组织与管理研究的实证方法

针对不同的情况，课堂组织与管理技能的类型有四种1. 领导型组织与管理领导型组织与管理指的是教师运用教师权威对教学运行进行组织和管理,从而促进教学展开,目标达成的过程。一般说来,领导型组织与管理是教师课堂组织的重要类型,可以分为对课堂整体运行方向和秩序的组织和对个别偏离课堂方向学生的组织与管理。(1)对课堂整体方向和秩序的组织与管理教师按照教学设计以及教学常规对教学进行展开,同时用各种方式调控教学走向,提高教学效率。常用的组织策略是:到位——教师利用身体到位所带来的压力组织教学。上课前到教室门口,学生就知道是什么课了,应该把什么课本拿到桌子上了,做什么准备了等。语言——教师利用教育权威发布教学命令。从“上课”的口令到“下课”的口令以及每个教学环节的递进与展开都是教学命令语言进行组织。肢体——教师利用肢体语言进行辅助组织和管理,表情——教师利用严肃、愉悦、快乐、生气等表情进行课堂组织和管理。眼神——教师利用眼神或注视、或扫视进行组织和管理。沉默——教师利用眼神时可以同时利用沉默进行组织和管理(2)对个别偏离课堂方向学生的组织与管理一般说来,教师利用上述策略就可以组织、管理和调控全班同学的教学了。如果还有个别偏离课堂方向的学生,比如说小话、开小差、不准备、故意捣乱等,教师就必须要对其进行个别组织和管理。教师常用的策略是:走动——在组织全班同学进行教学的同时,老师利用走动到达个别学生身边,进行压力管理。手指——在组织全班同学进行教学的同时,老师利用手指直接让个别学生明白应该做言语——在组织全班同学进行教学的同时,老师利用语言直接让个别学生明白应该做什么。沉默加眼神——如果个别学生超过三个,则教师就应该利用沉默造成的空白外加眼神的指向控制局面。2. 指导性组织与管理在教学进行过程中,对教学任务和教学活动的具体开展常常需要指导性组织与管理。(1)对阅读、观察、实验的指导组织教师在课堂教学的组织与管理中,时常要对学生的阅读、观察、实验、作业等学习行为进行有效的指导,监控学生形成良好的学习习惯,帮助学生养成良性的思维方式和课堂行为习惯,提高课堂学习效率。(2)课堂讨论的指导组织教师根据具体的教学要求在课堂上要有计划地组织学生进行讨论。讨论根据学习的目的和要求,可分为:全班讨论、小组讨论、专题讨论、辩论式讨论等不同形式。3.诱导性组织与管理对教学活动中的难点和问题常常需要诱导性组织与管理。常用的策略是:(1)热情鼓励课堂教学是师生之间心灵的交融与碰撞,教师不但要以自己的教学技能教育学生,更要以自己的人格影响学生。在施教过程中,要以人为本,要善于发现学生时隐时现的闪光点,并及时给予肯定和鼓励,人民教育家陶行知先生说过:“你的教鞭下有瓦特,你的冷眼下有牛顿,你的讥笑中有爱迪生”。因此,教师在课堂中有意识地多表扬鼓励,多正面疏导,多指明方向,是教师要掌握的教学技能。鼓励表扬的方式可灵活多变,如语言鼓励、体势语鼓励、或作鼓励等(2)设疑激发爱因斯坦说:“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。”课堂上,教师设计的一个个问题,犹如一个个路标,可以使学生进入柳暗花明又一村的境界。著名特级教师钱梦龙说:“引导之法,贵在善问。”所以,教师根据教学目标合理的设疑能激发学生探究的兴趣,激发学生学下去的欲望。4. 目标和任务驱动型组织与管理除了对整节课进行目标设计,利用目标的导向性和调控性组织和管理教学外,还可以把目标分解成小的任务,让完成任务来驱动教学向前展开,以达成整节课的目标。常用的策略是:(1)游戏组织利用游戏本身的组织力量驱动教学向前(2)练习组织利用练习带来的问题空间驱力推动教学发展。(3)实验组织利用实验本身的不确定性推动教学展开。

巴纳德的组织理论对管理者来说具有先见之明，管理者意识到组织的合作和构成要素不仅局限于组织内，“组织的不同特性有助于区分和认定这些组织，但对这些特性的关心并没有忘记组织是某种合作行为的集合。今天，第一管理学派给大家分享一本书——《组织与管理》。作者巴纳德不仅从社会学的角度来看待组织，而且以经济学家的头脑来解析组织。我们仅从“组织的概念”一章中，可以看出巴纳德如何分析社会学概念与组织和不同人员之间的关系，通过逻辑分析的手段建立了自己的组织理论体系。《组织与管理》一书的作者切斯特·巴纳德开创了西方现代管理理论中的社会系统学派，被尊为现代管理理论的奠基人。研究像巴纳德这样的大师的作品给了我很大的帮助。《组织与管理》一书让我更好地理解了巴纳德贯穿现代管理理论的“以人为本”理念的思想基础。泰勒和法约尔的理论都有一个共同点，即组织是研究的起点，利润是研究的目的，意味着关注专业分工和结构效率。甚至梅奥，他创立了人际关系学校，他著名的霍桑实验就是基于如何提高组织的效率。梅奥和泰勒的不同之处在于，梅奥从人们的社会和心理感受来解决效率问题，而泰勒从企业的管理技术和科学分析来解决效率问题。正如陈春花教授曾经说过的，相比之下，只有巴纳德从人的角度研究组织和管理，才是真正的“人本管理之父”。随着时代的发展，科学管理已经进入成熟阶段，而巴纳德倡导的人本管理仍然是一个充满活力的领域。正如巴纳德在这本书的开头所说：“写这一章的目的是扩展《经理的职能》中组织的定义，讨论组织的定义，并指出这一定义与组织理论之间的关系。组织的定义曾经让许多读者困惑，他们觉得对这些问题的讨论要么是不可接受的，要么是不可理解的，要么是不切实际的。我不得不承认，一方面，这是因为人们对组织的定义解释不够准确；另一方面，这也是因为组织的概念刚刚出现，人们刚刚认识到构成组织的许多要素，如授权、激励机制和组织间的沟通。”沿着这条思路，围绕组织和管理这两个最基本的命题，我得到了以下启示。

组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为”。当企业在强调细节管理、有效执行时，其实就是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调劳资合作的时 候，也就是强调用科学的方法研究工作，只有将蛋糕做大，双方才能共同获益。最原始的思想往往也是最充满智慧、最纯粹和最核心的思想。今天，第一管理学派给大家推荐的书是《组织与管理》，作者切斯特巴纳德。本书讲述的 是研究组织和管理之前，首先要对组织和组织的动态特性给予详细的定义和准确的描述。大多偏重专业分工和结构效率，对组织中的人员和与组织相关的人员则没有给予足够的重视， 组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为。本书的核心内容：1.人事关系的原则和基本思考，2.领导力的本质，3.领导者的积极素质。一、人事关系的原则和基本思考1.个体在组织关系中的地位在空洞的夸夸其谈中极端强调个体，将其与集体利益和行动的各个方面对立，似乎比强调组织和集体主义更加不现实。不仅在社会和政治上，还包括经济上，人与人之间的相互依赖比以往任何时候都强，至少在西方文明中是如此。由于在很多方面都存在着有组织的合作，所以人口数和生活的标准都显著提高了，甚至生活质量也明显提高了。如果社会中没有这样的组织，倒退将不可避免。但是，承认这样的事实，并不需要否认在这样的环境中也同时存在着个体。

《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》前言本书中多次提到了“最佳组织结构”，因此最初的书名也叫《最佳组织结构》，这是理解组织结构变革的关键。也许很多人会问组织结构怎么可能有“最佳”之说？组织结构本身处于动态调整中，如何才能称为“最佳”？其实“最佳”是与市场发展变化相对应的，不同的市场就会有不同的组织结构与之相匹配，这时的组织结构就会成为“最佳”，“最佳”是指与市场特征最匹配。理解这一观点需要从理论依据说起，这是本书第一章的内容，简要介绍组织形态管理理论，尤其是企业形态进化规律，这对后面章节的所有结论提供支撑，详细内容可参见《进化：组织形态管理》一书。从工业1.0时代到工业4.0时代，先后出现了四种企业形态与四个工业时代相对应，分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，四种企业形态在各自的工业时代都是一种最佳形态，一旦企业形态最佳化，企业价值也会最大化。当然，一旦时代发生改变，最佳企业形态就会易主，这种规律就是企业形态的进化规律。组织结构是企业形态的必要组成部分，四种最佳企业形态就会有四种最佳组织结构，分别是直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，无论中西方企业，当处于某一个工业时代时，必须通过与之相匹配的组织结构形式，才能实现企业价值最大化，超前、落后的组织结构都会妨碍企业发展，并非越先进越好。当企业形态进化时，组织结构也将随之改变，这就是组织结构的演变规律。只要掌握组织结构的演变规律，组织结构变革就能有的放矢。今天，中国的经济系统正在经历一次划时代的转变，对这个系统将产生深远影响，所有的改变都显得如此与众不同，中国企业形态也将再一次实现“进化”，组织结构自然也会从上一个时代的“最佳”向下一个时代的“最佳”演变，人们所熟悉的职能型结构就是曾经的“最佳”，然而当市场即将进入到新商业时代时，就需要尽快改变这个“最佳”，否则企业形态停滞进化，企业也将被新商业时代边缘化，甚至是抛弃。目录内容第一章企业形态进化规律第一节 全新管理学视角——组织形态管理第二节 中国处于工业？.0时代 第三节 企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节 结构决定流程还是流程决定结构？第二节 组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构 第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构 第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构 第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构 第三章最佳组织结构实证研究第一节 华为的组织结构演变过程 第二节 海尔的组织结构演变过程 第三节 宝洁的组织结构演变过程 第四节 U型、H型、M型都是什么型? 第六节 创新需要什么样组织结构？ 第四章职能型结构与传统组织第一节 职能型结构的历史价值第二节 职能型结构与职位管理 第三节 职能型结构与产品管理 第五节 传统企业的“三支柱模型” 第五章流程型结构与未来新组织第一节 流程革命的历史意义 第二节 流程型结构与角色管理 第三节 新组织的“三支柱模型” 第四节 海盗的“双核流程型结构” 第五节 合弄制的“圈子”是如何形成？ 第六章矩阵型结构与转型企业第一节 独一无二的矩阵型结构 第二节 矩阵型结构演变三部曲 第三节 矩阵型结构的“真”与“伪” 第四节 矩阵型结构与项目管理 第五节 矩阵型结构与二元管理基础 第六节 转型企业的“三引擎模型” 第七章矩阵型结构案例解读第一节 阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节 稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节 路径一：业务系统重新整合形成“链” 第二节 路径二：职能系统转型升级为“三种角色” 第三节 新组织变革五项重要管理机制第四节 为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节 为何是“管控”而不是“管理”？第二节 集团管控“三分法”的误区第三节 集团管控黄金法则与演变规律第四节 “母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节 生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态” 第二节 平台型组织结构特征与运行逻辑 第三节 生态型组织结构特征与运行逻辑 第四节 “自管理组织”乃大势所趋

第一个收获——我终于弄明白了一直以来困惑我的大问题：大学的管理教材为什么基本没有收录德鲁克的管理理论？我大学本科不是学的管理学相关专业，曾是一个管理学门外汉，为了职业生涯的提升，后来特地去学习工商管理硕士学位。我们都知道，中国的管理学基本都是学习西方，教材理论基本都是来自西方的经典。比如学了解管理学学科来龙去脉的两本基础课程《管理学原理》《管理思想史》中基本都没有提到过德鲁克；而当我学习具备很高实践指导意义的高八课程时，发现很多方法工具的指导思想和方法论都来自德鲁克。这就触发我好奇心去阅读《管理的实践》去一探究竟——1954年，德鲁克出版《管理的实践》（The Practice of Management），开启了管理学发展史上的新时代。南京大学商学院赵曙明教授认为：“现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。”的确，彼得·德鲁克对管理学的方方面面都有着卓越的贡献。虽然德鲁克声名日隆，但在现代管理的发展史上，对德鲁克却有两种不同的看法。崇拜者将其视为“大师中的大师”、“现代管理之父”，认为不了解德鲁克的思想就谈不上现代管理。排斥者则把德鲁克看作一名记者，认为德鲁克从事管理研究“离经叛道”（米塞斯语），难登高等学府的大雅之堂。一般说来，教科书都视泰勒和法约尔是管理学的先行者，但从未提及德鲁克为“现代管理学的开创者”。美国人泰勒倡导的科学管理运动，基本上实现了管理由经验向科学的转化，法国人法约尔的体系化归纳，标志着作为一门学科的管理学正式诞生。科学管理运动之后，经过巴纳德和西蒙的深入研究，管理学的科学化、理论化倾向愈加明显。各大高校纷纷成立商学院，管理学俨然成为一门“显学”。经济学、社会学、心理学等学科专家，纷纷用相关的学科理论添加着管理学的学术色彩，管理的经验却因此而被覆盖在理论盔甲之下而变成看不见的底色。在理论上，不同管理学派自说自话，学术共同体出现语义纠纷，诞生了“管理理论的丛林”。在实践上，经理们在学术刊物中只能看到理论的外观而看不到经验的躯体。更严重的问题在于，理论色彩的鲜艳夺目，使部分学者不再扎实地强筋壮骨而迷恋学术外表。商学院的管理学有点像设计出来的时装，适于走台而不宜穿着。而德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”而学院派管理学者往往以经济学的思路研究管理，试图将管理学构建为类似于经济学的逻辑体系。在管理科学化、理论化的趋势下，德鲁克被学院派“客客气气”地冷落一边，以至于以讲座和咨询闻名的彼得斯（Tom Peters）愤懑不平地抱怨说，他在斯坦福大学商学院学习时期，从来没有听到一位教授谈起过德鲁克。对于德鲁克自己来说，他一直关注管理实践，担任多家大公司的管理咨询顾问，其管理思想同管理实践基本保持同步，保持着管理学的经验本色，同时又能以敏锐的洞见指出经理忽视或者未感受到的东西，因此得到了企业CEO们的热烈追捧。对此，我们不妨说，德鲁克以对管理实践的重视，以先知式的感悟和思考，引领着管理思想，而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法，把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字，却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。理解了这一点，就可以理解以象牙塔自豪的美国管理学会（Academy of Management）为什么不大提起德鲁克，而以管理知识普及见长的美国管理协会（American Management Association）却给予德鲁克极高的荣誉。美国管理协会主席瑞利（Edward T. Reilly）甚至在颁奖时称：“如果我们说管理是20世纪最伟大的发明，那彼得·德鲁克就是无可争议的最伟大的发明家。”在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。因此，管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。从事经济管理和企业管理的人有谁不向管理大师学习呢？第二个认识——我们称德鲁克为大师，因为伟大人物似乎都是一个使命在身的人。德鲁克毕生的使命，是要建立一个和谐的新社会，是要帮助世人去理解如何组织一个工业社会。德鲁克是幸运的，他的思想最终为世人所接受，使人们理解了工业社会的本质，理解了工业社会的内在结构和运行机理，以及理解了工业社会的基本单元即企业及其管理全貌。德鲁克是一个伟大的思想家，一个社会问题的思想家，一个现代组织理论的奠基者，最后还是一个管理学的一代宗师。德鲁克自称是一个以写作为生的人，能非常准确地解析和叙述一个复杂的外部世界和内心世界。他的著作很直白，少有歧义，不必揣摩，也没有必要用心去悟；与巴纳德，乃至西蒙深邃而周延的“现代组织和管理”理论不同，这也许是德鲁克难以融入学术界或被边缘化的主要原因。德鲁克的思想是由普通人的经验和良知支撑着的，加上他“人本主义”的基本价值立场，很容易引起人们的共鸣，这也许是他的思想得以广泛传播的原因。德鲁克在其60多年的职业生涯中共写了29本书，大约发行了600万册。德鲁克认为，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会、一个人性的世界；管理要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程。管理面对的不是物理世界，管理要应对的不是技术经济的组织过程。他始终不认为管理是一门科学或一门艺术，充其量只是临床应用医学；管理强调的是有效性，需要实践的检验，而不是自我检验。企业是很实际的，关心“结果”胜于“理论”，在乎“实效”胜于“真理”。企业的成就或经济成果，是靠人与人之间的默契干出来的。德鲁克把自己的第一本管理著作，取名为《管理的实践》，而不是“管理学原理”，这让很多人至今感到莫名其妙，尤其是让那些崇尚“从客观事物中发现绝对理性法则”的西方人倍感困惑。尽管德鲁克具有驾驭思想和文字的天赋，可是德鲁克并不擅长也不打算建立自己的理论体系，包括把概念、原理和方法结构化，来支持自己的观点和主张。在他看来只要思想和观念合乎社会的需要，合乎人们的基本道德准则和直觉即可。而且他不喜欢咬文嚼字、四平八稳，做秀才文章；追求思想上的完整性，讲究表达上的准确性；导致思维跨度大，叙述上的附加成份多。解读德鲁克的著作，必须学学他的把握问题的方式，即弄清楚这是一件什么事情，弄清楚德鲁克他在说一件什么事情。否则，我们很难跟上他的思想主线，容易迷失在他那从心所欲的语言丛林之中。德鲁克强调实践，始终把各个学科当作一种专业知识的来源，或当作多角度思考问题的工具，为自己“分析和解决现实问题”服务。他习惯于立足现实、展望未来。借用他的概念就是“使现实变得具有未来意义”。加上他涉猎广泛，尤其擅长于从实践中提炼概念，终其一生不断强化自己的思维规模，不断演绎发展自己的思想体系，可谓与时俱进。第三点感悟——管理实践的本质——实践出真知。本书重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。和很多人一样，我对学习“管理”专业的理解就是去学习怎么“当领导”。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。其实管理不是当领导，无论如何，这不是管理。管理，首先管理你自己。必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，当需要做抉择时，必须在众多方案中权衡利弊，做出选择后，一定要对结果负责。其中，还要要着眼于贡献：拿本人产品管理经验来说，简短总结为两个字：沟通。也就是说，产品经理的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。把问题顺利解决，这才是管理和做事的最终目的。管理，也要管理上司。管理上司可能意味着如下几项：要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）。明确目标——越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。管理手下——管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：——制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。——协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。——贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。最后的发现——管理的实践结合高效经理人的八大核心技能课程，提升学习知识来服务实践的境界。晚清著名文艺评论家王国维先生的《人间词话》写到治学的三层境界。其原文写道：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界——“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，此第一境也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”’，此第二境也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处”，此第三境也。对于这三句话，以前并非没有体会，现在终于有点体会。因为工作的关系，自己一直试图破解到底什么是管理，怎么去带领团队。所以去学习了工商管理课程，书也看过不少了，强迫自己大量的阅读，但一直未形成自我对管理学习的框架体系，也未形成实践指导的很好的方法论。其实管理学大师许多共同的观点，这些共同的东西非常简单，极其精练，而且很多都是自己之前知道或者其他的前辈反复强调的。一直以来，总是迷信这世界上有什么秘诀（技巧和捷径），不管是向MBA其他长袖善舞的同学高手请教学习，还是反复去研读中外大师级别的言论和著作。都试图学以致用，就像武侠小说里面写的一定存在一个至高无上的武功秘籍，只要学习了就可以成为世上的高手。到今天看完大师的著作后，发现并不存在一个这样的东西，看到的依然是最初的时候，领导或者前辈轻描淡写的内容，在失望之余，才恍然大悟。在学习管理这一路的过程，自己走了很多重复的弯路，有过迷茫和艰辛，但高效经理人的八大核心技能课程却启示我们，要把一个核心框架构建后去不断的实践执行，把所有的知识和技能吸纳到这个体系中，你就不会再错乱和迷惑了，不会再浪费其他时间。管理其实就是做产品和做人，而且管理没有定法，不会因为你多读了几本书，多吃了几年饭就能够做好管理。管理与投资是一样的，绝大部分时间在理解和对抗人性。所以，管理这活是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。我们的经验或者成书籍体例的总结，管理不是从书本中能够获得的。今天看完《管理的实践》后，再结合高效经理人的八大核心技能最佳管理实践框架系统，无论在以后的管理实践还是授课及商业用途中，都具备很高意义。

赋能组织赋能是企业发展的重要手段组织赋能可以提高企业的组织效率。组织的运行强调正确地做事和做正确的事，归根结底是为了提升组织的运行效率。通过组织赋能，能够推动组织自上而下地释放权力，驱动结构扁平化和管理信息化，加快对内外部环境、特别是对外部市场的反应速度，将组织结构由内部管理与控制转变为服务外部客户、市场与上下游企业，不断激发组织的活力与动力，打造良好的发展生态，找寻新的利益增长点。组织赋能可以让员工更好地创造价值。赋能，不能被狭隘地理解成单纯的权力的下放与获得，更重要的是通过赋能的举措，使员工在工作中获得一个身份与角色。这个角色意味着组织对员工的尊重、重视、责任和期待。与薪酬激励这种外部奖励机制不同，以正向的“角色期待”作为外推力，能更好地提高员工的自信心、成就感和荣誉感，使员工的驱动力由“外部驱动”转换为“内部驱动”，形成更加强大的精神动力，驱使员工将绩效指标转化为成果。组织赋能能够促进员工与企业共同发展。员工个体工作效能的提高可以优化整个系统，这一点毋庸置疑。在互联网时代，人力资源管理已经被上升到战略层面来考量。现代人力资源管理之父戴维·尤里奇教授提出，以群策群力作为成长的动力，可以在企业里塑造出新的对话形态，提高团队的生产力。赋能员工，激发群策群力，对提高组织整体智慧和价值的作用不容忽视。企业不仅仅是一个达成战略目标的行动者，更是一个为员工提供机会、赋予权利、激活潜能的舞台。组织赋能的途径与方法我国管理学界知名学者陈春花教授说，打造赋能型组织，关键是“打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位”。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，减少管理层次，增强信息的高效快速流转，增进团队成员间的横向协同与合作。一是做好“放管服”改革，为员工提供绩效支持。合理下放权责，以市场和客户为中心，营造关注客户和员工的组织体系。把员工视为企业最大的战略资产，关注输出所需的输入和情境条件并给予员工自主的空间，鼓励员工自主创新，让员工的个人目标与企业的战略目标相统一。二是促进沟通网状化，形成有效反馈。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织，强化群策群力，启迪和激发群体智慧，增强信息的高效快速流转，提升组织管理的信息化，增进团队成员间的横向协同与合作，整合优化有效资源；监控赋能过程进展，对员工的问题和意见及时进行反馈和跟踪，分析落实员工的合理建议，促进跨界交流。三是构建学习型组织，形成发展合力。不再把员工视作“雇员”，而是将员工视为企业的内部顾客和合作伙伴，把握不同年龄、不同岗位员工在学习上的差异性，分析员工长期发展的学习需求并提供个性化的激励措施，打造全员学习、交互的工作场所，提供多样化的学习机会，驱动员工持续进步，形成共同发展的良好合力。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说过：“未来组织最重要职能的是赋能，而不再是管理或激励。”打造高效的赋能型组织，领导者不能只追求创造自身价值，而是要带领团队创造更大的价值，培养赋能型领导。重点包括三个方面。一是能够持续激发和汇聚团队的智慧。随着市场化的进程，外部环境的不确定性和模糊性越来越多，业务也变得越来越复杂，赋能型领导者懂得综合运用头脑风暴、行动学习等群策群力的方式，激发和汇聚整个部门、团队的智慧来设计业务、推动变革，解决业务开展过程中的各种问题。二是能够教导他人成为领导者。在赋能组织中，领导者要让员工从工作中得到足够的创新空间、成就感和价值感。传统的绩效至上的模式需要持续完善，更加关注团队建设和员工发展，充分激发员工深层次的内在动力，在工作中锻炼培养下属推进业务和带领团队的能力。三是自身能够持续成长。日本著名企业家稻盛和夫主张将工作场所变为修行道场，在工作中不断修行、不断成长。时代迅速前进、行业飞速发展，领导者自身需要持续进步，保证自身成长的速度大过团队平均的成长速度，才能始终引领团队的成长。人才对企业的重要性不言而喻。企业不仅需要通过人才赋能激发每一位个体的潜能与活力，更需要创造一个积极的环境，将更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，构建出一个良性互动的“人才生态”。对于每一位人才来讲，个体的自我赋能远比组织的机制和激励手段更有效。人才的自我赋能是指自己给予自己力量，通过更多责任和权力来激活自身的能量。每一位人才通过自主的思考行动，创造出的价值远远高于传统模式下被动接受命令行动而产生的价值。具体而言，人才赋能需要重点围绕以下两个方面进行。一是通过不断学习，持续精进。员工要充分利用各种学习资源和学习工具，通过充分的理解将实践经验转化成自己的知识库，不断优化解决问题的方式和手段，明确自身的绩效水平、与期待水平的差距、前进的方向和措施，提升工作成熟度和心理成熟度，激发创造性思维，为自己持续地深度赋能，用可靠的成果来响应组织的期待。二是通过转化角色认知，实现自我管理。员工作为企业的价值创造者，要将自身的角色由被动执行的“螺丝钉”变为能够自我管理和管理他人的“专家”，将个人的目标和规划与企业的战略和规划有机结合起来，将个人的成长与组织的使命联系起来，主动参与到组织活动中，使自身发展的驱动力得到提升，在心理上实现从雇佣关系向伙伴关系的转化。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化研究专家指出，企业文化建设领域面临的挑战，是企业文化与经营管理融合的问题，更准确地说是“文化与管理的一体化”问题。组织赋能需要建立“互信透明”的企业文化。对职能型组织来说，各个部门基于各自立场，容易拘泥于自己的“深井”看待问题和成败，这样容易造成各个部门间由于缺乏足够的信息而不知道如何使用下放的权力，导致赋能的失败。建立“互信透明”的企业文化，有利于打破部门间的信息壁垒，使组织内的所有成员能够跳出“深井”，从更大范围考虑自己的决策、行动可能带来的影响，从企业全局思考问题。例如，有的公司通过公开每位员工的绩效目标及完成情况、在团队成员之间分享工作进展等手段，保证了组织中持续的沟通，使员工获得更高的公平感，起到了良好的激励作用。“互信”意味着彼此了解对方的特点，理解对方的行动和目的，所以能够协调一致地如整体般行动，形成基于协作的积极分享氛围。要做到这一点，就需要“透明”，提高成员之间的理解和感知认同，从而建立互信。“透明”意味着信息自由，避免组织内信息单向流动。透明度的提高，不仅能使各级员工有效行使自身权利，也能起到监督和激励的作用。在企业中塑造“互信透明”的文化，基礎是尊重每一位员工，保持各级员工之间互通有无，使团队成员在思想上把企业文化作为原则，在协调、沟通、服务等组织行为中遵循共同的价值取向和目标，如此，组织赋能才能发挥作用。当前，外部环境的不确定性、模糊性日益增加，组织边界、行业边界都需要被打破，面对这样全新的挑战，组织的管理模式更需要与时俱进，保持增长的关键是通过组织赋能，完善组织模式，改变领导角色，释放每一位员工的价值，塑造互信透明的企业文化，实现企业整体合力的全面提升，更好地应对挑战。

来源：经理人网随着中国经济与综合国力的快速崛起，如今的中国，取得了多个领域的“世界第一”。以至于在国际上提起“中国”，很多国际友人都忍不住竖起大拇指，甚至前来中国“取经”。按理说，实力强大的国家+一系列领先的管理实践，必然能造就中国管理学术体系在国际上的绝对“话语权”。然而现实却是，还不够有话语权。这是为什么呢？在日前由中国管理科学学会主办的2019’东沙湖论坛——中国管理百人会上，教育部长江学者特聘教授、浙江大学社会科学学部主任、浙江大学管理学院教授吴晓波以《中国管理学术体系的话语权》为题，指出了当下我国管理学术体系在提升话语权方面存在的问题，并为中国管理研究的未来提出了切实建议。学者简介：吴晓波，浙江大学管理学院教授、博士生导师，教育部长江学者特聘教授，浙江大学求是特聘教授，浙江大学社会科学学部主任，浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心（国家哲学社会科学创新基地）主任，浙大EMBA《战略管理》课程师资。研究领域：创新管理；全球化制造与创新战略；信息技术与管理变革；包容性创新；大数据背景下的商业模式创新等。（本文摘选整理自吴晓波教授现场演讲，整理：东沙湖论坛公众号）改革开放以来，BAT、美团、华为、中兴……发生在各类大型企业中的“中国故事”越来越多。在解读中国实践、构建中国理论上，我们应该最有发言权。但在构筑中国管理学术的话语权体系方面，我们还需要善于提炼标识性概念，打造易于为国际社会所理解和接受的新概念、新范畴、新表述，从而引导国际学术界对此展开研究和讨论。讲到哲学社会科学，其实离不开亚里士多德体系。很多科学没有诞生在中国的原因是，现代知识体系的底层框架是古希腊学者们提出来的。其实中国各种小智慧非常多，但如何才能变成一种大智慧？知识代表的不光是认识物理世界、自然世界、人与人的关系，还要往上提升成为认识论，变成一种理论。人与人的关系、人与自然关系的智慧很多，但要能形成现代意义上的理论才是关键。而智慧上升为理论靠得是思辨能力，这是值得反思的基本架构。今天，国际会议上能听到的中国声音很多，但在中国管理学术体系的话语权方面，还存在三个方面的问题。兼顾“民族性”与“世界性”是一项重大挑战语言是话语符号，话语是思想载体。那么中国丰富的古代思想怎样才能成为让世界能理解的思想？如今，我们做得还不够的原因，不在于没有推出某种所谓的世界通用语言，而是不够兼顾“民族性”和“世界性”。因为世界性语言的产生，并不是简单地创造一组纯粹的符号，而是要有一个思想的载体。所以我们要避免“自说自话”或“亦步亦趋”，使构建话语体系在兼顾“民族性”与“世界性”中前进。图片来源：Unsplash发展管理学术话语体系不等于“造新词”管理话语表达的基础是“概念”，因此我们需要基于中国管理情境开发新概念。但现如今中国管理学术圈存在一种“攒造新词”以哗众取宠的不良风气。管理话语表达的基础虽是“概念”，但我们不能随意编造出各种各样的概念。特别是在讲概念时，要从源头、思辨的基础上一步一步溯源过来，而不是简单粗暴地否定他人。因此，话语权要在继承前人的基础上不断创新、发扬光大。要考虑语言之间的互文性汉语具有天然的独特性，富含“缄默知识”，许多汉语词汇都难以找到准确的外文对应词。中文翻译成英文，词义很难表达清楚；英文翻译成中文，也同样难翻清楚。比如，阴阳、道、悟…，很多人都拿不出好的译词。汉语词汇非常丰富，文字十分简洁，在联合国文件里，中文也总是最薄的版本。所以语言之间的互文性，是我们需要考虑的问题。大力发展扎根中国管理实践的质性研究现在，大学商学院、管理学院的很多硕士论文、博士论文，看上去在国际通用话语体系上越来越通用化，但越来越多的论文缺乏思想。话语权不是简单的工具，而是创新理论体系，源于实践而总结的思想。讲好中国管理故事，凝炼标识性新概念，离不开扎实的“定性研究”。定量与定性如何平衡？近十几年来，中国在国际顶级杂志上发表的文章越来越多，其中大部分都是定量的，具有中国自己学术话语内容的却鲜有所见，尤其是基于案例的深入系统分析。案例的分析方法有很多种，单案例、多案例，定量与定性相结合的，可以由各种各样的编码系统来做。我们需要用好的手段，通过定量研究与定性研究，“深入进去”“表达出来”，将中国案例通过科学方法表述出来是非常重要的。图片来源：Unsplash要大力提倡扎根中国管理实践的自信研究。所谓自信研究，是以定性为基础的研究，只有定性与定量相结合，才能真正产生中国管理思想、管理体系。在学界形成理性批判风气要大力加强批判性。各说各的，缺乏争辩争鸣，但“一知半解“地对经典理论“大张挞伐”，也不可取。很典型的就是网红效应明显——通过极端化的论点和观点吸引“流量”，非理性批判形象陡然变得强大。但自己一知半解，马上否定别人，或将别人推向极端，以证明自己某些概念的高明之处，这是有问题的。纠正浮夸风气，既尊重权威，又不迷信权威；既尊重经典，又勇于创新。学界需要一个生态系统，提供更多自由辩论的空间和机会。比如，在国内一些杂志上开设争论性专栏，或有意识地发表一些不同观点的文章。让学者相互争论、思想碰撞，真金不怕火炼，才会有好的思想诞生出来。大力发展“人文教育”，着力培养中国管理学术精英人才培养青年一代的人文精神非常重要。如今，年轻人的思辨能力、哲学能力、悲鸣之情从幼儿园到小学，一直被大量地灌输，但人文素养的培养还不够。能提出有价值理论的人，需要有非常好的人文素养和精神以及哲学思辨能力。中国管理科学学会在这方面可以有所作为。管理学是一门交叉学科，既涉及人文知识，又需要科学修养。时代呼唤既具有人文关怀、悲悯情怀，又具有独立精神、创新精神的管理学者。构建管理学术话语体系需要多方共同努力，学者要充分发挥更主动积极深入实践的健康作用；政府部门应改革机制，致力于塑造生动活泼、百花齐放的良性局面，允许有各种大胆的创新尝试和探索。我们要充分抓住新一轮产业革命的重大发展机遇，抓住理论创新和话语体系全球性重构的重大“超越追赶”战略机会窗口，为“人类命运共同体”建设贡献中国智慧和中国方案。情景假设前提的变化机械化开启了第一次工业革命；电气化带来了第二次工业革命；自动化促使第三次工业革命诞生；智能化引发第四次工业革命。科技、工业革命与科技强国的崛起以及万物互联，带来了AI、大数据、云计算、物联网等。而现有的管理理论大多是建立在第一次和第二次产业革命基础上的认知，缺乏在第三次、第四次产业革命上的认知。理论的研究，特别是管理理论的研究，与情景相关。这个情景很典型，第一次、第二次、第三次、第四次产业革命在崛起的过程中产生科技强国；科技强国讲求创新，创新不单纯是一种科技，而是要产生经济效应，它与经济紧密相连。而在科学革命、技术革命、产业革命崛起的过程中，管理发挥的绩效非常大。但管理原理和管理最基本的规律是不一样的。所以，我们很高兴地看到中国企业在第四次产业革命中冲在世界前沿。尽管与美国等发达国家还有差距，但当中国在很多方面与他国站在同一起跑线上时，所带来的机会是我们从已有企业实践中看到很多的C，这些C在原有管理理论中缺乏系统总结和提升，有关第三次，尤其是第四次产业革命的关键理论，并没有真正呈现出来，而这就是我们能站在新起跑线上去做的机会。图片来源：Unsplash凝炼基于中国企业管理实践的“C理论”当我们将西方管理理论应用于研究中国管理实践时，一些中国现象与源自西方情境的理论是矛盾的。因此，是时候构建中国特色的管理“C理论”了。之所以被称为“C理论”，是因为这是一种源于中国管理实践的管理理论。它最大的崛起机会是研究中国跑在最前面的企业，即研究“领头羊企业”是怎么做的？是完全按照西方体系在做，还是完全按照东方古代管理思想在做？比如基于互补性的竞争力、灰度与包容。华为的实践是讲求奋斗，公司不上市。华为的股东体系、公司的治理结构与以往很多公司都非常不一样，但仍然能产生非常好的绩效。回归本源：为什么而研究？我们要回归本源，用一个框架来看，管理学的本质是研究价值的创造，又如何被合理分享？怎么形成良性循环机制？在机制中价值是怎么实践和提升的？管理理论较多的是应用激发的基础研究，我们需在这方面进行更多投入。1）超越追赶超越追赶（Catch-up & beyond）变革（Change）权变（Contingency）非线性（Chaos）危机与学习（Crisisbased un-learning）互补性（Complementarity）跨界（Cross-boundary）竞合（Co-competition）灰度与包容（Compromising）奋斗者为本（Contributor-based）……“应用激发的基础研究”研究的是管理学的本质，是价值的创造与合理分享的循环机制，是人的价值。而学者的责任和价值就在于：质疑常识，挑战常识，建立新的常识。2）RRBM社群RRBM社群是致力于激发、鼓励和支持可信且有用的商业与管理研究组织。始于2014年，EFMD委托徐淑英教授组建专家团队探索商学院开展学术研究中遇到问题后的解决方法。2016年，来自5大商学领域的24位资深专家学者及PRME、EFMD、AACSB、 Aspen Institute四大组织正式组建RRBM社群。2017年，RRBM社群发布“负责任的商业与管理研究愿景：创造可信且有用的知识”，立场宣言：A Vision of Responsible Research in Business and Management: Striving for Useful and Credible Knowledge。3）2030愿景我们提出2030愿景：全球的商学院和学者都成功地将自己的研究关注于“负责任的科学”，将最扎实的知识直接或间接用于解决重要商业和社会问题；并将负责任研究的原则延伸到人才培养和社会服务中增进全人类福祉；使商学与管理研究成为“负责任科学”之典范。图片来源：Pexels 4）负责任科学的七项原则我们提出负责任科学的七项原则：一是服务社会：创造有益于当地与全球商业与社会的知识，帮助实现创造更美好世界的终极目标。二是利益相关者参与：在不牺牲学术独立性的前提下，鼓励不同利益相关者参与研究过程。三是影响利益相关者：开展能对不同利益相关者产生影响的研究，尤其是有助于创造商业与社会更美前景的研究。四是基础研究与应用研究并重，同时鼓励理论领域的基础知识创造与应用领域解决当前迫切问题的研究。五是注重多元性与跨学科合作：鼓励研究主题、研究方法、学术形式与调研类型的多元性以及跨学科合作，以反映商业与社会问题的复杂性与多元性。六是科学的方法论：无论是定性或定量研究，或者是理论与实证研究方面，均采用严谨的科学方法与流程。七是广泛传播：采取各种形式的知识传播，共同推动基础知识与实践的发展。5）为商业与世界更好的明天，做负责任的研究徐淑英教授说，要实现“愿景2030”，需要研究生态系统里的所有参与者，包括期刊编辑和出版社、学术机构带头人、学者、博士生、院校领导、商学院协会、认证机构、基金资助机构、政府部门、以及商学院校友会、社会团体、乃至全社会的共同努力，采取步调一致的行动、达成共同的目标——重视严谨的学术研究，以帮助解决重大挑战，创造可化为行动的知识。“科学研究的最终目标，是为建设一个更好的世界而做出贡献。商业和管理学研究同样可以、也必须以此为己任，通过负责任的研究，不断挖掘其建设更好世界的潜力。” 6）建立超越追赶的创新战略“新常态”任正非说，“我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。”现有管理学的核心思想是，有效的分工与协作体系，通过管理实现并提升绩效。华为通过迭代、试错、流动、不确定性、灰度，使打破平衡成为一种常态，并建立和竭力维护稳定的平衡。但我们看到，跑在前沿的企业所信奉的管理哲学是主动打破平衡。这已是一种常态，像以华为为代表的公司最为普遍，阿里巴巴也是这样。很多企业都是从一个新的体系崛起，这就是中国管理学界的机会。历史上产业革命催生了强权，或强国的崛起，背后都有管理理论的崛起。在英国有《国富论》劳动分工理论；在法国有《工业管理与一般管理》十四条管理法则；在德国有《新教伦理与资本主义精神》官僚组织理论；在美国有《科学管理原理》人际关系理论、需求层次理论、决策理论、现代管理理论、竞争战略；在日本有《Z理论》“全面质量管理”“精益生产”；在中国有“C理论”。来源丨浙江大学管理学院

经济观察报记者 陈白、邹卫国/文 推开谢德仁办公室微开的木门，一堆书几乎是向客人倾倒而来。目所能及的地方，都横七竖八地堆满了书，以至于坐在长方形书桌后矮椅上的他，看起来倒像是直接跌坐在高高的书堆之内。谢德仁是清华大学经济管理学院会计学教授，博士生导师。当然除此之外，围绕在他身边还有更多的“title”——财政部会计名家、企业会计准则咨询委员、证监会发审委的兼职委员、多家上市公司独董……在这些光环笼罩之下的谢德仁，初见时像一个标准意义上的商学院教授：他的见解离商业世界足够接近，说话间中英文交杂，处处是专业词汇，语速极快，和CBD中心的精英们似乎有共同的气质。谢德仁但很快我们就发现对他的这种印象多少是刻板的。比如在他满溢到无法合上的书柜推拉门上一边悬挂着小幅莫奈的《睡莲》，又比如另一边在一堆会计学专业著作下，叠放着《今日简史》和《心经》、《金刚经》和《坛经》，再比如他不离身的拐杖。这种印象的逆转伴随着与他的对话深入不断加速——在与谢德仁的对话中，他引用《心经》中的表述，也借用王阳明的心学来解释学术研究的态度；你会听到他用制茶来类比财务报表的制作；会引用奥威尔的《动物庄园》；对于经济学最基本假设的理性经济人讨论，他有自己的见地。还有，在他博士学位论文的最后，结束全文论述的是“但愿能使读者产生‘见了你才恍然于根本的根本’”这样的诗意表达。他对于超越会计学科工具理性本身的更多科学终极问题的思索，映射出来的是不那么商业化的人文知识分子的气息。尽管这些年来，“独立知识分子”在公共舆论场中遭遇了相当的污名化，但在处于“离钱最近”的商学院，谢德仁身上却明确展现出了尼布尔在《光明之子与黑暗之子》中所形容的使命感。会计学作为通往中国资本市场的一把钥匙，其研究者谢德仁的国与民之思就有了更为具象的去处。乐观的悲观主义者在他位于清华大学伟伦楼的那间因书而十分拥挤的办公室内，泛黄的旧书页印照着晚秋伟伦楼前小麦色的梧桐叶，总让人有时光穿梭之感，那是改革开放之初的八九十年代，青年学子意气风发的光影留存。这种意气风发藏于他2001年出版的博士学位论文《企业剩余索取权：分享安排与剩余计量》之中。比起极为专业的书名，开篇的前言却文采飞扬、娓娓道来：相比厦门的鼓浪轻摇，北京的黄沙胜过飞花，春季的垂柳在黄沙中绿意飘忽，“让人心疼”。可以看出，那个曾经和理想主义偶遇过的年轻人，从中国会计学的南派重镇厦门大学博士毕业，初到陌生的清华园，不由生出诸多感慨。他认为自己是一个乐观的悲观主义者。对于人性，他认为人始终是“半神半兽”的一种动物，“兽性”来自基因天成，而“神性”则来自后天的教化，无论基因还是教化，每个人都是世间的一只孤鸟，“人与人之间最终是无法深层次沟通的”；这句表述与鲁迅在《而已集》中的“人类的悲欢并不相通”之感慨类似。但谢德仁的解释非常“经济学”：所谓信息的不对称分布，有时候就意味着“每个人并不能确知其他人了解什么，不了解什么。”其实在谢德仁看来，我们不仅不能了解他人，甚至也不了解自己，当我们用各种角色与符号来定义清楚“我是谁”之后，“我”就彻底消失了。对于人性的悲观主义，并未影响他对于生活的乐观态度。他把自己定义为一个从徽州烟雨乡间走出的“野孩子”。两岁时所罹患的小儿麻痹症，尽管一定程度上影响了他物理意义上的行走，却没有阻挡他求学和人生追求的步伐——1980年代末从徽州农村考上了中国会计学的重镇厦门大学，再从厦门大学一路读到博士，直至清华园中任教二十余载。参透色空，方得始终在谢德仁那篇写于二十多年前的博士学位论文中，许多概念和观念到今天依然足够“时髦”，历久弥新。比如对于不确定性的解释，关于机会主义倾向的分析，依然足以解释商业世界正在发生的许多变化；再比如对国有企业分类监管和国有企业剩余索取权分享安排的讨论，似乎是今日才刚刚写就一般。在谢德仁看来，市场中的人力资本拥有者和非人力资本拥有者为了追求各自的资本增值最大化而把资本集中到一起来使用，为此，他们以企业家才能拥有者为中心签约人，签订了一组关于资本使用权的交易合约，这组合约的履约过程就是企业的本质。这组合约的签订则构成了一级资本市场。当这组合约进入履约状态，企业就诞生了。企业家行使企业控制权去配置资本，生产、销售产品与服务以创造资本增值，进而创造出产品与服务市场。在这组合约履约过程中，企业资本提供者们可把对企业的索取权拿去转让，就构成了二级资本市场。所以，企业一端连着产品与服务市场，另一端连着资本市场（包括人力资本市场），这在会计上分别由资产负债表的左侧（企业控制的资产）和右侧（资本提供者对企业的索取权）来诠释。然而，谢德仁相信，他所定义的企业存在于这样的一个空间：在这个空间里，环境是复杂而不确定的，人是有限理性的经济人，信息总是不完备并且是不对称分布的，人与人效用函数是不同的，主体的行为都存在着外部性，进而这些因素还决定了经济人是具有机会主义倾向的机会主义分子……在这么一个不完美空间中存在的企业，其合约一定是不完备的。参与企业合约的各类资本拥有者，不可能都在合约中约定一个确定的未来资本增值额。未来不确定的企业剩余和作为企业风险首先承担者的企业剩余索取权拥有者，就必然存在。虽然纯理论意义上，作为一组合约之履约过程的企业，是没有所有者和所有权的，但学者们习惯上用企业剩余索取权和控制权来定义企业所有权。它们的合约安排和履约就成为企业治理结构。年轻的谢德仁虽未经社会磨砺，但他经由理论推理认识到，不完美空间导致企业合约不完备，这就存在着一种可能：即在某种商业环境中，企业剩余索取权失去其既有的持续激励效应，企业控制权的拥有者会滥用控制权，转移企业的财富，掏空企业，掠夺中小投资者和债权人。在2001年的那本书中，谢德仁借用了“流窜匪帮”和“常驻匪帮”的概念来描述这种情形，提出“流窜匪帮战略占优”理论来解释一些上市公司会计信息失真与大股东的不法行为。“流窜匪帮”和“常驻匪帮”是曼瑟尔奥尔森在其经典之作《集体行动的逻辑》中所提出的概念。所谓流窜匪帮战略，是一种采取短期的机会主义行为、进行非合作博弈的战略，是连“种子与劳动工具”也予以掠夺的战略。在他看来，大股东的流窜匪帮战略占优，是长期以来中国资本市场和公司治理问题的根源。这个根源的存在，又与更广泛的中国经济、社会、法律和文化等等方面的因素息息相关。在谢德仁看来，如果企业实际控制人的流窜匪帮战略目标能普遍得以实现，则资本市场中短期内必会充满投机，长期无疑将会崩溃。正因如此，在众多经济学者认为“一股独大是中国上市公司治理质量低的关键问题之所在”时，谢德仁却提出，在一个流窜匪帮战略占优的资本市场环境之中，一股独大，越大越好！实际控制人持股比例越高，其对上市公司实施流窜匪帮战略的动力越小。为治理流窜匪帮行为，谢德仁反思了独立董事的性质，提出独立董事性质上属于经理人，首先是股东面对的代理问题之一部分，其次才可能是一种治理机制；他提出应修订《公司法》，把监事会改造为新的审计委员会，负责监管企业的外部会计事务；他针对经理人的激励，尤其是让经理人参与企业剩余索取权分享的股权激励，做了一系列研究，并提出了经理人薪酬辩护假说。抛开流窜匪帮战略占优不谈，企业剩余索取权分享安排必然需要企业合约参与者就企业剩余计量规则及其制定权的安排达成共识，否则企业剩余索取权分享安排无以落地或者实际分享安排偏离合约约定的分享安排。为此，谢德仁就自然地把作为企业剩余计量系统的会计引入进企业剩余索取权分享安排合约的讨论中来。基于交易成本分析，谢德仁提出了企业会计规则制定权的合约安排，指出会计准则的性质在于，其是关于企业一般通用会计规则的公共合约。其存在的价值与意义在于，降低企业合约的签约和履约成本。通过企业剩余计量悖论的提出和解析，谢德仁将会计理论与企业理论融合起来，讨论广义企业理论体系的构建。在谢德仁看来，会计不仅通过计量企业剩余来服务于企业治理，会计还是理解商业生活很好的一个“不二法门”：从资产负债表左侧的“色”穿过去，清晰可见资产负债表右侧的“空”；而要解资产负债表右侧的“空”，又得穿过资产负债表，回到其左侧的“色”，从看似无边的活色生香之“繁华”中去悟“空”。所以，会计是一个滤镜，透过它会将商业生活看得更加清晰和透彻。一个秉持常驻匪帮战略的企业家，一定会在“沉迷”于资产负债表左侧的“色”之同时，敬畏着资产负债表右侧各类资本提供者的索取权所构筑的“空”，如此才能不忘受托责任的初心。何以初心常驻？参透财报的“色”与“空”，方得始终。谢德仁之问：缘起我们的对话，缘起于谢德仁的最新发现：在2020年第19期的《财会月刊》中，刊发了谢德仁和他两位弟子的《A 股公司资本回报支付能力总体分析(1998-2018)——基于自由现金流量创造力视角》一文，文章直指中国上市公司成长之痛——长期来看，公司能否自己“养活”自己？这个总是被有意无意忽略的问题，我们称之为“谢德仁之问”。“如果一个公司长期都无法创造自由现金流量、都无法养活自己，这样的公司到底是否有益于资本市场，有益于我国经济高质量增长呢？” 当上市公司迷失于讲故事和炒概念之中，本应该通过资本市场分享中国经济增长红利的投资者，却多半沦为“韭菜”之嘲。“谢德仁之问”虽然几近常识，但奇怪的是，从汗牛充栋的会计学与金融学学术论文来看，始终未有人真正发问过。在谢德仁看来，判断一个企业是否高质量发展的标准是，企业是否持续创造股东价值，而是否持续创造股东价值的唯一判断标准在于，企业是否持续创造现金增加值。要持续创造现金增加值，企业首先得持续创造出自由现金流量。不幸的是，他们的研究发现，中国A股公司存在较为严重的“双庞氏”现象——几乎所有的A股公司都发生过庞氏利息与庞氏分红行为：即利用融资流入的现金来支付利息和分红的行为。他们发现，就A股非金融行业上市公司而言，平均来看，国有控股公司资产负债率在50%左右，民营控股公司资产负债率不到40%，仅就杠杆率而言，两类公司总体而言无需去杠杆。在谢德仁看来，杠杆成为“问题”和触发系统性金融风险的根源不在于杠杆本身，而在于企业低质量的资产难以创造充足的自由现金流量。早在2013年，谢德仁就指出：自由现金流量和来自自由现金流量的自由现金才决定着公司的持续分红能力；分红只是股东们在未分配利润给定的价值边界内，合法分走公司的现金。虽然我们第一次听谢德仁说起“利润分配是个伪概念，利润是无法用来分配的”等观点时也颇为讶异，但他的观点无可辩驳：利润和未分配利润只是匡算股东的分红权利，而自由现金和来自自由现金流量的自由现金才决定着企业对股东的分红能力。这颠覆了我们之前关于利润及利润分配的认知，也帮助我们建构起股东分红权利与企业分红能力的观念。他们寻找了许多概念，最终选择借用经典的“庞氏骗局”中的庞氏来解释这一现象，因为利用筹资融入的现金来支付利息和分红在现金流量特征上和庞氏骗局相同。无论如何，A股公司存在较为严重的“双庞氏”行为，这是一个惊人的结论。故而谢德仁提出，去庞氏化而非去杠杆才是防范化解我国潜在系统性金融风险的关键所在。去庞氏化自然会结构性去杠杆，逼着那些长期自己养不活自己的企业，要么去再造自身的“造血”功能，要么关门离场。就在我们对话的2020年深秋，债券市场风声鹤唳，多支AAA评级的国企债券也违约了，这些企业的自由现金流量创造力都很弱，庞氏化特征明显。自2008年以来，证监会和证券交易所一直在鼓励上市公司分红，甚至通过把分红与再融资挂钩的方式来半强制上市公司分红。每当财报披露季，上市公司是愿意分红还是一毛不拔的“铁公鸡”，也一直是市场中判断公司好坏的一条重要标准。殊不知，分红的公司中大部分公司是处于庞氏分红状态，众多不创造自由现金流量的公司通过IPO和股权再融资拿走股东口袋里的钱，然后又以分红的名义再把部分钱返还给股东，股东们“幸福”地鼓起掌来：分红的“好公司”！我们乐于继续支持你们的股权再融资！这是怎样的一幅令人啼笑皆非的图景。谢德仁说，从长期来看，一个企业自己赚取的现金不够自己花和支付利息，那么，这个企业就根本谈不上创造股东价值，自然没有持续的资本回报支付能力，更谈不上是高质量发展。一个长期处于双庞氏状态的企业，其资产质量一定是很差的，其杠杆率无论多低，也是“高的”。之所以要去杠杆，底层原因还是资产的回报率太低了，如果资产回报率高于负债融资成本，为什么要去杠杆呢？这个问题，谢德仁其实早在1999年提出和分析国有企业负债率悖论时就思考过，没想到二十年过去了，问题依旧。杠杆的高低只是表象，以自由现金流量创造力为核心表征的资产质量才是根子，对此的探寻要深入到谢德仁2003年提出的股东价值创造链及其背后的人与机制。对于A股公司双庞氏现象的成因，谢德仁并没有在这篇论文中给出完整的回答。不过，要探寻这个双庞氏现象底层的“因果律”，我们很容易可以联想到前面提及的他关于流窜匪帮战略占优的思考。中国很多上市公司实际控制人采取的流窜匪帮战略和实施的流窜匪帮行为，是中国资本市场发展过程中的中国本土“故事”的一个版本。谢德仁之问：流窜匪帮战略占优视角的诠释在我们的对话中，谢德仁并没有将上市公司的双庞氏行为与流窜匪帮战略建立起直接关联。谢德仁较早的对于上市公司大股东流窜匪帮战略的观察，是中国资本市场的痼疾“会计信息失真”问题——我们经常叫做“粉饰财务报表”或者干脆是做“假账”。不难理解：上市公司实际控制人要实现流窜匪帮战略目标，就必然需要失真的会计信息（特别是造假账）来帮忙，进而需要质量低劣的注册会计师独立审计及其它市场中介服务。前述的双庞氏现象与会计信息失真没有直接关联，但从另外一个侧面回到了他们的共同基础：流窜匪帮战略占优。这样的证据无处不在：上市公司充斥着大量的无效率投资，很难从常理上得到解释，上市公司大规模、高强度地投入回报率很低的领域，这直接的后果就是导致公司无法回答“谢德仁之问”，从而掉入双庞氏的陷阱。对于上市公司为何总是高强度投入回报率明显很低的领域？上市公司的实际控制人是否在投资完成之日就是其利益实现之时？谢德仁认为，上市公司当前的经营活动净现金流量质量低恰好说明其以前期间的投资项目质量低。从时间序列来看，导致企业自由现金流量创造力孱弱的经营活动“赚得少”与投资活动“花得多”其实是一个问题的两面而已。这将是谢德仁的下一个实证研究问题，他的初步思考是：这与流窜匪帮战略有着非常密切的关系。因为难以想象，诸多秉持常驻匪帮战略的上市公司实际控制人，会把公司经营成长期“赚得少”而“花得多”、且“投资无回报”，以致诸多公司长期自己无法养活自己，处于双庞氏状态。流窜匪帮战略占优不只是使得会计信息失真，也必然使得企业控制权成为企业所有权中的唯一重要要素，而企业所有权的另一要素——剩余索取权——则失去其重要性和意义，剩余索取权对企业控制权难以发挥持续、正面的激励作用。当企业剩余索取权从企业所有权“皇冠”上跌落下来，会计信息失真就成为其题中应有之义。谢德仁在二十年前曾指出，会计信息的真实性在于西蒙强调的程序理性，而非结果理性。如今在他看来，当流窜匪帮战略在企业财务报告链上各个环节都占优后，程序理性亦无从保障，所以，财务报告链需要的不是改良，而是“革命”。财务报告链的革命包括会计准则本身的革命。谢德仁早在2001年就撰文指出，公允价值和其他综合收益在会计中的运用瓦解了财务报表体系的基础逻辑，因此，需要真正重构财务报表体系的逻辑，而不是会计准则制定机构所采取的形式主义重构做法。他在二十年前的这篇文章中建议修改《公司法》，明确把利润和未分配利润区分为已实现和未实现两部分，直接立法禁止股东基于未实现的利润和未分配利润来行使分红权利。二十年来，这一瓦解并没有缓解，反而愈演愈烈，会计准则体系也变得更加复杂，虽然有了更新版的财务报告概念框架，但会计准则体系内在逻辑的矛盾与瓦解并未得到修复，会计准则在降低交易成本方面的价值与意义正在“消逝”之中，谢德仁忧思道“会计很重要，但会计准则却在失去其意义”。访谈中，他没有深度解释，面对他的忧思，我们只能是同情地理解。从流窜匪帮战略占优到谢德仁之问回溯谢德仁的上述思想源流，除了来自会计学家，还可以看到一些哲学家的影子，比如卡尔波普尔，更多的还包括一群经济学家，包括哈耶克、科斯、西蒙等等，这样的名字我们还可以列举一大堆。如果用简单几句话概括他至今的理论，我们似乎可以做一个这样的描画：他是站在新制度经济学和现代企业理论的基础上，重新构建了对会计学体系的认知，并以这些新的理论认知，重新阐述中国经济与会计的历史故事、现实境况与未来场景。谢德仁的这些理论观点和研究发现，为我们理解中国资本市场和上市公司发展历史提供了工具，也为未来政策制定与实施提供了某种理论上的指引，比如：为什么会计信息失真的治理在会计之外；为什么企业股权结构的调整可能改善不了企业治理；为什么资本市场改革的关键在于构建一套符合常驻匪帮文化与道德基础的法治体系和全面依法治国；为什么需要一场财务报告链的“革命”；为什么要反思现行会计准则制定的底层逻辑，要回归会计准则的初心——帮助企业合约参与者降低交易成本；为什么会计工作也要回归初心——作为一个组织的数据和信息服务之核心。这些映照到现实，就类似于这样的呼喊：我们应该去庞氏而非去杠杆；资本市场需要强力打击流窜匪帮行为；解决国企经理人激励不足还必须解决国企股东激励不足的问题；对独立董事之经理人性质的认知不足将导致独立董事制度失败；会计准则是否有助于降低交易成本；利用大数据和人工智能技术助力会计更好发挥数据与信息服务作用……就在谢德仁和弟子们前述文章发表之时，2020年10月中旬，国务院发布《关于进一步提高上市公司质量的意见》，这一被称为“国七条”的意见，再次把上市公司高质量发展问题提至最高决策层面。上市公司的高质量发展，持续成为决策层和监管面的重点关注方向。面对上市公司高质量发展的目标，谢德仁的系列研究发现与思考，或许能够为解局提供有价值的思路方向。在我们对话的前不久，清华的会计本科专业停止招生风波刚刚平息，但对于会计学乃至商学院教育改革的讨论依然在持续。在谢德仁看来，商学院未来的发展需要更好地平衡价值理性与工具理性，需要兼容“知识分子”，这样才能更好地创造新知识，提供新思想，成为真正的大学的商学院。二十余年前，他在自己的博士学位论文中也曾经这样立言：要对思想锐气的衰减保持警醒。就在这个作品中，年轻的谢德仁这样写道，“书名人名如残叶掠空而去，道德思想才能流传千古。”2015年11月，谢德仁毕业后唯一一次回母校母系演讲，题目是“会计初心常驻：简为美”，他认为，会计因“简”而生，视“简”为命，以“简”为美！也许，只有企业的利益相关者们都参透了财报的“色”与“空”，从而使得常驻匪帮战略占优，会计才能抵达那至简至美的圣地……【对话】经济观察报：是什么因由使得您发现上市公司双庞氏现象的？谢德仁：中国证监会2008年把上市公司分红和再融资挂钩，这其实是一个悖论。上市公司如果需要公开发行证券再融资，说明公司运营和（或）投资正需要现金，说明公司没有自由现金，那么就不应该分红；而按照这个规定，不分红又无法再融资。这也许和证监会长期以来不能正确区分公司的分红能力和股东的分红权利有关，证监会很可能把“未分配利润”账户所反映的股东的分红权利当成了公司的分红能力，他们不知道自由现金流量和来自于其的自由现金才是公司持续分红能力的决定因素。于是，我决定研究一下上市公司的分红能力到底如何。我首先从理论上研究了公司的分红能力，相关成果2013年发表于《会计研究》。与此同时，我们以上证红利50指数成分股为研究对象，看看这些被上交所视作分红模范的上市公司的分红能力怎么样，结果令我们大吃一惊，这些分红模范公司比较普遍地存在着庞氏分红行为。后来，我们又研究了A股上市的商业银行的分红能力，发现商业银行不但普遍存在庞氏分红行为，而且是普遍存在庞氏利息行为。于是，我们决定对所有非金融行业的A股公司的分红能力进行持续跟踪研究，结果发现这些公司超过八成持续存在庞氏利息行为，每年度分红的公司中近九成是庞氏分红。所以，上市公司双庞氏行为已经不是个别公司所存在的行为，而是一种比较普遍存在的现象。此外，我们也统计过金融行业的证券公司的自由现金流量创造力，结果发现，证券公司也是普遍存在双庞氏行为。经济观察报：这是中国资本市场的特色，还是其他资本市场也经历了同样的阶段？如果是，他们是如何破解这一困局的？谢德仁：不知道。我们仅仅统计过美国资本市场中道琼斯30指数、标准普尔500指数和纳斯达克100指数成分股公司（均剔除金融行业公司）1999-2017年间的自由现金流量，结果显示，这些公司的年度自由现金流量均值和中位数都是正值。相反，我国上证50指数、沪深300指数和创业板100指数成分股公司（均剔除金融行业公司）1999-2017年间的年度自由现金流量均值和中位数都是负值。经济观察报：此前陈志武教授曾经撰文质疑中国资本市场的强制性分红政策，你如何看？谢德仁：证监会2008年的分红政策不是强制性分红政策，因为公司如果不打算再融资的话，就可以不分红，故我国学术界通常称之为“半强制分红政策”。其实，证监会2008年的分红政策是要求非常低的，一般公司完全有能力满足其要求，因为其规定“上市公司公开发行证券应符合最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配利润的百分之三十”，请注意，这个“百分之三十”股利支付率的计算，分子是最近三年现金分红之和，分母是最近三年实现的可分配利润的平均值（年均可分配利润）。我没有读过陈志武教授的文章，不知道他关于“上市公司少分红是国际新趋势”的结论是否有足够数据支撑。我相信，美国公司的股价上涨与其少分红是没有关系的。其实，在美国资本市场，公司把自由现金流量和自由现金返还给股东的方式包括分红和回购股份，且不论两者税收和对股价的影响差异，仅就公司自由现金流量的运用而言，这两者是等价的。因此，即使存在上市公司少分红情形的话，也不能把公司少分红（而更多进行股份回购）这种形式上的变化理解为是上市公司少分红是国际新趋势。近些年来，虽然诸多美国公司股份回购的金额高于分红的金额，但分红也是持续存在的，如波音公司就是如此，一直在持续分红，虽然2013年以来其股份回购的金额远大于分红。美国公司近十年来的股价上涨与公司不断高涨的股份回购关系甚大，这在性质上类似于分红，是其自由现金流量分配给股东的一种方式（当然，不排除一些公司是在进行庞氏回购）。但这里的关键在于，无论分红还是回购股份，美国公司大都是在分配自身所创造的自由现金流量，而不是在比较普遍地进行庞氏分红与庞氏回购。否则，美国公司的股价是不可能持续十年上涨的。经济观察报：双庞氏现象根源是什么，相关的还有中国上市公司低效率大规模投资的现象，怎么看？这个两个现象有相关性吗？谢德仁：这个问题我们团队正在研究之中。从逻辑上看，无非是一方面因为公司“赚得少”（经营活动净现金流入少），另一方面因为公司“花得多”（投资活动净现金流出量大）。在一些公司中，可能这两方面的原因同时存在。需指出的是，公司经营活动现金流量的质量差，本身说明其以前期间的投资项目质量差，投资效益低。可以说，双庞氏现象的直接根源是上市公司长期以来的低效率投资。但是，上市公司为什么长期以来的投资效率低？这背后的原因值得深入探究。经济观察报：是什么启发您把奥尔森的匪帮学说引入公司治理领域？谢德仁：这是我念博士期间，读到了奥尔森的书，觉得匪帮学说很有道理，用之来描述公司治理中控制权拥有者和外部人之间的合作博弈和非合作博弈，非常形象。这就像庞氏利息、庞氏分红和庞氏回购等概念形象地描述了公司利用筹资活动融入的现金去给付息、分红和回购股份一样。其中，流窜匪帮战略是非合作博弈，常驻匪帮战略是合作博弈。当公司控制权拥有者采取流窜匪帮战略的收益大于成本时，控制权是重要的，而剩余索取权是不重要的，剩余索取权不能激励公司控制权拥有者“善用”（不滥用）控制权。而一旦上市公司控制权拥有者采取流窜匪帮战略，剩余索取权就不再重要，自由现金流量创造力的培育亦不重要，但要实施流窜匪帮战略，持续地“掏空”公司，就必然要发生庞氏利息和庞氏分红行为，以“保障”庞氏融资的持续性。当然，这也包括把权责发生制基础的财务报表持续地“包装”好。经济观察报：流窜匪帮究竟是怎么形成的？应该如何把他们转变为“常驻匪帮”？谢德仁：首先确实需要研究流窜匪帮战略为什么是优势战略，这样才能有的放矢。至于流窜匪帮战略占优，直接来看，是因为长期以来，在我国资本市场中实施流窜匪帮战略的收益大于成本。进而言之，这一方面是因为如前述，通过各种方式直接和间接地“掏空”公司，控制权拥有者的私人收益比通过做大剩余索取权的价值来得更快更多，另一方面则是因为，“掏空”公司的处罚成本不高和最终通过“卖壳”而失去公司控制权和剩余索取权的机会成本不高。例如，我国2019年12月修订的《证券法》才将对虚假信息披露的处罚额提到一百万元以上一千万以下，即使如此，其实相对于虚假信息披露的可能获益而言也是低的。要把有流窜匪帮战略思维的公司控制权拥有者转变为“常驻匪帮”，一方面要通过加强产权保护和加强价值观与财富观教育，使得公司控制权拥有者“不想”实施流窜匪帮战略；另一方面要继续加大对流窜匪帮战略的处罚成本，使得公司控制权拥有者“不敢”实施流窜匪帮战略；第三要继续改进公司内部和外部治理机制，使得公司控制权拥有者“不能”实施流窜匪帮战略。这样一来，公司控制权拥有者就会转而珍视剩余索取权的价值，依靠持续做大剩余索取权的价值（创造更多自由现金流量）来“发家致富”。经济观察报：基于您的研究，对于提升中国上市公司质量，改革中国资本市场，如果提最重要的三条建议，会是什么？谢德仁：一是进一步改进法律法规与政策，塑造一个常驻匪帮战略占优的市场环境；二是确保及时、充分、真实与公允的信息披露；三是促进投资者重塑估值范式，建构以公司现金增加值创造力评估为核心的估值新范式。经济观察报：作为国内权威的会计学者，您是如何看待会计学科？会计学科对于管理学的价值是什么？未来发展的方向又是什么？谢德仁：会计学科是一门很重要的应用管理学科。会计学科是管理学的重要组成部分，且可以发挥基础性作用，可以为管理学的其他子学科提供观念与思维框架与具体技术方法。当人类活动有了剩余产品，就产生了对会计工作的需求。在漫长的人类发展史中，会计始终发挥着数据生产和管理的作用，随着信息技术的发展和会计对其的充分应用，会计的数据生产与管理作用在未来会发挥得更好、更大。经济观察报：如果说有工业时代的管理，也有信息时代的管理。会计学是管理学不可或缺的核心组成，那么工业时代的会计学陈旧了吗？有没有信息时代的会计学？在大数据、人工智能等等新技术变革下，公司组织形态也发生了重大变化，未来有没有一场会计学革命？谢德仁：工业时代的管理也是基于信息的管理，就性质而言，不存在工业时代的管理与信息时代的管理之别。当然，随着信息技术的快速发展，一方面，移动互联网和物联网助力人类活动大数据的收集，云计算和人工智能助力大数据的分析计算，然后又通过移动互联网和物联网反作用于人类活动，面对这一新环境，会计学确实需要进行一场“革命”，这是一场回归会计初心的“革命”！近代以来，会计学越来越集中于财务数据的生产和管理，而“忘记”了会计在人类漫长发展史中作为以非财务数据为主的“泛数据”生产和管理者的初心与使命。尤其是近些年来，会计准则日趋复杂，会计已走得太远，忘记了为什么出发。会计学的未来发展就是需要会计师回到主体运营管理的“主场”与“现场”，充分应用信息技术，主动融入主体活动的前台、中台和后台，重“聚”主体内部和外部的各类业务数据，将其与财务数据打通，破除它们之间的壁垒，通过不断地定义、解构和再结构化业务数据与财务数据，为主体内外部各类信息使用者提供更有价值的信息，同时充分利用信息技术来高质量传递信息。当然，另一方面，包括企业在内的相关主体的运营管理活动也发生了重要变化，数据本身也成为了重要的生产要素，对于数据资产等的确认和计量也要求会计学进行重要改革，发展多维度的计量方法和多种计量单位，改进会计报告方式与方法。可以说，会计学的回归初心式“革命”不是未来进行时，而是现在进行时。经济观察报：如果要用关键词总结您的学术探索，您会选择哪些词汇？谢德仁：剩余索取权、企业控制权、流窜匪帮、常驻匪帮、程序理性、真实性、会计环境、财务报表体系、会计准则、分红权利、分红能力、代理问题、经理人、股权激励、薪酬辩护、董事网络、文本分析、开发支出、股权质押、庞氏利息、庞氏分红等等。

案例：IBM是世界计算机工业蓝色巨人，公司自1946年起，利润年年增长，可谓是美国经济效益最好的企业之一。1989年，公司销售额高达677亿美元，公司的股票在华尔街受到了无数人的追捧。然而，花无百日好，1992年，IBM遭遇了严重的发展危机，全年净亏损达49.7亿美元，刷新了美国历史上最高的公司亏损纪录。这一年的夏天，公司的股票每股为100多美元，而仅仅几个月后，当冬天来临以后，股价便跌至每股48美元。IBM为什么会遭遇如此的重创？原来IBM一直采用高度集权的管理方式，所有与生产线相关的决策都需要由公司最高管理部门来制定，公司内部机构十分臃肿，官僚行为泛滥成灾。繁杂的管理层次、森严的等级制度、错综复杂的利益关系、日益盛行的保守精神、死板僵硬的集权制度、自满自大的思维方式等——这些痼疾严重影响了IBM的绩效，导致公司漫不经心地处理顾客关系，不再积极进取，而是对新产品的开发持消极观望的态度。在公司发展岌岌可危之际，1993年，美国运通公司前总裁郭士纳于是被任命为IBM公司的新总裁，这个新总裁对蓝色巨人进行了大刀阔斧的改革：（1）整顿组织，精简机构。郭士纳在半年之内果断裁去了4.5万名员工，将组织层次由9个层级压缩为4层，彻底摒弃了公司以往的官僚作风，最终实现了组织结构扁平化，大大提高了组织运行效率。（2）以“客户第一，IBM第二，部门第三”为公司的座右铭。在公司业务方面，郭士纳抛弃了公司前CEO分解公司业务的“肢解计划”，保持了公司服务的整体性。（3）重组事业群。郭士纳遵循“以顾客为中心”的原则，将原来各自为政的事业群整合成两大团队：产品类和业务类，让他们彼此竞争又彼此合作。（4）将决策权由各地总公司收回到总部。郭士纳把各地总公司的决策权彻底收回，各地业务分别由当地总经理、地区总经理和美国总部产品类、业务类总经理共同管理。（5）调整战略重点。郭士纳把计算机服务作为公司新的战略重点，准备在因特网和电子商务市场两个业务领域有所作为。经过5年的励精图治后，IBM东山再起，发展为世界上最大的计算机服务商。IBM在1992年陷入发展困境的原因是多重的，但是毋庸置疑的是，其中组织结构与战略目标的脱节是影响绩效的关键因素，因而，谈及绩效管理就不得不说到组织设计，一方面，组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现组织战略与绩效目标的手段；另一方面，组织设计是绩效考核的基础——经由组织设计而编制的部门岗位职责和职位说明书——为绩效管理提供了考核的标准。组织设计一、组织设计概述所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程。组织设计的目的是根据公司运营与发展需要，明确组织的目标和任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织设计建立在企业战略规划基础上，涉及岗位设置、人力资源规划、组织架构、人员编制等工作。一般而言，组织设计的工作在企业中由发展规划部和人力资源部来完成。总体来说，组织结构具备以下三个特点：（1）复杂性。组织结构是一个复杂的系统，如部门间的关系、人员间的关系、管理层级、每个人和每个部门所需的信息及权限等，这些不同的因素组合在一起构成了一个复杂的组织系统。（2）规范性。组织借助规则、程序和标准化程度来规范性地引导员工的行为。（3）集权性。界定出集权和分权的程度。在进行组织设计时，需要完成如下三项工作内容。1．职能设计所谓职能设计，就是以职能分析为核心，研究确定的职能结构，为组织管理提供客观依据。通过职能设计这项工作，需要实现如下四个目标：（1）详细列出组织职能清单。（2）确定各职能之间的关系。（3）界定出主要职能和辅助职能。（4）定义每项职能的职责。2．部门设计所谓部门设计，就是对企业各项职能加以分类后，将分类后的职能组成专业化的部门单位。在部门设计这个环节，主要需要完成如下两项工作：（1）确定企业应该设置哪些部门。（2）定义部门间的相互关系。基本的组织部门化形式有如下五种：职能部门化组织结构图（1）职能部门化。职能部门化是指把相同或相似的活动归并为一个管理单位，这是一种传统而基本的组织结构形式。职能部门化将技能相似的专业人员集合在专门的职能机构内，让他们在业务范围内分工协作，组织任务非常集中明确，有利于上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。职能式组织结构具备如下优点：①在部门内实现了规模经济。②可以促进员工发展更高层次的专业技能。③部门主管易于进行规划和实施控制。④可以有效地避免重复浪费。职能式组织结构的缺点则有：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益。②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多。③高层主管难于协调。④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。职能式组织结构适用的组织有：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。（2）产品部门化。产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。通常来说，产品部门化适用于大型和多角化经营的企业。产品部门化组织结构图按产品划分部门具备如下优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高各类产品的竞争力。②提高了决策的速度和有效性。③按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。④任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀而导致管理的复杂化。⑤易于客观评估各类产品的利润贡献。⑥利于组织培养综合管理人才。同时，产品部门化还具备如下缺点：①组织需要配备更多的综合管理人才，提高了管理成本。②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，如果分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致公司瓦解。（3）地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围日趋广阔，企业特别是大型企业越来越需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。根据地域的不同设置管理部门，将有利于企业针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。地域部门化组织结构图地域部门化的优点如下：①组织可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策。②地区主管可以及时地对本地区的市场和问题作出迅速反应。③有利于充分利用地域资源和地区政策，既减少了外派成本，也减少了不确定性的风险。④有利于为组织培养综合管理人才。地域部门化的缺点如下：①组织需要配备较多的综合管理人才，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。②增加了高层管理者对地区主管实施管理控制的难度。（4）顾客部门化。以顾客为划分部门的依据，根据不同顾客的需求或不同顾客群设立部门既为顾客部门化。顾客部门化是一种新的组织结构形式，被很多服务型组织（如银行、保险公司等）所采用。顾客部门化的优点如下：①有利于集中顾客的需要，真正把顾客放在第一位。②有利于企业持续发挥自身的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。顾客部门化的缺点如下：①需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。②如果顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大。顾客部门化组织结构图（5）流程部门化。按照工作流程或业务流程来设计组织结构便是流程部门化。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。大型的制造企业常采用流程部门化的组织结构形式。流程部门化组织结构图流程部门化的优点如下：①有助于组织充分发挥专业技术优势。②组织能够对市场需求的变化作出快速敏捷的反应，比较容易获得较明显的集合优势。③简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的气氛，会产生较为明显的学习经验曲线效应。④有助于组织实现规模经济。流程部门化的缺点如下：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，然而流程部门化对协作的要求却比较高。②由于权责相对比较集中，不利于组织培养综合管理人才。3．层次设计层次设计是指组织内部的纵向分工形式，包括了管理幅度和组织层级两个问题。所谓管理幅度，就是管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。所谓组织层级，则是指由于受管辖人数的限制，从最高的管理者到最低的基层员工之间形成的一定的管理层级。管理幅度与组织层级的关系决定了组织结构的形态——或者为扁平结构形态，或者为锥形结构形态。（1）扁平结构形态。扁平结构形态是指管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。扁平结构形态的优点如下：①由于上下级之间的距离缩短了，因而更有利于加快信息传递的速度，使下属拥有较多的自主性。②减少了管理人员的数目，从而降低了企业的成本开支。扁平结构形态的缺点如下：①管理者管理的下属较多，控制较松，容易失控；②同级之间的沟通比较困难，影响了信息的及时利用。（2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多而形成的高、尖、细的金字塔式结构。锥形结构形态的优点如下：便于上下级之间沟通，管理者能够为下属提供更多、更有效的指导。锥形结构形态的缺点如下：①上级对下属的控制过于严密，遏制了下属的积极性。②由于配备了较多的管理人员，无形中增加了管理成本。③延长了组织中的等级链，增加了信息沟通的环节，从而加大了信息失真的可能性。关于如何设计有效的管理幅度，应该参考以下五个方面的因素：（1）管理工作的内容和性质。包括：①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一。②主管所处的层次。③下属工作的相似性。④计划的完善程度。⑤非管理事务的多少。（2）管理人员以及下属的能力。①管理人员的综合能力和表达能力。②下属有效执行工作任务的能力。（3）下属员工的空间分布情况。①助手的配备情况。②信息手段的提供情况。③工作地点是否相近。（4）组织变革的速度。环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况。上下级沟通迅速——适用于较窄的管理幅度；横向沟通便利——适用于较宽的管理幅度。关于企业的组织设计，管理学大师彼得·德鲁克提出组织设计需要回答如下四个问题：（1）为了实现公司的战略目标，必须在哪个领域有出色的表现？（2）哪些领域的绩效不佳会影响到企业绩效，甚至威胁到企业的生存？（3）哪些领域的绩效不佳会使企业遭受严重损失，企业的主要弱点是什么？（4）在企业中，真正具有重要性的价值是什么？上述四个问题指向了企业的关键活动，也就是说，组织设计的关键和重点着力点便是与企业战略目标紧密相关的关键活动，企业在进行组织设计前，首先需要对关键活动进行分析重整，当进行完这项工作后，组织的框架图也便应运而生了。当分析完企业的关键活动后，组织设计最终需要实现如下任务：（1）设计清晰的组织结构。所谓组织结构，是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。（2）确立部门划分，规划和设计组织中各部门的职能和职权，界定出管理层次。（3）编制组织结构图、职位说明书和组织手册。