采自营业务的企业表示，该业务的最大挑战是“资金占用多，压力大”，其次是“难以培养专业买手团队”。在自采自营模式下，百货企业需要动用自己的资金进货，出样和库存均需一定周转资金。举例而言，一家年销售30亿元的百货公司，若10%自营，即自营销售实现3亿元，按年周转6次来算，用于商品采购的资金约为5000万元。现实中，大部分百货不具备这样的资金能力。另外，如果自采造成积压和亏损，大部分企业对负责人的容忍度也较低，即激励机制不匹配。除自采自营外，通过与上游制造商在研发、设计、生产等方面合作开发自有品牌，强化自身供应链优势，也是不少百货企业打造商品差异化的一大抓手。近年来，百货企业尝试开发自有品牌，希望借此强化企业品牌形象，形成差异化的品牌识别。中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，36.1%的受访企业表示已开发自有品牌，与2019年的比例相近，另有26.5%的企业表示有计划在未来开发自有品牌。同时，66.7%的受访企业表示会在未来12个月内扩大自有品牌比例，高于2019年的57.1%。需要注意的是，开发自有品牌也存在一定风险。调查显示，百货零售企业认为开发自有品牌面临最大的挑战依次为“获得市场认可时间过长”“资金占用多压力大”“高库存风险”。相对于超市自有品牌的客群，百货零售业面对的客群对品牌有着更高的要求。企业只有通过树立长期良好的品牌形象，以消费者的需求为基准，提供优质的商品和服务，才能让其自有品牌快速地得到消费者的认可。此外，开发自有品牌的百货企业也必须具备一定的经营规模和资金实力。开发自有品牌需要触及供应链上下游各个环节，比如前期需要进行市场调研、选定产品项目，中期要开发商品并监控产品的生产过程，后期则要进行宣传推广、构建物流配送渠道等，这对向来以联营为主的百货企业来说有一定挑战性。另一方面，开发自有品牌也绕不开高库存风险。一旦推广不顺，库存过高，将会影响企业的资金周转。因此在开发前期应考虑库存比、适销率等问题，将个别品类作为树立企业自有品牌的突破口，在积累经验后再针对性地扩大品类。

2020年第二季度，中国商业地产指数环比显著增长，同比回落幅度收窄。伴随着总体经济稳步复苏，实体商业也迎来消费回暖趋势。一线与新一线城市商办用地成交相对活跃。部分城市重点片区迎来新开业购物中心，文化潮流与首店经济推动区域商业热度快速回升，下半年全国增量市场预期向好。各地各项政策激励，对消费市场复苏起到了重要作用，零售商信心指数环比大幅上涨。政企合作下，各地购物节不仅有效刺激消费，也推动实体商业加快模式创新；免税新政为市场带来新热点，激发市场信心；“烟火气”重回消费场景，内容升级与消费升级相生相伴。以下是报告详情——概述2020年第二季度，中国商业地产指数回升至119.4，环比增长12.7%，同比下降5.1%。宏观经济指数、商用土地指数、零售商信心指数在本季度均较上一季度强势回升。消费市场自疫情之后逐步回暖。商用物业开发指数环比下降2.0%，同比下降15.5%，零售商拓店速度尚未完全恢复。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心*中国宏观经济指数是根据宏观经济数据计算所得，涵盖与商业地产宏观发展环境密切相关的主要经济指标，综合反映经济走势。中国宏观经济指数上涨说明整体宏观环境对商业地产发展更加有利。*中国商用土地指数涵盖商用土地市场的多项交易指标，综合反映开发商对商业地产开发的投资积极性。中国商用土地指数上涨说明开发商对商用土地市场的投资热情上升。*中国商用物业开发指数主要关注商用物业的增量市场，包括新增商用物业的数量和面积等。通过对新增供应的持续监测，分析各线级城市商业格局的变化和我国增量市场的发展情况。中国商用物业开发指数上涨说明商用物业增量市场活跃。*中国零售商信心指数反映零售商在中国范围内开店拓展的投资积极性及消费者的购物积极性。中国零售商信心指数上涨说明居民消费意愿上升，零售商信心增加、拓展意愿上升。中国商业地产指数中国宏观经济指数整体经济稳步复苏线上线下融合进一步深化2020年第二季度，中国宏观经济指数为153.9，同比上涨6.1%，环比上涨1.7%。二季度GDP同比增长3.2%，增速较上季度上涨10个百分点，经济增长由负转正，整体经济稳步复苏。分产业来看，第三产业增加值135,122亿元，占GDP比重54.0%，较上一年同期增长1.2个百分点。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心疫情过后，各地接连出台促进消费的政策。第二季度全国社会消费品零售总额为93,676.5亿元，环比上升19.2%，同比下降3.8%。较上年同期相比仍处于下降区间。6月份，社会消费品零售总额33,526亿元，同比下降1.8%，降幅持续收窄。二季度餐饮收入总额为8,582.3亿元，6月份餐饮收入同比下降15.2个百分点，较5月的降幅缩小了3.7个百分点。疫情以来，实物商品网上零售额占比不断提升，推动零售企业实现线上线下的融合发展。二季度网上零售额累计20,802.9亿元，购物中心借助直播经济创新消费场景，助力实体商业的复苏。随着疫情逐步得到控制，购物中心延长运营时间，通过夜经济实现实体商业新的增长点。中国商用土地指数热点城市交易回暖企业拿地仍较为谨慎2020年第二季度，中国商用土地指数为82.4，环比上升19.4%，同比下降16.7%。一线城市商用土地交易情况较上一季度基本持平，受二三线城市商用土地交易情况影响，整体市场流拍问题好转，流拍数量环比下降7.3%，成交流拍比为37.0。全国商办用地成交数量较上一季度明显增长，商业用地占总土地交易量比例较第一季度没有显著变化。其中，三线城市商用土地市场成交流拍比由上一季度的65.0降至23.9。商办土地楼面价同比下降3.3%，环比上升34.5%。除三线城市外，其余监测城市楼面价较上一季度均有所回升，新一线城市楼面价回升已超过去年同期水平。商办土地平均溢价率同比下降74.1%，环比下降58.2%。商办住宅溢价率比从第一季度的0.3下滑至本季度的0.1，表明商办土地市场的活跃度相较于住宅土地市场更低。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心一线城市商用土地成交活跃，总计达37宗，较去年同期增加15宗，较上一季度增加9宗。其中上海商办用地成交量为27宗，占一线城市商用土地成交总量的73.0%。一线城市第二季度商办土地流拍数量与上一季度持平，商办用地成交流拍比为37.0。相比于商用土地市场，住宅土地市场二季度的平均溢价率为14.5%，活跃度更高。保利华南、保利资本、深圳裕和集团三方联合取得深圳大鹏新区青谷城市更新项目，拟建设集住宅、公寓、商业、酒店等多种业态于一体的“青谷CYAN VALLEY”综合体项目，该项目原为葵涌沙头片区旧改，总建面积约21.6万平米。新一线城市土地市场回暖，商办用地共成交283宗，较上一季度增长121宗。新一线城市第二季度商办用地流拍数量为8宗，商办用地成交流拍比为35.4，流拍问题好转，达到历年低位。商办平均溢价率同比下降81.6%，其中大连、厦门、青岛的商办平均溢价率均为0。住宅平均溢价率较上一季度小幅回升，环比上涨41.7%，但与上一年同期水平仍存在一定差距。其中，宁波的土地市场仍保持较高的热度，地块溢价率显著高于其他城市。力高集团以4.2亿元取得宁波余姚117.7亩商住地，地块位于宁波余姚市马渚镇，紧邻舜宇新基地，工业功能区规划详细，产业人口基数大。二线城市商办用地成交量为170宗，环比上升54.5%，同比下降2.9%，基本回到去年同期水平。商办用地成交流拍比回升至8.5，环比上升85.5%，同比下降66.0%。其中，郑州土地流拍数量高于其他城市。商办平均楼面价较上一季度有所回升，环比增长15.2%。其中，昆明、太原、长春、合肥商办平均楼面价回升明显，但是仍存在一些城市平均楼面价下跌的情况，无锡、福州、西安较上一季度平均楼面价分别下跌42.8%、27.0%、25.9%。5月，无锡的首场土拍中，旭辉在经开区、滨湖区南泉连落两子，目标瞄准锡城高端市场；正荣、万科、康桥在本次土拍中都购得地块。三线城市商用土地市场交易情况迎来增长，商办用地成交数量同比增长147.1%，环比增长65.4%。商办平均溢价率处在较低水平，环比下降85.4%，同比下降77.7%。商办平均楼面价基本恢复到去年同期水平。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心中国商用物业开发指数优质商圈迎来反弹下半年市场预期向好第二季度，中国商用物业开发指数为71.3，环比下降2.0%，同比下降15.5%，项目供应数量环比下降6.4%，同比下降19.7%。新增商用物业面积环比上升0.1%，同比下降13.5%。商用物业市场自一季度受到疫情冲击以来，持续低迷。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心一线城市仅深圳有购物中心新项目开业。5月30日，福田星河COCO Park二期正式亮相，与一期仅隔一条马路，位于星河国际首层，由原君尚百货改造而来。项目打造了福田区最大的儿童体验地“星趣小镇”以及200平方米的无际空间艺术展览馆，入驻品牌有首进华南的安莉芳新零售体验店、麦当劳未来智慧概念餐厅、sp@ce天虹超市、Twinkle耀童亲子餐厅等。华侨城与招商蛇口联合打造的红山六九七九商业中心于6月底开业，集公园式商业街区、体验式公寓、时尚演艺剧场、人文艺术展览馆及城市精品酒店于一体，总建筑面积约34万平方米，商业部分体量约10万平方米，有华南首家自主运营开心麻花剧院、盒马鲜生、CGV影院主力店等。新一线城市商用物业供应量较上一季度有所回升，新增购物中心9家，环比上涨350.0%，但仍与去年同期水平相差75个百分点。新增商用物业面积环比上涨164.2%，同比下降82.3%。金地集团在杭州下沙大学城附近打造“圈圈里”项目，集潮流生活超市、时尚名品贩售、网红美食打卡、特色文化教育等多维业态一体。6月19日，龙湖南京龙湾天街正式开业，项目商业体量17.7万平方米，20%品牌是南京首进，60%品牌区域首进；苏州昆山经开万达广场是万达商管今年首个开业项目，总建筑面积15.65万平方米，有儿童、运动、餐饮三大主题街区。二线城市新增商业项目5家。徐州绿地缤纷城开业，有5万方商业空间，项目引入绿地江苏商管原创“G系列”自营店，包括G-Books绿阅书屋、G-Juice绿汲果汁、G-Bear未来星球、G-Future绿地极限玩家。5月，山西太原印象城开业，项目总建筑面积6.2万平方米，不少首店品牌入驻，如韩国知名电影院CGV山西首店、华为太原首家HES延展店、屈臣氏华北首家Home店、美特好超市首家会员店、首家山西特色美食集合店——晋阳小镇。三线城市新增购物中心数量环比上涨150.0%，新增商业面积环比上涨22.1%。其中5万平方米及以上购物中心新增占比达到50%以上。其中，“潮玩”的年轻生活理念再次被引入到新增项目中。贵阳益田假日世界打造旗舰潮玩圣地，40多种国内外品牌首次进入贵阳，品牌开业率达93%。二季度持续受到疫情余波影响，整体市场表现欠佳。预计2020下半年全国会迎来大量新增商业供应，整体市场发展趋势向好。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心中国零售商信心指数奢侈品牌加速创新零售业态稳步复苏2020年第二季度，中国零售商信心指数为170.0，环比上涨24.2%，同比上涨1.0%。城镇居民人均消费支出6,007亿元，同比下降6.2%。监测类限额以上企业商品零售类值同比下降23.1%，环比下降10.0%。第一季度受疫情影响，购物中心营业店铺数量缩减，而二季度品牌商店铺批量重开是零售商信心指数增长的原因之一。数据来源：RET睿意德中国商业地产研究中心疫情过后，国内多个零售业态已经显现复苏迹象。其中，奢侈品表现亮眼，成为国内零售市场复苏的主力军之一。本季度奢侈品品牌门店数环比上涨179.8%，同比上涨9.9%。轻奢品牌门店数量同比上涨35.7%，环比上涨232%。4月11日，广州太古汇爱马仕Hermès旗舰店重装开业。首日销售1900万人民币，创全国新门店开业首日业绩新高。6月6日，迪奥Dior在昆明恒隆广场开店。众多奢侈品品牌继续通过线上线下结合营销方式，入驻小红书、天猫、抖音等平台，通过流量来触达更多消费者。同时，品牌结合第二季度“五一”、“520”等节日红利，邀请流量明星、带货达人等，提升销量。本季度大众品牌门店数环比增长143.1%，同比增长8.2%。优衣库、MUJI、MANGO均有新增门店。6月15日，H&M公布的2020年第二季度财报显示，3月至5月，该品牌净销售额286亿瑞典克朗，较去年同比下降50％。同时，截至4月中旬，该品牌仍有80%的店铺处于无法营业的状态。优衣库在第二季度新开设8家门店，并在上海南京西路的全球旗舰店推出了“UT世界文创先锋展”，汇集全球千种艺术、音乐、影视、二次元等将近千种文创联名IP，给消费者提供和设计师云交流的机会。H&M在广州美林M-LIVE天地、武汉壹方北馆新开设2家门店。无印良品在北京、上海、广东、福建新开设4家门店。另外，6月份无印良品在深圳宝安机场开设了国内首家机场餐厅。6月24日，华为全球最大旗舰店在上海南京东路正式开业，营业面积近5000平方米。商业创新政企协同发力大型“购物节”推动创新模式应用为了帮助消费市场疫后复苏，全国多地于5-6月开展综合性大型“购物节”，通过政企合作推动消费动能释放和消费结构升级，有效加快了实体商业的消费复苏、模式创新与数字化建设。上海市举办的大规模综合性 “五五购物节”推动200家大型商业企业实现销售额684亿元，新世界大丸百货、第一八佰伴相比一季度环比分别增长2.1和1.4倍。购物街期间中高端消费回流明显，27家高端品牌销售额同比增速超过50%。同时，重点商圈消费人气恢复，南京东路、南京西路、小陆家嘴、徐家汇、五角场等商圈平均销售额环比增长52.8%，客流量环比增长38.8%。实体商业与电商平台的合作进一步加强，且均取得良好效果。新世界城联合拼多多发放消费抵扣券；南京路步行街携手抖音、喜马拉雅推出“抖音购”、“有声南京路”等活动；杨浦区携手哔哩哔哩开展“嗨翻五角场，欢乐打折季”活动。除上海外，西安“花开长安2020西安云上购物节”依托78家商业综合体、大型卖场、品牌连锁店开展，带动消费达300亿元，实现8500万消费人次。“深圳购物节”系列促消费活动于6月开始举办，主要商圈结合618、父亲节、端午节等重要节点举办系列主题活动，以线上与线下相结合的形式打造年中消费季。同期，北京“京范儿(FUN)消费季”亦开始启动，6月开展夜京城、亲子节等重点活动，京券板块取22亿政企专“券”联发、100亿平台万“券”齐发的模式，各区结合区域特色资源开展“东城e口吃遍好味道”、“丰台在线 云淘好物”、“石景山京西消费节”等特色活动。以政企合作为基础，购物中心、百货、品牌、电商平台、社交平台等多元主体都参与到刺激消费复苏的行动中，一方面联合推动居民消费热情和城市商业热度的快速提升，另一方面也使得各方之间深化合作的进程大大加快。以消费券和直播经济为代表的创新模式，进一步得到广泛应用，线上线下实现深度融合，企业数字化竞争力的重要性进一步凸显。消费回流激发市场信心免税新政带来实体商业新热点在拉动群众消费成为第二季度政策重点的情况下，4月，国家发改委发布《关于促进消费扩容提质加快形成强大国内市场的实施意见》，提出健全免税业政策体系，完善市内免税店建设。由于我国消费者在海外的消费规模远大于国内免税渠道的规模，政策的实施进一步推动海外消费回流，拉动内部需求增长。6月，在新的离岛免税政策发布之后，王府井集团股份有限公司获得国内免税品的经营资质，成为国内首家获得免税牌照的百货企业，打破原有的免税企业的“垄断”格局。除王府井外，百联、鄂武商等多家百货公司也在申请免税品经营资质。作为促进消费回流的途径之一，市内免税店成为业内新热点，其在空间规划、业内布局、商品品类等方面都会优于机场免税店。海南三亚海棠湾免税店的消费者人均单次购物时间约为3小时以上，这是机场免税店无法实现的顾客停留时间。已开业的市内免税店，针对境外游客离境购物，在机票出票后、飞机起飞前24小时内购物即可，时间充分，若针对国人的市内店政策放开，预计消费者在市内店内逗留、购物时间可较大程度延长。此外， 2019年中国消费者在海外的奢侈品消费金额超过5000亿元人民币，而国内的奢侈品交易金额仅是其1/2不到，约为2345亿元人民币。由此可知，大量的境外消费资金可以引流国内。而消费回流的核心是产品优势+价格优势。免税店不仅拥有众多中高端品牌的产品，并且拥有相对于传统零售渠道的价格优势。随着国家政策的推进，对于免奢侈品的需求将在国内的免税市场得到满足，从而实现海外消费资金的回流。蓬勃的市场信号与国家政策利好，预示着国内免税行业景气持续向上；从全球格局来看，疫情影响国人出境，国内免税渠道有望承接消费回流，未来成长空间广阔。“烟火气”重回消费场景购物中心寻找外摆与市集黄金地带二季度，疫情的阴霾渐渐散去，总理的“人间烟火”让地摊经济一夜崛起。疫情激发消费者对健康的需求，开阔的商业场景更符合消费者的期待。地摊经济复苏了人间的烟火气，也为实体商业带来新的生机。越来越多的购物中心借用“摆摊”刺激消费，汇聚人气。在满足消费者零散的购买需求的同时，灵活利用平日的“非经营空间”，创新营运模式，吸引大量客流。上海BFC外滩金融中心联手超过110家品牌商户打造周末分时段步行街“外滩枫泾”。通过呈现社交、美食、演艺、文创、游戏、酒吧等六大板块，以多元场景丰富消费体验。除此之外，购物中心还充分利用了顶层的开放式空间，开放了“上海最佳露台地标”BFC屋顶花园。在近200平方米的开阔空间里定期举办空中露台派对，将浦江两岸绝美景观一览无余。疫情期间，环宇商业旗下商场自发性的组织地摊、集市，统一摊位设计、提前筛选货品、多元活动体验，将富有烟火气的市集快闪打造成品牌特色IP之一，与购物中心自身的销售节奏相辅相成。济南绿地中心则依托绿地大型商业综合体，精心打造室内、室外活动场地，大力发展广场文化，打通购物休闲场所，引入全球商品和国潮手作吸引人气、创造商机。相比于零散的地摊，购物中心往往充分利用室外狭长又人流稀疏的空间，将主题集市打造出步行街式的游逛感。这样的地摊集成体，属地文化鲜明，特色体验丰富，对消费者构成强大的吸引力。集市多样的营销活动和延长的营业时间为购物中心引来大量客流，为疫后经济复苏创造了新的消费风口。

线上消费对线下消费的冲击或以见顶，这为购百行业带来了二次增长新契机。然而中国购百行业“过量”严重、行业竞争十分激烈，购百企业不做数字化难以破局。突如其来的疫情进一步放大了数字化作用，多数购百企业已经认识到了数字化转型的重要性，但对数字化价值的认知还存在一定局限性。历经多年探索与发展，目前购百行业数字化转型进入营销数字化阶段，“经营客流、赋能商户”成为此阶段数字化转型的基本思路。基于长期观察与研究，亿欧智库对购百行业数字化转型具体方向进行了盘点，并将数字化转型方向归结为“增强获客能力、实现高效转化、保证用户留存、拓宽场的概念、平台商户一体化联动”等5个要素，同时对数字化转型的价值进行了概述，希望为行业参与者提供全面的购百数字化转型分析。《实体零售数字化专题报告—购百篇》内容摘要：购百企业亟需数字化转型购百行业包括百货商店、购物中心、工厂直销中心三种业态中国百货商店和购物中心较为雷同，工厂直销中心与购物中心业态具有极大的相似性。基于以上原因，报告将这三种业态统称为购百行业进行研究。报告以“经营客流、赋能商户”为基本出发点，重点研究了适应现阶段购百业务店铺数字化、用户数字化、销售渠道数字化、附加服务数字化，并在最后探索供应链数字化和商品数字化在购百行业未来发展中的作用。购百行业进入营销数字化阶段购百行业的数字化转型目前从库存数字化、客户静态数字化进入了营销数字化阶段——将消费者与场景关联在一起，开展数字化营销打造一体化的消费体验。而随着5G、大数据、云计算等技术赋能不断深化，主力消费群体逐渐迭代、更加细分，体验式消费仍将是线下消费的主旋律，数字化的价值创造能力将成为购百数字化转型重要方向。数字化转型要坚持“经营客流、赋能商户”基本思路购百数字化转型要坚持“经营客流、赋能商户”的基本思路：其中经营客流可分为“吸引流量、高效转化、保证留存”等三方面；此外，对于数字化建设较为成熟的购百企业，进一步拓宽“场”的概念，以创造额外收益。数字化多维度赋能购百行业数字化增强获客能力以“报纸广告、广播电视”为代表的传统营销方式存在“触及流量有限、客户不精准”等弊端，传播转化效果较差。数据显示，近7成消费者在购物前会进行线上+线下的研究，购百企业应做到“注意力在哪里，营销就在哪里”，开展全场景全渠道的数字营销。社交类APP是消费者上网耗时最多的应用，具有带货属性。数据显示，50%消费者表示通过社交平台知晓了某产品，48%消费者在看到社交平台推荐的产品后产生了兴趣，最终25%消费者购买了社交平台推荐的产品。因此，购百企业通过社交平台进行营销将实现更高效获客。现阶段绝大多数消费者被高度集中在少数平台的流量池，其中微信月活数已经突破12亿，几乎覆盖了购百行业所有潜在客户。购百企业可借助腾讯等头部社交平台的流量优势开展多样化的营销，如通过朋友圈广告、公众号推送、社群营销等方式反复触达潜在客户。这种营销方式表现形式生动，具有“长线沟通、积累好感”等优势。数据显示，得益于庞大的活跃用户和丰富的应用解决方案，微信已经成为购百企业数字营销的主要阵地。其中服务号（72%）、订阅号（54%） 、小程序（46%）使用率最高。数字化实现高效转化基于兴趣的圈层普遍具有高粘性和高消费能力，而通过大数据识别同一圈层人群以精准匹配货与人，是实现高效转化的重要手段。拥有大数据基础的互联网企业可基于购百企业提供的“种子数据”进行扩量，建立全面品牌人群画像，参照不同人群特征制定针对性营销运营策略，实现深度消费者洞察，满足购百企业 “定向投饵”的需求。研究表明，消费者对于服装等快消品普遍存在冲动购物倾向，社交电商可有效缩短交易链路，内容推荐后便可直接提供相关交易渠道方便消费者成交，充分把握消费者冲动购物心理。其中朋友圈广告与小程序直购结合可以提供更好的效果回报，并已成为社交电商实现高效转化的重要工具。数据显示，微信小程序GMV达到8000亿，占社交电商总零售额的40%，而小程序GMV仍保持着高增长，2019年同比增长约160%。购百企业通过广告曝光，引导用户一键进入微信小程序落地页，短期来看实现超出预期的投资回报率增长，长期来看实现在小程序内有效沉淀私域流量，持续作用于销售额增长。此外，“展厅现象”系统性地降低了门店购买量, 对实体零售企业销售造成了巨大冲击。而线上推送的优惠券、代金券可有效减少“展厅现象”发生，数据显示，80%的消费者会领取推送的优惠券，其中43%的消费者会因为优惠券而进行消费。数字化保证用户留存电子会员体系使购百企业在购物链路的各个环节基于消费者偏好进行有针对性的触达，使“打通消费闭环、高效链路管理”等成为可能。同时，对于拥有连锁百货或者多业态的购百企业来讲，电子会员体系有助于打通旗下各连锁店的会员，增强企业联动性。私域运营通过更有温度、更定向的消费者触达，更易让消费者“终身消费”和“裂变”。从公域到私域的转化需要更成熟的策略支持，且为了保证用户的消费与裂变，购百需要在私域运营的各环节对消费者进行细致的洞察。腾讯有数可针对用户路径及用户接触到的各个消费触点，为购百企业提供相关解决方案以及多级长效的ROI追踪，构建全新ROI追踪转化体系，反应真实的效果冰山。数字化扩宽“场”的概念网购由于其非接触性而拥有更强的抗风险能力。数据显示，67%的线上商城反映疫情对其业绩无太大影响，随着疫情防控常态化，拓展线上销售渠道对于购百企业而言势在必行。而微信生态互通互联为购百企业提供多触点销售渠道，助力购百企业“场”的搭建。微信生态可实现多触点激活消费者购买决策，并提供相应的渠道完成交易，满足消费者零时差交易诉求；基于微信支付，微信可提供“社群下单、微信商店”等一系列线上成交渠道，以帮助购百企业快速扩宽交易场景。购百企业在建设完成数字化二楼后，除了为已有品牌提供更多的销售渠道外，还能够以线上商城形式承载更的品牌，为品牌提供更多销售渠道的同时获取额外收益，实现与品牌商双赢。平台商户一体化联动购百企业与品牌商建立密切合作关系有利于双方在疫情期间的沟通，在面对租金谈判等敏感处境时，购百企业也会更加从容、避免处于被动地位。购百场内的角色可分为购百企业本身、品牌商和导购三类，其中品牌商扮演着货品提供者角色，需要具备一定数据分析能力辅助选品决策。而购百企业应整合场内场外数据，与品牌商打通中台进行数据赋能。购百数字化转型趋势展望“加盟强者”成为购百行业数字化转型初期最优选择考虑到购百行业数字化转型仍旧面临巨大的挑战，接近半数的购百企业存在人才匮乏和资金投入压力等问题，“加盟强者”将成为购百行业数字化转型初期的最优选择。腾讯广告等数字化服务商可以提供数字化咨询服务、数字营销方案以助力传统购百企业完成数字化转型第一步。当购百企业拥有数字化技术、获取足够数据沉淀后，便可形成完整数字化逻辑、进一步赋能生态中的其他玩家。基于数字化发展自营，打造差异化优势联营模式一方面使百货公司遭遇了毛利率天花板；另一方面，使其始终未能习得对消费市场的敏锐度，以及对供应链的控制力。运用数字化赋能，可以使百货公司对客户偏好精准分析，适当提升更符合消费者喜好的自营门店已经逐步成百货公司目前发展重点。深挖场景价值，成为生活体验空间开发者和运营者5G等新技术应用将会给购百消费者带来全新体验。通过场景体验数字化工具，购百企业可以实时动态了解顾客的喜好，通过可视化、数字化分析了解消费需求，给出更好的选品和运营建议，从而起到更好的转化效果。购百必须要形成从顾客连接到售后服务，并通过数据分析进一步提升运营能力的消费链的闭环，发挥线下差异化优势。报告原文及下载链接：《2021中国实体零售数字化专题报告-购百篇》

线上消费对线下消费的冲击或以见顶，这为购百行业带来了二次增长新契机。然而中国购百行业“过量”严重、行业竞争十分激烈，购百企业不做数字化难以破局。突如其来的疫情进一步放大了数字化作用，多数购百企业已经认识到了数字化转型的重要性，但对数字化价值的认知还存在一定局限性。历经多年探索与发展，目前购百行业数字化转型进入营销数字化阶段，“经营客流、赋能商户”成为此阶段数字化转型的基本思路。基于长期观察与研究，亿欧智库对购百行业数字化转型具体方向进行了盘点，并将数字化转型方向归结为“增强获客能力、实现高效转化、保证用户留存、拓宽场的概念、平台商户一体化联动”等5个要素，同时对数字化转型的价值进行了概述，希望为行业参与者提供全面的购百数字化转型分析。《实体零售数字化专题报告—购百篇》内容摘要：购百企业亟需数字化转型|购百行业包括百货商店、购物中心、工厂直销中心三种业态中国百货商店和购物中心较为雷同，工厂直销中心与购物中心业态具有极大的相似性。基于以上原因，报告将这三种业态统称为购百行业进行研究。报告以“经营客流、赋能商户”为基本出发点，重点研究了适应现阶段购百业务店铺数字化、用户数字化、销售渠道数字化、附加服务数字化，并在最后探索供应链数字化和商品数字化在购百行业未来发展中的作用。购百行业进入营销数字化阶段购百行业的数字化转型目前从库存数字化、客户静态数字化进入了营销数字化阶段——将消费者与场景关联在一起，开展数字化营销打造一体化的消费体验。而随着5G、大数据、云计算等技术赋能不断深化，主力消费群体逐渐迭代、更加细分，体验式消费仍将是线下消费的主旋律，数字化的价值创造能力将成为购百数字化转型重要方向。数字化转型要坚持“经营客流、赋能商户”基本思路购百数字化转型要坚持“经营客流、赋能商户”的基本思路：其中经营客流可分为“吸引流量、高效转化、保证留存”等三方面；此外，对于数字化建设较为成熟的购百企业，进一步拓宽“场”的概念，以创造额外收益。数字化多维度赋能购百行业|数字化增强获客能力以“报纸广告、广播电视”为代表的传统营销方式存在“触及流量有限、客户不精准”等弊端，传播转化效果较差。数据显示，近7成消费者在购物前会进行线上+线下的研究，购百企业应做到“注意力在哪里，营销就在哪里”，开展全场景全渠道的数字营销。社交类APP是消费者上网耗时最多的应用，具有带货属性。数据显示，50%消费者表示通过社交平台知晓了某产品，48%消费者在看到社交平台推荐的产品后产生了兴趣，最终25%消费者购买了社交平台推荐的产品。因此，购百企业通过社交平台进行营销将实现更高效获客。现阶段绝大多数消费者被高度集中在少数平台的流量池，其中微信月活数已经突破12亿，几乎覆盖了购百行业所有潜在客户。购百企业可借助腾讯等头部社交平台的流量优势开展多样化的营销，如通过朋友圈广告、公众号推送、社群营销等方式反复触达潜在客户。这种营销方式表现形式生动，具有“长线沟通、积累好感”等优势。数据显示，得益于庞大的活跃用户和丰富的应用解决方案，微信已经成为购百企业数字营销的主要阵地。其中服务号(72%)、订阅号(54%) 、小程序(46%)使用率最高。数字化实现高效转化基于兴趣的圈层普遍具有高粘性和高消费能力，而通过大数据识别同一圈层人群以精准匹配货与人，是实现高效转化的重要手段。拥有大数据基础的互联网企业可基于购百企业提供的“种子数据”进行扩量，建立全面品牌人群画像，参照不同人群特征制定针对性营销运营策略，实现深度消费者洞察，满足购百企业 “定向投饵”的需求。研究表明，消费者对于服装等快消品普遍存在冲动购物倾向，社交电商可有效缩短交易链路，内容推荐后便可直接提供相关交易渠道方便消费者成交，充分把握消费者冲动购物心理。其中朋友圈广告与小程序直购结合可以提供更好的效果回报，并已成为社交电商实现高效转化的重要工具。数据显示，微信小程序GMV达到8000亿，占社交电商总零售额的40%，而小程序GMV仍保持着高增长，2019年同比增长约160%。购百企业通过广告曝光，引导用户一键进入微信小程序落地页，短期来看实现超出预期的投资回报率增长，长期来看实现在小程序内有效沉淀私域流量，持续作用于销售额增长。此外，“展厅现象”系统性地降低了门店购买量， 对实体零售企业销售造成了巨大冲击。而线上推送的优惠券、代金券可有效减少“展厅现象”发生，数据显示，80%的消费者会领取推送的优惠券，其中43%的消费者会因为优惠券而进行消费。数字化保证用户留存电子会员体系使购百企业在购物链路的各个环节基于消费者偏好进行有针对性的触达，使“打通消费闭环、高效链路管理”等成为可能。同时，对于拥有连锁百货或者多业态的购百企业来讲，电子会员体系有助于打通旗下各连锁店的会员，增强企业联动性。私域运营通过更有温度、更定向的消费者触达，更易让消费者“终身消费”和“裂变”。从公域到私域的转化需要更成熟的策略支持，且为了保证用户的消费与裂变，购百需要在私域运营的各环节对消费者进行细致的洞察。腾讯有数可针对用户路径及用户接触到的各个消费触点，为购百企业提供相关解决方案以及多级长效的ROI追踪，构建全新ROI追踪转化体系，反应真实的效果冰山。数字化扩宽“场”的概念网购由于其非接触性而拥有更强的抗风险能力。数据显示，67%的线上商城反映疫情对其业绩无太大影响，随着疫情防控常态化，拓展线上销售渠道对于购百企业而言势在必行。而微信生态互通互联为购百企业提供多触点销售渠道，助力购百企业“场”的搭建。微信生态可实现多触点激活消费者购买决策，并提供相应的渠道完成交易，满足消费者零时差交易诉求；基于微信支付，微信可提供“社群下单、微信商店”等一系列线上成交渠道，以帮助购百企业快速扩宽交易场景。购百企业在建设完成数字化二楼后，除了为已有品牌提供更多的销售渠道外，还能够以线上商城形式承载更的品牌，为品牌提供更多销售渠道的同时获取额外收益，实现与品牌商双赢。平台商户一体化联动购百企业与品牌商建立密切合作关系有利于双方在疫情期间的沟通，在面对租金谈判等敏感处境时，购百企业也会更加从容、避免处于被动地位。购百场内的角色可分为购百企业本身、品牌商和导购三类，其中品牌商扮演着货品提供者角色，需要具备一定数据分析能力辅助选品决策。而购百企业应整合场内场外数据，与品牌商打通中台进行数据赋能。购百数字化转型趋势展望 |“加盟强者”成为购百行业数字化转型初期最优选择考虑到购百行业数字化转型仍旧面临巨大的挑战，接近半数的购百企业存在人才匮乏和资金投入压力等问题，“加盟强者”将成为购百行业数字化转型初期的最优选择。腾讯广告等数字化服务商可以提供数字化咨询服务、数字营销方案以助力传统购百企业完成数字化转型第一步。当购百企业拥有数字化技术、获取足够数据沉淀后，便可形成完整数字化逻辑、进一步赋能生态中的其他玩家。基于数字化发展自营，打造差异化优势联营模式一方面使百货公司遭遇了毛利率天花板；另一方面，使其始终未能习得对消费市场的敏锐度，以及对供应链的控制力。运用数字化赋能，可以使百货公司对客户偏好精准分析，适当提升更符合消费者喜好的自营门店已经逐步成百货公司目前发展重点。深挖场景价值，成为生活体验空间开发者和运营者5G等新技术应用将会给购百消费者带来全新体验。通过场景体验数字化工具，购百企业可以实时动态了解顾客的喜好，通过可视化、数字化分析了解消费需求，给出更好的选品和运营建议，从而起到更好的转化效果。购百必须要形成从顾客连接到售后服务，并通过数据分析进一步提升运营能力的消费链的闭环，发挥线下差异化优势。（文章来源：亿欧）

（报告出品方/作者：长江证券，陈佳、顾熀乾）一、Chewy 的进击之路：渠道变革，巨头崛起宠物消费线上化是美国宠物行业的长期发展趋势，2006 年至 2020 年美国宠物电商行 业规模的年复合增长率达到 30%。其背后蕴含着宠物主年龄结构变迁以及宠物行业消 费升级等长期因素。供给端的电商效率演化更为直接地推动了宠物消费线上化的渗透， 2016 年美国宠物线上渠道规模增速高达 50%以上。 在这一轮渠道变革之中，Chewy 步步为营，自建仓储物流达成高效履约，精进服务提 升用户体验，获得宠物主信任，并逐步进军宠物食品用品制造与宠物医疗，搭建线上宠 物综合服务生态，从而成为美国的宠物电商行业龙头。如何看待美国宠物行业电商渗透率的快速提升？宠物行业整体具备较高成长性与韧性。美国宠物行业整体规模由 2006 年的 300 亿美元 增长至 2020 年的 570 亿美元，行业整体年复合增速达到 4.66%。具体拆分细分领域来 看，2020 年猫粮/狗粮/其他宠物食品/宠物用品市场规模达到 105/250/10/205 亿美元， 2006-2020 年 CAGR 分别为 4.58%/4.93%/0.32%/4.7%。与美国 GDP（不变价）增速 相比，宠物行业增速在 2006-2020 年均高于 GDP 增速，且在 2008-2009 年次贷危机时 期，美国 GDP 出现了负增长，而同期宠物行业依然保持了正增速，宠物食品用品的需 求具备刚性与增长韧性。电商渠道高速增长，传统线下渠道份额持续下滑。拆分渠道来看，超市百货/宠物专营店 两大线下渠道的占比由 2006 年的 53%/42%下滑至 2020 年的 39%/29%。电商渠道占 比则由 2006 年的 1%增长至 2020 年的 30%，达到 170 亿美元。2006 年至 2020 年美 国宠物电商行业规模的年复合增长率高达 30%。自 2011 年后，电商渠道规模加速增长， 2017 年渠道规模增速达到了 51.4%；2020 年美国线下零售受疫情影响大幅萎缩，超市 百货渠道规模下滑 1%，而宠物专营店/宠物诊所渠道规模下滑 14.9%；以 Amazon 与 Chewy 为主的电商渠道规模在 2020 年同比增速达到 62.3%，渠道份额环比增长 10%。 展望未来，电商购物习惯或难以扭转，美国宠物食品用品的线上化趋势或将长期延续。分品类来看，宠物用品的线上渗透率较高，食品类较低，该差异的核心原因在于不同商 品先天特性导致的配送效率差异。2020 年宠物用品的线上渗透率已达到 43.8%，猫粮/ 狗粮/其他宠物食品的线上渗透率则为 20.1%/23.1%/23.9%。造成这一差异的核心因素 在于不同品类商品的不同特性导致先天配送效率的差异。宠物食品往往体积大，质量较 重，而单位质量的价格相对较低，这导致宠物食品的配送效率较低，而宠物用品的体积 小、质量较轻，单价却不低，线上配送的履约费用占比相对商品价格较低，配送效率相 对较高。自 2011 年之后，美国宠物行业电商渠道规模高速增长，在 2017 年，渠道规模增速达 到 50%以上。我们认为需求端的消费习惯演变是长期影响因子，而供给端，即美国的电 商企业，在 2015 年后取得履约效率突破是电商渠道渗透率快速提升的关键驱动因素。需求端：养宠人群结构变迁，宠物行业消费升级宠物消费线上化是美国宠物行业的长期发展趋势。随着美国年轻宠物主占比的持续提升， 一方面年轻宠物主的电商购物习惯逐步迁移至宠物消费；另一方面，年轻宠物主与宠物 的情感联结更为亲密，爱宠消费带来了宠物行业的消费升级，对于优质多元的商品与专 业服务的追求为电商渠道发展带来了另一重机遇。 美国养宠人群结构发生了深刻的变化，美国年轻人养宠比例显著提升，电商购物习惯迁 移至宠物产品。美国宠物主的年龄结构正发生着显著的变化， 根据 APPA 披露，宠物 主中，1981-1996 年出生的人群占比为 24%，2016 年增长为 35%。根据 eMarketer 披 露的 2020 年数据，1981-1996 年出生人群的电商购物渗透率达到 86%，高于 1965- 1980 年出生人群的 78%与 1946-1964 年出生人群的 61%。宠物主电商购物习惯的养 成与渗透是美国宠物电商行业持续增长的长期影响因素。将宠物视作陪伴的群体正在扩大，宠物人性化趋势进一步演化，宠物主由养宠转为爱宠， 情感联结深化带来宠物行业的消费升级。美国粗出生率自 2009 年金融危机后持续下滑， 相比于 2006 年，2019 年单身男女的宠物拥有量增长了 25%。许多年轻人迫于财务压 力选择宠物陪伴，将宠物视为“Fur Baby”，2017 年美国宠物狗单年平均养育成本为 3105 美元，婴儿单年养育平均成本为 13885 美元，而根据谷歌搜索指数，“Fur Baby” 的搜索量在 2010 年后持续上升。由此可见，选择抚养宠物而非孩子的美国年轻人比例 有所提升。这一现象背后蕴含的则是美国宠物主对于宠物态度的深化，选择宠物作为陪 伴，意味着宠物主由养宠转为爱宠。这一情感联结上的深化意味着宠物主愿意为宠物花 费更多，单只猫/狗口粮开销由 2007 年的 70/179 美元增长至 2020 年的 127/299 美元， 宠物开销的提升带来了宠物行业的消费升级。美国宠物行业的消费升级主要体现在多元化的优质商品以及多样化的专业服务两大方 面。宠物人性化即宠物主将宠物视作自己家庭的一部分，将家人的情感寄托于宠物身上。 宠物家庭地位的提升来了宠物食品用品乃至服务的多重消费升级。宠物食品用品的品类 增多，不局限于日常口粮；由于宠物主更重视体验，对专业化服务能力提出了更好的要 求，宠物领域的专业服务获得用户青睐，宠物医疗也获得了蓬勃的发展机遇。宠物食品已经由满足宠物基本食品需求的家庭粮向更为优质、更为多元的商品进行消费 升级。随着宠物饲养逐渐人性化，商品主粮渗透率提升，在主粮基础上，考虑到宠物的 营养均衡搭配，且宠物主存在与宠物间增加互动的需求，宠物零食的需求量开始快速增 加。随着宠物食品多元化的升级，天然健康与功能性的宠物食品开始步入市场，这是由 于宠物主开始更加关注宠物健康。从量的角度看：根据欧睿披露的数据，2011-2018 年美国用于宠物治疗与天然健康宠物 食品占比由 17%提升至 36%。健康型与功能性的宠物食品占比显著提升，产品更加多 元化；从价的角度看：宠物正餐与宠物零食在 2011 年与 2016 年单价涨幅分别达到 40%与 67%；宠物零食作为高单价商品，其涨幅更为显著，更为优质与多元的宠物商品得到市 场认可，具备较强的涨价弹性。优质与多元化的宠物商品更适合于电商平台销售。在多元化优质商品层出不穷的时代， 更为灵活且容纳商品数目更多的电商平台更适于新的品类上架，线下渠道货架容量有限， 在展示品类的效率上弱于线上渠道；此外，优质商品的单价有所提升，这缓解了宠物食 品用品单价低履约费用占比高的难题，为电商渠道销售打开了空间。宠物行业消费升级趋势下，宠物主更加看重专业服务体验。而电商渠道可以更为便捷地 满足消费者的服务需求。电商渠道正从单一商品售卖渠道商向综合服务商发展。随着宠 物医疗市场蓬勃发展，宠物电商也逐步向线上宠物医疗解决方案供应商发展，最基础的 是提供 OTC 宠物药物的药品零售，例如线上宠物药店 PetMed，为用户提供基础的宠物 医疗咨询与宠物药品销售，公司 2013 财年以来客单价持续提升。在此基础上，宠物视 频医疗也成为新的线上宠物服务领域，宠物主通过该服务可以直接与宠物医生连线，解 决宠物的部分病症问题。回顾 2016 年电商渠道崛起之前的宠物行业的线下渠道，具备专业化服务能力的宠物连 锁零售商成长性高于传统商超。我们认为，宠物行业的线上渠道也将复制这一演化规律， 具备极致专业化服务能力的宠物电商将成为行业的α。宠物专业连锁超市的渠道规模增 速在 2009 年后持续高于传统商超渠道。由于宠物人性化浪潮，更加注重体验与用户服 务的宠物专业连锁持续受到消费者青睐。其中，线下宠物连锁门店的翘楚 PetSmart 在 2006 年后，由单纯的宠物零售商向宠物一站式综合服务商转型，提供传统商超难以供 给的多样化服务，例如宠物美容、医疗等等，从而成为美国第一大线下宠物连锁零售商。供给端：电商履约效率提升，渠道裂变蓬勃发展美国宠物食品用品的电商渗透率在 2016 年后加速提升，在需求端长期驱动的背景下， 宠物食品用品这一低单价商品品类的电商履约效率提升，为消费者带来了更佳的购物体 验，从而更为直接地影响了该品类的线上渗透率。回顾历史，2010 年以来美国经历了 2 轮品类电商渗透率突破阶段： 2011-2012 年：高单价商品的电商渗透率环比增速显著提升，家用电器与数码 3C 的电 商渗透率环比增速达到 2%左右； 2016-2018 年：低单价商品的电商渗透率环比增速显著提升，例如沐浴用品、包装食品、 家清用品、宠物食品用品等。从零售行业的角度看，各个品类线上渗透率提升的本质原因在于该品类电商渠道效率的 提升。宠物食品与用品均存在着单价较低的特性，且宠物食品的体积较大，质量较重， 相比于家用电器、数码 3C 等高单价商品，该品类的电商配送缺乏效率。我们认为，消 费者购物渠道由线下转向线上，关键原因是线上渠道的购物体验好于线下渠道，购物体 验包含了商品价格，配送速度与服务质量等。而在美国，电商渠道效率主要取决于仓储物流效率。与中国相比，美国的人口聚集地较 为分散，西海岸旧金山至东海岸纽约的公路距离超过 4600 公里，东西海岸人口聚集地 距离中部的德州的距离也超过 2000 公里。美国人口聚居地分散价值物流产业垄断导致 物流费用高企，仓储物流的流通费用较高一直是美国电商发展的制约因素之一。美国电商行业霸主亚马逊在 2011 年与 2016 年前后大规模建设仓储物流设施，分别对 应于美国高单价与低单价商品的电商渠道渗透率提升。亚马逊作为美国第一大电商，其 商品流通效率提升是美国电商行业渠道效率提升的缩影，根据欧睿口径亚马逊 2020 年 市占率达到 35.6%，第二名 eBay 市占率仅为 5.5%。2011 年与 2016 年前后，亚马逊 进行了 2 轮大规模的仓储物流设施建设，分别对应于高单价商品与低单价商品在 2011 年与 2016 年的 2 轮电商渠道效率提升。在仓储物流设施大规模建设支撑渠道效率提升的前提下，2015 年后亚马逊大力推广 Prime 会员，其核心服务是免配送费，从而 Prime 会员消费者在低单价商品也能获得 良好的电商渠道购物体验，低单价商品线上渗透率迅速提升，而宠物食品用品的线上渗 透率提升正是受益于该轮渠道变革。2015 年后亚马逊开始大力推广 Prime 会员，用户 成为 Prime 会员后，可以在全年内享受无限次的免运费 2 日达服务，2015 年后 Prime 会员新增订阅人数迅速提升，而根据 2018 年美国亚马逊 Prime 会员用户订阅原因的调 研，绝大部分人成为 Prime 会员目的在于享受免运费服务，这项服务迅速提升了线上购 买低单价商品的购物体验。宠物食品与用品作为低单价商品之一，其电商渗透率正是在 2015 年后迅速提升。怎样的宠物电商能在行业中脱颖而出？每一轮的渠道变革都有可能诞生新的零售巨头。美国宠物行业在线上化加速的同时，也 正在经历宠物消费升级的趋势，注重服务的个性化消费体验是综合类电商亚马逊难以满 足的，线上宠物专业零售商巨头呼之欲出。宠物电商作为渠道方，首先要做好供给端的 建设运营，匹配亚马逊的电商履约能力，即提供物美价廉的商品且具备较强的履约时效， 在此基础上，能够顺应宠物行业消费升级，提供优质线上服务，获得用户信任，进而为 用户提供宠物医疗咨询等专业化服务方案，成为线上宠物综合服务平台，增强用户粘性， 这样的宠物电商能够成为行业的α。人口结构等因素带来的用户习惯与需求的变迁是宠物电商持续蓬勃发展的长期动力，而 宠物电商行业突破式发展的驱动因素在于供给端在基础设施建设后达成了更强的履约 能力，从而能够更有效率地满足用户需求，提升用户的体验。用户电商渠道的体验提升 之后，其购物习惯才会稳定且持续地向电商渠道迁移。在美国宠物主由养宠转为爱宠，宠物行业消费升级当前阶段，宠物电商需要顺应消费对 于优质体验的需求，向其提供优质线上服务以及宠物医疗解决方案，提升用户信任度且 形成良好达到宠物服务生态，从而能够成为具备用户粘性的线上宠物综合服务平台。二、Chewy 怎样成为美国宠物电商巨头？Chewy 成立于 2011 年，总部位于佛罗里达州，目前是美国最大的宠物垂直电商平台。 在美国 12 个地区拥有近万名团队成员，定位于宠物各类用品的一站式电子商务平台， 包括从宠物食品、宠物用品到宠物药品等。在宠物行业与超过 1600 个品牌商建立合作， 为客户提供超过 45,000 种产品。2011 年公司销售额超过 100 万美元，2019 年公司营 业收入超过 48 亿元美元，期间年复合增长率达到 189%。2017 年公司被美国最大的宠 物零售商 PetSmart 收购，保持独立运营并于 2019 年上市。公司持续投资于仓储物流 以及技术领域，2013 年随着公司东海岸履约中心的建立，公司由第三方履约转为自行， 随后公司共建立了 9 座物流履约中心，并于 2020 年开设首家自动履约中心，在新冠疫 情期间推出了宠物远程视频医疗服务，进军线上宠物医疗领域。自 2012 年以来，Chewy 营业收入保持了高速增长。2019 年 Chewy 营业收入达到 48.47 亿美元，同比增长 37%；2020Q3 公司营业收入达到 51.03 亿元，同比增长达到 46%， 近年来公司营业收入保持了高速增长的趋势。2020 年相对 2019 加速增长，其原因在于 2020 年 Covid-19 疫情在美国的蔓延加速了美国各消费品行业电商渗透率的提升。订阅模式收入占 Chewy 营收近 70%，该模式消费者数量增加带来的持续复购助推 Chewy 营收的快速增长。公司的销售模式分为订阅式与非订阅式，2018 年后，订阅模 式收入增速超过非订阅模式，2019 年订阅模式销售额占比接近 70%。订阅模式指的是 用户单次下单后，商家每隔一段时间自动重复履约该订单，这迎合了宠物食品定期购买 的特性。Chewy 积极推广订阅购买模式，用户第一次使用订阅式购买可以享受30%折 扣。Chewy 将 Autoship 客户定义为在 364 天内通过该订阅程序发送订单的客户。通过 自动与重复购买，订阅模式能帮助公司形成用户粘性与稳定的客群，该模式的用户数增 加带来的持续复购已经成为 Chewy 重要的发展引擎。按产品品类拆分公司营业收入，可以分为易耗品、耐用品及其他，近年来易耗品品类的 营收占比逐步降低，显著提升了公司整体的毛利率水平。其中易耗品主要包括宠物食品 （猫粮、狗粮等），耐用品主要为宠物玩具等，其他则主要包含宠物医疗收入。其中易耗 品的毛利率较低，耐用品及其他项目的毛利率相对较高，2016 年以来公司易耗品营收 额占比持续降低，毛利率较高的耐用品及其他品类营收占比提升。2019 年公司易耗品 营收占比 74.2%，相比 2016 年减少近 10%，耐用品占比 14.5，其他项目营收额占比为 11.2%。毛利率较高品类的营收占比增加显著提升了公司整体的毛利率水平，公司毛利 率由 2016 年的 16.6%提升至 2020Q3 的 24.8%，提升了 8.2pct。2016 年以来，公司费用率水平持续降低，结合毛利率的持续提升，Chewy 已经接近盈 亏平衡点。公司销售费率下降较多，由 2016 年的 12%下降至 7%。公司管理费用率保 持在 20%左右的水平，2018 年以来管理费用率有所抬升，这与公司坚持重物流、重运 营的经营模式有关。Chewy 目前已经接近盈亏平衡点。Chewy 的归母净利率在 2017 年 一度达到-16%，随着毛利率的持续提升，以及销售费用率的下降，公司的亏损幅度收窄 至 2020Q3 的-2%。展望 2021 年，在疫情影响下，而美国电商渗透率或继续提升。受 益于此，Chewy 可能将在 2021 年实现单季度盈利。行业格局来看，Chewy 目前已经成为美国第一的宠物行业垂直电商。 按照公司营业收 入/欧睿口径宠物食品用品线上市场规模测算，2019 年公司在宠物食品用品中的市占率 达到 42.1%，美国第二大的宠物连锁店 Petco 线上收入市占率达到 5.7%，亚马逊没有 单独披露其宠物相关用品的收入，亚马逊与其他宠物连锁店线上收入合计份额占比为 52.2%。在美国专营宠物食品用品的垂直电商中，Chewy 市占率排名第一，远高于排名 第二的Petco（线上部分）。Chewy 市场份额占比由 2013 年的 8%上升至 2019 年的 42.1%，尤其在 2015 年之后，其市占率显著地加速提升，2018 年之后其市占率稳定在 40%以上。Chewy 之所以能够成为美国第一的宠物垂直品类电商，在于 1、能够在履约时效上匹配 甚至超越亚马逊等其他综合类与垂直品类电商；2、通过精进服务提升用户体验，从而 赢得用户的信任感；3、向宠物产业链的医疗领域与上游宠物食品制造延伸，从而形成 完整的线上宠物服务生态。高效履约：自建仓储物流设施，匹配亚马逊配送时效通过自建仓储物流，Chewy 在履约时效上匹配亚马逊，用户收货体验极佳。只要订单 超过 49 美元，Chewy 能够保证 2 日达之内的时效，Chewy 的 2 日达时效覆盖全美， 更为快速的次日达覆盖美国 80%的人口，这基本匹配了亚马逊 Prime 会员的 2 日达/次 日达覆盖全美的配送时效。随着 Chewy 开始大规模建设电商仓储物流中心，其销售额与市场份额开始反超 Petco 电商。Petco 是美国的线下宠物店龙头之一，它在 2010 年后也开通了电商服务，但是 其履约效率弱于 Chewy。回顾欧睿披露的 Chewy 与 Petco 的销售额历史可以发现，随 着 Chewy 仓储履约中心的逐步建立，Chewy 高效履约范围逐步扩大，Chewy 的销售额 开始反超 Petco 电商，开始迅速增长。以线下宠物店龙头 Petco 为例，实体宠物零售商往往将其新建的电商渠道定位于向门 店导流的辅助地位，从而并未单独搭建电商履约体系，采用用户门店自提与实体零售配 送中心直接发货到家两种模式，用户体验较为低下。前者需要用户到店自取，从而拉动 门店的客流，但是相比于送货到家，用户体验并不好。而后者是由原有实体零售配送中 心履约电商订单，效率较差：实体零售一般在固定的时间接收总量和品类变化不大的商 品，由此形成了标准化的托盘式仓储物流系统，即商品以整箱打包的状态进行储存和运 输。而线上零售的订单则具有时间、货物种类与送达地极为分散的特点，由此形成了标 准化程度较低的以货架形式为主的仓储物流系统。订阅销售模式增厚自建仓储物流的规模效应，履约费用率逐年下滑。目前 Chewy 在美 国拥有 9 座物流履约中心，主要集中在人口稠密的中东部，南部德克萨斯州与西部加利 福尼亚州附近。伴随着公司订单数的增长，公司的履约费用由 2016 年的 1.18 亿美元增 长至 2019 年的 5.47 亿美元，但是履约费用率却有所下降，由 2016 年的 13%下降至 2019 年的 11.3%。这是因为 1）公司营收规模扩张，公司自建仓储物流运输形成了规模 效应，在一定程度上稀释了公司的物流费用率；2）订阅模式占比的增加提升了公司的配送的计划性。公司近年来订阅模式收入占比持续增长，占比由 2016 年的 62.5%提升 至 2019 年末的 69.4%。订阅模式很好地提升了公司用户粘性以及下单的规律性，这使得公司各个配送中心的存 货预测更为有效。与 Chewy 比较 PetMed（美国最大的线上宠物药房）、PetSmart（美 国最大的线下宠物连锁店，于 2015 年退市）以及亚马逊的存货周转情况，Chewy 的存 货周转天数与波动程度要显著低于 PetMed 与 PetSmart，而同样自建电商仓储物流且 推行 Prime 会员制的亚马逊存货周转波动性较低，在 2015 年之后，亚马逊存货周转效 率逐年提升。研发并新建自动化履约中心，公司追求极致履约效率，为用户提供更好的配送体验。2020 年 10 月，Chewy 在宾夕法尼亚州开设首个自动化履约中心，主要由自动化控制系统与 传送带以及气动滚轮构成。新履约中心致力于：确保工人安全、降低履约成本、提升交 付速度以及减少履约过程中的产品损坏。在提升效率方面，公司管理层预计在用户提交 订单到出仓卡车装箱之间的时间将降低 45%；此外，由于机器人更高的分拣准确性，分 拣成本将降低 30%。这一自动化履约中心的建成，一方面是由于新冠疫情催化了美国线上宠物消费的需求快速增长，Chewy 的分拣能力与运力在 2020 年上半年一度面临考 验；另一方面是公司长期致力于提升履约效率，提高用户的收货体验。精进服务：由优质线上体验迈向与用户的情感联结Chewy 平台活跃用户数持续高速增长，且展现出良好的用户粘性，这来源于 Chewy 平 台的良好品牌与口碑效应。根据公司披露数据，Chewy 活跃用户数由 2016 年的 300 万 人增长至 2020Q3 的近 1800 万人。由于新冠疫情，消费者购物习惯加速向线上迁移， 2020Q3 的活跃用户数同比增速达到 40%。公司拉新成本逐年抬升，2019 年达到 147 美元，2020Q3 拉新成本下降至 85 美元左右。近年来，公司销售费用率持续下行，但用 户粘性依然延续，公司订阅模式销售额稳定在 70%左右。而根据 NPS 打分，Chewy 平 台的 NPS 得分高于亚马逊与 eBay 等电商平台，接近 LV 等奢侈品销售商。我们认为， 公司的口碑与品牌已经确立，保持常规的促销节奏，以服务品质吸引并留下用户，让用 户信任 Chewy 平台，从而保持良好的用户粘性。Chewy 提供个性化与差异化的用户体验，由提供优质的物流与客服服务迈向与用户的 情感联结。Chewy 致力于向用户提供最为优质的服务，在高效的履约能力的基础上， Chewy 提供优质客服服务，Chewy 拥有三个客户服务中心，共有 17000 名每周 7 天 24 小时全天候覆盖的人工宠物专家在线客服，且保证 6 秒内答复。为了保证客服的专业能 力，公司定期对客服进行宠物知识的培训。优质的客户服务提升了用户对于平台的信任 度，在此基础上，公司进一步构建与用户的情感联结。公司自 2018 年开始收集用户的 宠物档案，涵盖宠物生日、照片、品种等等信息，从而在宠物生日或节日向用户的宠物 寄送特定贺卡与宠物画像，每张贺卡均为手写且内容根据宠物特点有所不同，从而增加 了用户的个性化体验。当用户感受到被商家用心服务，尤其是存在情感联结的宠物领域， 用户对 Chewy 的信任感显著提升。相比于销售全品类的亚马逊，Chewy 能够在宠物品类上提供极致专业化服务。亚马逊 作为美国第一大电商，其销售商品的品类数量远超其他电商，也能通过 Prime 会员制度 为会员提供一流的服务，但是在宠物这一细分赛道上，Chewy 最大化了自身的差异化优 势，品类涵盖宠物医药，大力推广订阅制服务，且提供人工专业服务。亚马逊作为综合 品类电商，并未为宠物品类专门开辟出人工服务，从而为用户提供较为同质化的体验。构建生态：横向拓展宠物医疗，纵向延伸自有品牌作为渠道商，Chewy 提供优质体验提升用户的信任度与粘性，Chewy 在用户信任的基 础上，构建线上宠物服务生态，迎合宠物消费升级下的用户多元需求： 1、 横向开辟新领域，拓展宠物医疗； 2、 纵向上游延伸，由渠道商转向制造商， 2020 年，Chewy 在宠物药房的基础上推出了宠物远程视频医疗，目前供订阅制用户免 费使用，从而为消费者提供一站式服务，增厚用户粘性。新冠疫情加速了 Chewy 推出 远程视频医疗服务，借助该项服务，Chewy 可以使宠物主直接与持牌兽医联系。在该项 服务的试验阶段，超过 80%的用户给予了 10 分的打分。该项服务最初于佛罗里达州与 马萨诸塞州启动，目前已经扩展至 35 个州，目前向订阅制用户免费提供。目前该项服 务尚面临着 2 项问题：1、尚未得到稳定的盈利模型；2、政府监管部门对于远程宠物医 疗的相关法律法规尚未完善。我们认为该项业务逐步成熟后，补齐了公司医疗服务领域 的空白，从而能够对标线下宠物医院，为用户提供一站式的宠物服务体验，增厚用户粘 性。2017 年后，Chewy 针对竞争格局相对分散的细分领域，陆续推出自有品牌：一方面由 渠道商向制造商拓展，更好地利用渠道对于用户的需求感知；另一方面，自有品牌商品 往往具备更高的毛利率，以及更为灵活的销售策略。在市场集中度较高的狗粮与猫粮市 场，Chewy 在品牌认知度较高的主粮赛道外，选择了高端食品与宠物零食两大细分领 域，于 2017 年推出了 Tylee’s 与 American Journey，前者定位高端宠物食品，使用鲜 肉、水果与鲜蔬，后者则是以宠物零食为主；此外在格局较为分散的宠物用品行业，于 2016 年推出了 Frisco’s，以宠物玩具与宠物日常用品为主。截止 2018 年 Chewy 自有 品牌收入占比达到 5.3%，尚有较大的扩容空间。由于渠道商对自有品牌拥有制造与配 方控制能力，且可以更直接地制定销售策略，从而能够更好地利用渠道商对于用户的需 求感知，推出受消费者欢迎的爆款品类；此外，渠道自产自销自有品牌商品，也可以在 自有品牌上获取更高的毛利率水平，在面对竞争对手的价格战时，也有更大的应对空间。公司横向扩张宠物医疗，纵向拓展自有品牌产品制造，由单一的渠道商向线上宠物服务 生态运营商转型，提升公司综合壁垒。渠道商作为中间商，其壁垒相比于制造商与服务 商较低，溢价能力相对较弱，当对手用价格战进行冲击时，平台就不得不跟进。Chewy 在渠道运营提供差异化服务，获得用户信任之后，向宠物医疗领域与产品制造领域拓展， 构建生态从而使得自身壁垒更加深厚，平台的品牌价值提升了公司的溢价能力。Chewy 毛利率由 2016 年 17%上升至 2020Q3 的 25%，其净利水平也随之接近盈亏平衡。在美国宠物行业电商渗透率持续提升的大背景下，宠物人格化浪潮中宠物主的精细化需求需要专业的宠物零售商满足，Chewy 选择了高效履约、精进服务并构建生态的道路， 在物流履约与人工服务领域投入资金，逐步奠定了其作为垂直电商的专业壁垒与品牌优势。公司由优质服务延展至与用户的情感联结。目前着力于宠物医疗与提升自有品牌占比，由渠道运营逐步转向产品供给与综合服务商，从而能够更好地满足宠物主的精细化 需求。宠物行业需要专业化零售商，Chewy 通过极致服务满足用户精细化需求，逐步建立起在线上渠道的专业壁垒与品牌力。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

2020年7月10日，成都 — 全球性的商业地产服务和投资公司世邦魏理仕（CBRE）发布《2020年上半年成都商业地产市场报告》，显示2020年上半年，随着疫情的影响逐渐减弱，加之宏观经济及市场积极应对释放发展新动能，成都商业地产市场逆风见韧，呈现复苏迹象。写字楼市场需求于第二季度回暖，新经济周期下新兴细分行业迎来风口或将成新动能。- 零售物业市场，内资零售商精准把握内需特征择机发力，运营商运用自身优势积极应对，消费容量扩大助力打造国际消费中心城市仓储物流市场，夯实消费基础助力物流业快速复苏，电商加速渗透零售业迎发展新机遇。- 投资市场，宏观政策宽松使投资机会显现，成渝经济圈加速建设获更多关注；城市战略发展方面，成都对标世界头部城市，积极探索开发空间价值。成都对标世界头部城市，探索开发空间价值2020年上半年，伴随成渝双城经济圈加快建设，成都东部新区正式成立，位于中国西部的头部城市成都迎来城市可开发空间规划上的新一轮战略机遇。同时，“中优”战略升级，成都持续探索中心城区在可开发空间上产业发展与生态宜居的平衡。因此，如何实现可开发空间经济和社会效益的最优化将成为成都未来城市发展最具前瞻性的议题。城市化进程的加快推动城市产业转移，核心产业链由传统工业向现代服务业升级，因而人力资本成为驱动生产的核心要素。然而，受制于交通、人力等成本，经济活动随离开城市核心区半径的增加而减少。因此，推动现代服务业重塑城市外围与核心的关系，在核心区功能优化升级的同时塑造“多中心”化的城市全新格局，最终有效利用可开发土地资源以匹配未来城市发展方向至关重要。世邦魏理仕认为，未来城市开发将“以人为导向”，实现城市生产与生态的平衡。“解构主义”方法论中城市核心区价值被定义为承载交流与交际的空间生产力，引致公共配套空间价值凸显。世邦魏理仕研究并提出城市公共配套空间对于生产率提升的模型，认为城市中生产率与单位个体GDP成正比、与单位个体活动半径成反比，因此公共配套空间的规划亟需考虑其辐射范围，条带状的线性空间或者旧改中点缀式的空间形式，比传统广场式的集中空间（纽约中央公园）更具经济效率。优质写字楼市场受疫情影响，成都优质写字楼市场上半年净吸纳量较去年底下降96.8%，但第二季度市场净吸纳量由负转正，市场呈现快速复苏态势。疫后，企业风险管控加强，致使租户租赁决策周期加长；同时租户对成本的控制，导致乙级写字楼需求占比五年来首次超越甲级写字楼。而TMT行业中的“在线+”企业成为主要去化来源。下半年随着经济情况逐渐明朗，新基建的加快建设及金融业的全面开放将进一步促进写字楼市场的复苏。办公需求于第二季度复苏，新经济周期下市场迎新动能上半年，位于金融城的天府国际金融中心南塔和位于城东北的万科文创大厦交付给成都优质写字楼市场带来约11.8万平方米的新增供应。由于疫情期间的管控措施及企业视宏观环境变化对租赁策略的相应调整，上半年净吸纳量仅录得7,600平方米。然而，随着第二季度疫情得到控制与经济企稳，企业信心增强，需求实则呈复苏态势，净吸纳量由负转正录得7.2万平方米，居全国第四。按需求来源看，受跨城市活动受阻、疫情全球化发展影响，省外、外资企业的需求占比较去年同期分别下降6个及5个百分点至39%、3%。疫情对租赁活动的影响令市场整体空置率较去年底上升1.1个百分点至21.6%；业主通过以价换量激活需求的同时，市场平均租金较去年底下跌1.6%至82.7元每平方米每月；其中甲级写字楼平均租金下跌1.3%至99.9元每平方米每月。需求分化—成本控制贯穿全年使办公需求在不同办公载体中流动上半年，甲乙级写字楼在面积去化上表现有所分化。受益于经济逐步复苏催生本土小微企业发展、在线教育行业迅猛扩张以及企业加强成本控制等因素，乙级写字楼净吸纳量五年来首次超过甲级写字楼。相较之下，甲级写字楼租户品质管理更为严格，中大型租户谈判周期更长、企业房地产内控和决策更为严谨，疫后重启相对缓慢，下半年有望逐渐加速。此外值得关注的是，鉴于当前宏观经济的不确定性，企业对于房地产的成本控制和灵活性诉求提升，从而寻求联合办公、精装房等灵活办公解决方案。上半年成都联合办公整体出租率近90%，二房东积极推出特价房等优惠措施带动转租率上升至82%。从这一意义上说，疫情或将加速写字楼租赁需求向多元化、全生命周期化发展，需要业主在资产管理和租赁策略方面作出应对。新时新能—新经济周期下，新兴细分行业迎来风口或将成新动能按行业看，TMT、房地产建筑及专业服务业为上半年前三大需求来源，分别占比45.2%、10.9%及9.8%。如若按企业主营业务领域看新增需求中“在线+”租户的占比，发现消费服务与教育、文体娱乐及零售贸易行业线上渗透率最高，分别为90.8%、80.5%、40.1%及39.0%，且上半年需求增量显著，分别占比新增需求的35.0%、5.0%、16.4%及2.4%。其中，受疫情影响，零售、文体娱乐等行业因线下实体冲击较大而积极向线上转型，使如网购、在线桌游、直播等企业积极扩张；专业服务则衍生出在线办公软件等企业的扩张需求。就在线教育而言，上半年头部企业在蓉积极扩张，选址集中于乙级写字楼和非标物业。数据显示，中国K12(学前教育至高中教育在校生规模)近2.3亿人，而据估计K12在线教育企业用户数2020年仅3,700万人，市场渗透规模仅16%，仍有可观成长空间，但未来在线教育企业需求的可持续性取决于疫后商业模式调整所带来的实际营收情况，并直接影响其承租能力及办公物业选择。2020年上半年成都办公需求在线渗透率和活跃度（按行业）数据来源：世邦魏理仕研究部，2020年第二季度同时，2020年以来中央密集召开关于加快推进新型基础设施建设的会议，明确新基建建设方向，而成都在成渝地区双城经济圈建设、东部新区设立、环城生态建设等重大事件的推动下，传统基建与“新基建”相关领域行业迎来新风口，包括5G、新能源、房地产建筑、城际交通物流等行业，同时也助推新基建及TMT孵化的金融机构及保险相关企业发展。此外，上半年宏观环境的波动也为法律服务、不良资产收购、企业服务外包等行业的发展创造了契机，并提升相关专业机构的租赁活跃度，有望为成为写字楼市场的未来发展增添新动能。成都写字楼市场未来12个月需求展望数据来源：世邦魏理仕研究部，2020年第二季度2020年下半年，成都还将迎来逾32万平方米的新增供应。随着下半年经济走势逐渐明朗，中大型企业的办公需求或将加速落地，同时疫后部分行业优胜劣汰所脱颖而出的优质企业的办公需求亦有望投落于甲级写字楼。因此，作为对接，业主应积极把握复苏契机，提供更具柔性的租赁条款和更多元的空间与服务。零售物业市场运营商运用自身优势积极应对，消费容量扩大助力打造国际消费中心城市上半年，成都零售物业市场新增供应继续下沉，次级商圈迎来红唐购物中心和招商花园城的开业，定位皆聚焦于家庭亲子消费。然而，传统百货生存空间继续受到挤压，千盛百货晋阳店闭店。市场整体空置率较去年底上升3.9个百分点至8.0%,系近三年来新高。究其原因，随着疫情带来的影响逐步释放，市场录得以服饰、教育培训、正餐为主的租户集中退租；同时，宏观环境的不明确性令零售商扩张愈发谨慎，上半年同样本新设店铺数仅达2019年同期的22.6%。因此，上半年租金走势承压，全市购物中心首层平均租金较去年底下跌1.5%，报360.8元每平方米每月；分商圈看，商业饱和度较高的次级商圈租金跌幅最大，达1.8%。尽管如此，1-5月成都社会消费品零售总额累计同比跌幅较1-3月显著收窄4.6个百分点，其中餐饮收窄7.6个百分点，显示出零售行业的逐步回暖态势。内生新始—内资零售商精准把握内需特征，借力资本拓展增量市场随着疫情升级为全球性事件，国际品牌扩张放缓，留给内资品牌更多发展空间，其凭借充足的资金、优先复苏的市场先机和对本地需求的精准对接积极拓店，上半年美妆、中式连锁快餐及新能源汽车三大品类表现瞩目。国内美妆普及率、中式快餐的连锁化率与全球成熟市场相比增长空间巨大，而高流量、高坪效的特点令其成为内资零售商增加收益的发力重点。上半年，西贝、海底捞相继推出极致性价比的数个快餐副牌，其中捞派有面儿于成都开设新店；内资美妆集合店于成都多点开花布局，The Colorist、Wow Color及Perfect Diary合计新设14家门店。此外，购置税优惠措施延长和“新基建”浪潮推动下新能源汽车迎发展新机遇，基于可视性强、样车方便进出和市中心位置等因素，其选址仍青睐购物中心。同时，行业内领先的新能源汽车企业具备提升商场前沿科技感、吸引年轻消费者和承租能力相对更高的优势。因此，预计未来可见更多新能源汽车体验店进驻购物中心，上半年，成都市场录得蔚来、哪吒电动车拓店案例。活跃内资品牌案例及发展原因数据来源：欧睿数据库，世邦魏理仕研究部，2020年第二季度扬长制胜—运营商运用自身优势积极应对市场挑战上半年，核心商圈和非核心商圈分别利用自身优势积极应对市场挑战。在核心商圈，运营商积极利用品牌资源来调整业态/租户组合，或升级店铺，使品牌集聚效应再次增强，包括远洋太古里吸引数个服饰及餐饮首店入驻，如山本耀司中国大陆首家旗舰店、Chanel中国新概念国内首店、LeTao西南首店等，并在五周年庆联合超60家品牌推出货品限量首发或独家首发；成都IFS大规模的升级既有店铺能级，包括匡威、Evisu、Kiton等的十余个店铺升级为更高能级的西南旗舰店；伊势丹百货则持续利用日本品牌资源，招引日本护肤、餐饮首店，如Elixir、Royce。鉴于核心商圈的可租面积有限，未来首店资源或将部分外溢至次级商圈的优质购物中心。在非核心商圈，一方面包括龙湖、万达等品牌购物中心利用连锁优势与租户联手互助，多城联动发放消费券，刺激消费回暖；另一方面，部分购物中心则利用物业形态、地理等优势通过重塑定位来与周边项目形成业态有益互补，携手提升竞争力。自去年起，世豪广场与相邻的开放式项目建发鹭洲里开始二次细分定位构建差异化消费场景，前者发力“悦己”打造国际美妆区，后者发力“社交”打造城南稀缺的夜生活消费场景，仅上半年就引入3个酒吧，最终实现业态互补。上半年运营商调整应对案例数据来源：世邦魏理仕研究部，2020年第二季度营销层面，在政府的积极鼓励之下，“地摊经济”提振消费，成果斐然。街道市集与购物中心的市集营销在定位客群、营业时间、热门业态上具有一定差异性，两者合力触碰消费者市井情怀，刺激消费。上半年内，超14%的成都购物中心推主题集市。展望未来，2020年成都零售物业市场还将迎来8个项目合计72万平方米的新增供应，其中次级、近郊商圈分别占比58%、38%。中长期看，成都零售物业市场持续向好。一方面，随着奥特莱斯、主题乐园等商业体在蓉扩张，城市消费场景愈发多元；另一方面，更多优质项目加码进一步拓宽城市消费版图，并带动品牌重审布局网络，上半年高端百货成都SKP开工建设、泰国高端商业综合体“暹罗天地”落地天府新区等。因此，得益于更多优质运营商及零售商的加码，市场有望再次提档升级，助力成都打造国际消费中心城市。随着国际品牌受疫情全球化发展影响而步伐放缓，国内零售市场迎来新一轮的品牌格局调整。优胜劣汰之下部分国际品牌退出舞台，使曾经一铺难求的核心商圈释放更多空间。CBRE建议内资品牌把握新时代赋予的机遇积极发力，尤其是如本土餐饮等刚需性较强的品牌。仓储物流市场夯实消费基础助力物流业快速复苏，电商加速渗透零售业迎发展新机遇疫情对成都仓储物流市场的影响逐渐消退，反之积压的需求得到积极释放。作为快递业务量内陆第一城，成都的消费市场活力迅速展现，仓储物流需求明显恢复。上半年，成都仓储物流市场录得三个项目合计约15.7万平方米的新增供应，租赁需求经历了第一季度疫情爆发、电商短租到期以及搬回自建库的冲击后，于第二季度出现明显回暖。市场空置率较去年底上升4.8个百分点至23.2%，短期的供应高峰及退租影响令业主当前以去化面积为首要目标，尤其是在新都、龙泉等影响较大的园区业主的租金优惠幅度较大，致全市高标库平均租金较去年底下跌2.3%至23.4元每平方米每月。与此同时，宏观环境的不确定性使租户加强成本控制，市场录得数宗由核心园区搬迁至非核心园区的案例。消费回暖—夯实消费基础助力物流业快速复苏，仓储需求于第二季度明显改善上半年净吸纳量录得负值，但第二季度需求实则呈回暖态势，录得净吸纳量12.6万平方米，为去年同期的两倍，居全国第三。原因在于企业复工复产以及电商加速渗透零售业，推动快递服务需求增长。数据显示，自 4月起成都快递业务量全面实现正增长，1-5月成都快递业务量突破1亿元，同比增长12.11%，居全国第11位；2020年“618”购物节，成都天猫交易额居全国第六、四川京东交易额居全国第五，且6月以来快递货量同比翻倍，成都为全国最大收货城市。成都物流业相关宏观及消费数据数据来源：成都统计局，成都邮政局，世邦魏理仕研究部，2020年第二季度电商新机—电商加速渗透零售业，自建库供应量折射成都未来消费需求潜力由于疫情期间越来越多的零售商转向数字化销售渠道以维持其业务，疫后零售业的数字化转型步伐或将加快。据世邦魏理仕2020年亚太区零售租户调查结果，43％的服饰类零售商将电商视为核心业务；67%的零售商表示会加大在线零售/快递应用的投入。因此，电商或将加速渗透零售业迎发展新机遇，据弗雷斯特研究预测，2023年中国内地电商渗透率将由2020年的28%上升至39%，领军亚太区。这一积极信号已初见端倪，尽管头部电商企业自建库已交付，但电商仍为上半年租赁市场首要需求，贡献率达62.2%，较2019年上升18个百分点。其中在疫情中加速发展的生鲜电商占比新增电商需求的14.7%，较2019年显著上升6.9个百分点。值得注意的是，头部电商企业继续在成都发力布局，未来4年将见证约131万电商自建库的交付使用，主要分布于远郊（40.0%）、青白江（28.8%）及龙泉（16.1%）。电商渗透率及成都电商自建库供应数据来源：Forrester, Euromonitor，世邦魏理仕研究部，2020年第二季度优化运营—成本控制和物流服务精细化诉求驱动业主与租户的仓储策略改变上半年租赁需求进退并行的现象反映出电商及物流行业成本控制和物流服务精细化的诉求，未来租户的仓储策略将继续在仓库标准、地理布局及租赁周期上发生改变。具体表现在整合并升级仓储设施，或根据业务需求自建仓库和选择定制库；加密自身配送网络及扩容，多点布局或主次仓搭配；随终端需求周期性变化选择弹性租赁周期，长租及短租并行。作为应对，未来业主需提供更弹性的运营策略。展望未来，2020年成都仓储物流市场还将迎来4个项目合计约50万平方米的新增供应，维持高位；青白江主导供应，占比高达66%。尽管如此，成都基础设施建设、港口枢纽升级及本地需求释放均将为市场提供大力支撑，预计下半年仓储需求活跃度将继续回升。未来18个月仍有大量仓储物流空间投放，租赁市场将持续面临挑战。投资市场宏观政策宽松使投资机会显现，成渝经济圈加速建设获更多关注2020上半年，成都投资市场较去年同期交易量下降，共录得2个大宗交易成交，合计成交金额约11.6亿元。根据世邦魏理仕2020年5月的亚太区投资回报率调查报告，疫情影响下投资者将优先关注租户品质较高的项目，在项目尽职调查方面也将更加严谨。相较亚太区其他国家与地区，国内疫情最先得到有效控制，加上财政货币刺激政策和进一步开放外资举措的稳步实施，中国大陆成为外资关注的避风港之一。作为西部领军城市，成都亦备受关注。下半年，尽管宏观环境的不确定性犹存，部分机构投资者采取保守或收缩的态度，但基于成渝经济圈建设带来的新一轮战略机遇，城市扩容、产业链升级、人才导入等逐步推进，成都房地产市场活力和价值将显著激发，继而投资者仍长期看好成都，积极寻找极具潜力的投资机会，预计下半年大宗交易市场会呈现更清晰的走势。CBRE发现尽管上半年成都大宗交易较少且部分机构投资者态度保守，但因西南区域的内生需求所产生的比较优势仍吸引机构投资者和开发商积极关注和长期看好成都。不断升温的土地市场从另一方面反映了成都未来新开发方面的发展空间。但投资者在当下的市场环境中避险意识更强，故更关注位于核心区域现金流稳定的成熟项目。【关注乐居财经，洞悉房产市场风云变化。】文章来源:世邦魏理仕