在职职工博士

也许不少人不太明白，已经遴选为硕士生导师，为什么还需要继续攻读博士学位呢？之前临沂大学拒绝与300余硕士学历教职续约的新闻，不知道您看了没有？2000年之前，不少院校新进教职达到硕士学历即可。不是这些高校不想要招博士，而是年毕业的博士生数量有限，且大部分都被经济发达区域的高校引进。因此，非省会城市的双非院校不少教师都是硕士学历。在专科升格为本科、学院升格为大学等过程中，都有明确的教职博士学历比例要求，这些院校就出台了鼓励在编在岗老师以在职形式攻读博士学位的政策，如在职离岗、在职半离岗、在职不离岗。如在职离岗之前规定博士的3年学制，现在大部分院校调整为4年学制。延期毕业的话，只能走延期离岗学习渠道。博士研究生毕业典礼和学校签订《教职工在职攻读博士学位协议书》后，读博期间有统发工资、绩效工资和其他福利待遇的，可参与年度考核和正常晋升，但需完成规定的工作和学习任务。因此，年龄较大的硕士生导师以在职形式攻读博士学位是正常的呢。在国内不少普通高校都有类似的情况，甚至有博士生导师年龄比在职博士生还小的，毕竟是学无先后、达者为师呢！这类硕士生导师中大部分人的能力和水平是没有问题的，正常指导硕士研究生是完全没问题的。换句话说，博士生导师也就是博士学历，不也在指导博士生吗？但是，在职攻读博士学位的硕士生导师，将硕士研究生撰写的论文署名自己一作是否合理，得看整个论文撰写过程中的贡献程度。科研论文撰写为什么大部分硕士研究生的学术论文署名二作，而博士研究生不少署名一作呢？首先，学术论文的贡献分配。在整个论文“产出”的过程中，和硕士研究生大部分内容由导师安排不同，如思路、实验方法、论文修改润色等，尤其是部分课题组第二导师对硕士研究生的一篇论文付出不比研究生小。当然，遇到全程不指导的"无良导师"也是有的呢。反而，博士研究生贡献非常大，导师仅仅是掌握个大方向，自主完成一个课题是博士的基本要求。也不是博士研究生中没有这样的情况，不少博士毕业求职时无法进入高校也是因为发表的论文都是二作，只能有2个选择：1）走师资博士后渠道，力争2年内有足够的科研产出后留校。2）进入企业工作。往往这样的团队口碑不是很好，不少人在报名读博时打听到类似的情况后都会选择退缩呢。其次，现有体系的影响。一个论文的署名贡献不是单纯的撰写个论文初稿，而要看想法、实验操作（经费）、数据分析、论文撰写、润色修改等。一般来说，国内较为看重的是通讯作者和一作者（一单位），导师署名一作、硕士或博士研究生署名二作的学术论文同样符合毕业要求。硕士生深造读博时，二作的论文同样可以作为支撑材料，但博士生毕业后求职时引进单位只认一作和通讯。其实，这就是国内大部分硕士生无法署名二作的原因之一，硕士就业时论文数量和质量不是关键，而二作也符合毕业条件。通讯作者一般是课题组负责人，课题的申报、经费和结题等工作都由其完成，往往也是圈内大牛，也是研究生们口中常说的"大老板"。一作往往是课题组内负责具体指导的青年教师（小老板）。现有体系有个"死循环"，就是职称评定支撑材料、科研绩效奖励等认定仅认可一作或通讯，整个研究生指导工作是青年教师做的，付出了时间和精力后却没有收获，谁有热情来做这个事情呢？因此，国内大部分院校的青年教师都要“争”硕士生的一作。青年教师科研起航也许不少人会问，为什么青年教师不自己做实验，发文章呢？有这样的青年教师，而且比例不低，且给自己指导的研究生挂个二作。往往在这个过程中，又容易造成团队研究生管理的困惑，同时指导几个研究生，到底论文给谁挂个名呢？都不挂名，无法毕业怎么办？这个时候平时积极主动，协助年轻老师开展实验的同学肯定优先，对不对？是不是感觉又回到了之前的"死循环"。遇到论文署名的问题，尽量和导师沟通好。自己的实验思路、撰写的论文初稿、联系的老外帮忙修改润色、回复审稿意见（中文还有个版面费问题）等，贡献较大的话，且有读博的意愿可以和导师沟通尽量署名一作（尤其是部分导师没有团队，自己可以通讯作者的情况下，没必要争学生的一作呢）。若是导师在论文的产出过程中贡献很大，自己贡献有限，署名二作也是可以的。青年教师实验室内开展实验不要走极端，比如导师都没什么贡献，为什么要带他名字呢？没导师名字，你做的课题就没法结题，没有经费支撑你也无法做这个课题出成果呢。另外，不是每个导师师德都很高，避免激化矛盾，影响自己毕业。之前，上海某211高校就有导师将硕士生的数据给博士生后，引发硕士生和导师双双离世的悲剧，心态一定要调整好，这样的悲观心态不要有。小西觉得越是学校平台不高的院校，产出的科研论文有限，类似的一作之争越多。想要改变这个情况，就得从源头做出改变，如研究生一作、青年教师二作的论文同样可以作为其晋升和科研奖励的支撑材料。最后，小西聊得比较散，也没有说为某些老师洗白。具体的署名顺序和对错，不了解到整个论文的产出过程，我也无法下定义是否合理呢。您觉得呢

湖南日报1月4日讯（记者 刘银艳 通讯员 叶飞艳）博士后研究人员享受设站单位职工待遇、不得招收党政机关领导干部在职进站从事博士后研究、博士后研究人员可享受在站期间科研成果转化收益，等等，都写进了最新出台的《湖南省关于改革完善博士后制度的实施意见》（简称《实施意见》）中。《实施意见》称，到2020年，全省博士后科研流动站、博士后科研工作站和博士后科研流动站协作研发中心(同时确定为博士后创新创业实践基地)(统称“设站单位”)数量适度增长，博士后培养规模持续扩大；进站外籍、留学回国博士毕业生和出站留湘博士后研究人员数量大幅增加，高校、科研院所、企业新进教学科研人员和国家重大科技项目中博士后研究人员比例显著提高；在站期间承担国家级科研课题或企业委托研发任务的博士后研究人员比例大幅增加，人才聚集吸引效应显著增强。《实施意见》明确，博士后研究人员享受设站单位职工待遇，设站单位应按单位性质与博士后研究人员签订事业单位聘用合同、企业劳动合同或工作协议，并按规定缴纳社会保险。《实施意见》完善了招收办法。申请从事博士后研究工作的人员一般应为35周岁以下，获得博士学位一般不超过3年。申请进入博士后科研工作站或人文社会科学领域、人才基础薄弱的自然科学领域博士后科研流动站的，可适当放宽进站的年龄条件。不得招收党政机关领导干部在职进站从事博士后研究。《实施意见》要求设站单位应确立以创新性科研成果为核心的评价标准，严格执行博士后研究人员进站3个月内进行开题评审、进站满1年进行中期考核、拟出站前进行综合评定出站考核的三段式管理规定。

山东临沂大学一项五年规划显示，学校要在2020年将博士比例达到50%，拟安排近300名教职工与劳务公司签订劳务派遣合同，这300名教职工的共同点是，都没有博士学位，大部分人是硕士学位。关于临沂大学想让硕士学位给博士学位腾职让路的举措，你是如何看待的？首先解释一下这些硕士绝大多数是当年紧缺专业人才进来的。比如阿拉伯语专业等，毕竟全国也没几个博士，另外这些硕士在职期间有些人申请了在职读博，被学校告知必须辞职，不能和在编人员一样享受在职读博。其次是关于他们这些硕士职称是助教的问题，这批硕士进入学校后。比正常时间推迟了一年给他们定的级别。导致他们在学校开放职称评定时都差了一个月的时间，无资格进中级。最后，这些人在按照在编人员一样连续考核合格且即将签订无固定期限合同时将其派遣给劳务公司，临沂大学是在故意利用规则，不愿承担责任。这既与当初承诺不符，也缺乏责任和担当。虽然我们都知道，硕士学位的老师，不一定比博士差劲。学位越来越好拿，含金量越来越低，硕士老师已经工作了那么多年，经验远胜刚入职博士。但是不得不承认这是学校发展的必然结果。随着博士学位越来越好获得，更多的博士人才流向社会，他们迫切的需要就业。而此时，大学为了提高教师质量，提高学校简介上博士教师的增加，不得不为。只是学校太过急功近利了，应该早就想好这些人的安置工作，要不然当初不应该随便招，随便给承诺，现在又想把这些基层员工给变相辞掉，难免让人争议学校缺乏远见，卸磨杀驴。其实，如果大学实行“非升即走”用人制度，也就没有硕博之分和编制非编制之别了，也就完全实现了“都是社会人，不是单位人”的科学用人体制了，也就完全实现了公平竞争、优胜劣汰的科学机制了。还是希望硕士老师摆正心态。既然有实力，总会有慧眼识珠的地方。或者退一步，读一个在职博士提高学历，就是给学校一个证明自己的方式。做好自己的本职工作，踏踏实实，不怨天尤人。好好提升自己的能力，才是王道。

2月14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工 。在邮件中，同时也披露了一些在华为工作的博士员工的"存活"情况。邮件标题为"打造引领战略领先的"华为军团"，怎样才能避免"叶公好龙"？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失"，署名是"公司人力资源秘书处"。这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。在华为工作的特招博士主要来自于三类人群：国家重点实验室；已有成功项目研发实践经验的优秀博士；重点院校重点专业的优秀博士。对于这些人才，华为在校招时将他们定位为华为未来各领域内的技术领军人物。但这些由华为精挑细选的顶尖人才的离职情况更令人担忧，"33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。"而邮件认为，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。邮件披露，在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。以下是这封内部邮件的主要内容：近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。来源：心声社区而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源。让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”公司人力资源秘书处2019年2月券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。

5月8日，山东省人力资源和社会保障厅发布《山东省2019年度博士后公开招聘简章》。根据全省“双招双引”工作部署安排和优秀青年人才培养工作需要，山东省2019年度计划面向海内外公开招聘2500名左右优秀青年博士进入我省博士后科研流动站、科研工作站和博士后创新实践基地开展博士后研究工作。现将有关事宜公告如下。一、山东省博士后工作简介在全国博士后管理委员会和中国博士后科学基金会指导下，山东省博士后工作以推进高层次创新型青年人才队伍建设为目标，以强化博士后培养质量为核心，以提高设站单位管理水平为重点，不断创新完善博士后管理服务机制，充分发挥博士后站在吸引、培养和使用高层次创新型青年人才方面的重要作用，博士后事业实现健康持续发展。截至2018年底，山东省共拥有博士后站459个，其中，博士后科研流动站137个，博士后科研工作站322个，具备独立招收资格的博士后科研工作站10个;设立省博士后创新实践基地180个；已招收博士后研究人员9513人，目前在站博士后研究人员4090人。二、博士后招收条件1.年龄一般在35周岁以下。申请进入工作站、人文社会科学领域或人才紧缺基础薄弱的自然科学领域流动站的人员，年龄可适当放宽，具体进站年龄以设站单位实际要求为准；2.获得博士学位，且获学位时间一般不超过3年，身体健康；3.定向委培、在职人员以及现役军人身份的进站人员需脱产从事博士后研究工作；不招收党政机关领导干部从事博士后研究；4.上述各项为申请博士后进站基本条件，同时需满足设站单位要求的专业、技能和其他资格条件。三、招收类型博士后招收类型主要有流动站自主招收、工作站独立招收、工作站联合招收、基地联合招收等4种基本招收类型。四、招收人数2019年度山东省拟招收博士后研究人员2500余人。其中，博士后科研流动站拟招收1300余人（见附件1），博士后科研工作站（基地）拟招收1200余人（见附件2）。五、政策待遇1.工资待遇。参照原人事部、财政部《关于博士后研究人员工资待遇问题的通知》（国人部发〔2006〕89号）执行，或由设站单位与博士后研究人员双方协商确定，按照事业单位聘用合同、企业劳动合同或工作协议执行。2.社会保险。博士后研究人员享受设站单位职工待遇，其福利待遇、成果转化奖励等按照合同或协议执行。设站单位按有关规定为博士后研究人员缴纳社会保险费。3.专业技术职务任职资格。对进站前未进行过职称评定的博士后人员，设站单位予以认定中级职称。在省博士后科研流动站、科研工作站从事科研工作的在站博士后研究人员，以及出站后留在山东省工作的博士后研究人员，按照人事管理权限组织参加职称评审和岗位竞聘，其在站期间科研成果可作为首次参加职称评审及在站或出站后岗位竞聘的依据。4.合同管理。设站单位应按单位性质与博士后研究人员签订事业单位聘用合同、企业劳动合同或工作协议，明确双方的权利、义务以及工作目标、课题要求、在站工作期限、产权成果归属、违约责任等内容。其中，博士后研究人员为在职人员的，设站单位还应与博士后研究人员及其所属单位签订协议，明确各方的权利义务等事项。5.进站档案及户口管理。博士后研究人员在站期间纳入设站单位人事管理范围，无在职单位的人员进站后应将人事档案转至设站单位，可在设站单位所在地落集体户常住户口。6.外籍人员来华从事博士后研究工作。山东省为来鲁工作的外籍博士后研究人员提供便利，按照签订的事业单位聘用合同、企业劳动合同或工作协议确定的在站时间办理签证、工作许可和居留手续。7.其他。申请人符合山东省“博士后创新人才支持计划”“博士后创新项目专项资金资助”“企业博士（后）集聚计划”等申报条件的，可通过设站单位申请相应经费资助。六、申请程序山东省博士后设站单位将坚持“公开招收，择优录取”的原则，公开、公平、公正地招收博士后研究人员。有意申请者，请参照附件要求，通过联系电话或电子邮件联系设站单位联系人，明确应聘资格条件、申请材料、薪酬待遇等具体内容，具体内容以设站单位实际要求为准。具体岗位需求信息可登陆山东省人力资源和社会保障厅网站查询。

导读：这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。来源丨钛媒体、心声社区图片来源 / 图虫2月14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工 。在邮件中，同时也披露了一些在华为工作的博士员工的“存活”情况。邮件标题为“打造引领战略领先的”华为军团“，怎样才能避免”叶公好龙“？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失”，署名是“公司人力资源秘书处”。这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。在华为工作的特招博士主要来自于三类人群：国家重点实验室；已有成功项目研发实践经验的优秀博士；重点院校重点专业的优秀博士。对于这些人才，华为在校招时将他们定位为华为未来各领域内的技术领军人物。但这些由华为精挑细选的顶尖人才的离职情况更令人担忧，“33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。”而邮件认为，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。邮件披露，在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。图片来源 / 图虫以下是这封内部邮件的主要内容：打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源,让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”； “入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走” “武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间 很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。 比如： “项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”； “基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”； “内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL，PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”； “整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”； “领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”； “因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”； “红蓝军变成彩虹军，很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走” …… 富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤 离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。 比如： “现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”； “在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”； “我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”； “当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”； “在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”； “华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”； “在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”； “华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”； “在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。” 公司人力资源秘书处2019年2月图片来源 / 新华社附：Google的秘密军团很多人，从研究商业的学者到投资人，到政府科技工业部门的主管，都在探讨Google成功的奥秘。这里面的原因当然很多，在互联网上也有各种各样合理的见解，但其中很重要的一条，按照《纽约时报》2004年的讲法就是，它有一个神秘军团——由博士组成的军团。《纽约时报》注意到，2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google。《纽约时报》认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。当时微软3万多员工中专职从事研究的有700多名研究员，基本上都是博士，遗憾的是这700多人的研究和微软的开发相脱节。Google则是研究和开发不分家，Google基本上没有研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究做后盾，只好自己做研究（实际上Google有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线搞开发）。这样，Google几乎每个工程师不仅要会写程序做具体的事，还必须会做研究。这样对于每一个工程师的要求就特别高，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。这样，Google就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。Google不仅喜欢招博士（和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生），而且特别偏爱名牌大学和考试成绩优异的学生。很多工作过几年的求职者非常困惑，为什么Google还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google刷掉。Google认为成绩单能说明两点，首先一个人如果能在大学里一直学得很好，说明他（她）有责任心，因为他把自己主要的事情做好了；第二，成绩好的学生比成绩差的学生总体来讲更聪明。当然，一个人过去的成绩不代表今后的成功。也许是出于这一点的考虑，微软招收博士的比例比Google少得多。微软的人力资源主管克里斯滕·罗比（Kristen Roby）对《纽约时报》记者承认了这一点，他同时解释道：“我们更看重一个人的潜力。”但是，潜力这东西看不见摸不着，更不是用几道智力竞赛题就能衡量的。因此，Google非常看重一个毕业生是否在各方面准备好了。它不仅要求求职的学生在学业上准备好，而且有管理自己的自觉性。在Google看来，一个理想的员工是你交代给他一件事，不用操心，他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事，他每个季度自动给你完成很多有益的工作。斯坦福大学计算机系教授拉吉夫·莫托瓦尼（Rajeev Motwani）是很多Google工程师的老师，他是Google人才战略的支持者。他解释Google的人才战略时说，好的博士不仅有创造力，而且有最高的自觉性。硕士同样地聪明，但是主动性要差一些。硕士能把你领到别人到过的地方，而博士可以把你带到以前无人去过的地方。Google对一些很聪明但是稍有欠缺（尤其是在主动性方面有欠缺）的学生建议在学校里再历练一段时间，等“准备好了”再来试试，很多人就是这样第二次来Google求职时被录用的。国内一些大学羡慕香港科技大学的师资队伍——它有很多美国一流大学毕业的博士。但是Google即使在只有两千人时，它的研发团队也至少拥有几十倍于香港科技大学计算机系的师资力量。我刚到Google时非常惊讶这么一个小公司能够聚集那么多美国顶尖计算机系的博士毕业生。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士是很不容易的。因此，Google尽可能给大家创造宽松的工作环境并提供各种各样的福利，就是为了吸引并留住这些聪明人。世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问：Google是否有这么多“高水平的”事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任，就不需要让一个硕士生去做，因为这是一种无谓的浪费。Google是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做，那么一定比同类公司做得好！在Google里面实际上是贯彻一种“瑞士制造”的指导思想，Google把这称为“Google的品质”。很多人讲“日本制造”是品质的象征，它的汽车就是比美国车的毛病少很多。比日本制造品质更好的是“德国制造”。我自己深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等消耗性小工具，日本制造的比美国公司在第三世界国家生产的要好很多。以钻头为例，钻一个孔不仅可以节省一半的时间，而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好，最后我发现瑞士的钻头最好用。虽然瑞士的钻头比第三世界国家生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍，寿命要长十倍，实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下“瑞士制造”，发现虽然瑞士这个小国的产品不多，但是只要它做，就是精品。手表和瑞士军刀就不用说了，就连我们日常用的双肩背的书包（强调功能性的，不是时尚的），以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍，但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽（Patek Philippe）的手表可是日本精工表价格的三四百倍、东南亚制造的手表价格的上万倍（在真正有身份的富豪看来，百达翡丽的手表和劳力士相比，就如同贵族和土财主）。做同样的东西，即使功能相同，做得好不好，价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时，就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上，严格要求每一个细节，比如，一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符，都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好，就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题是不影响程序运行的。Google这么要求大家，一方面是为了让枯燥的程序易于读懂，更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件，才会像百达翡丽手表那样值钱。比如，若在算法上能节省1%的时间，Google也会要求去实现的，因为这样意味着可以节省1%的服务器，一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质，最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google虽然要为这些“超合格”的员工多付一些工资，但是却因此打造了“瑞士制造”的品质，在商业竞争中占了很大的优势。有时，Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时，我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力，她不仅仅是接接电话，让来访者登个记，而且还把公司所有外事接待（包括接待克林顿）、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍，但是她却完成了四五个人的工作。也许是尝到了“杀鸡用牛刀”的甜头，Google不仅工程师偏向于用博士，连产品经理也用斯坦福大学的博士。包括哈佛大学在内的很多名牌大学的MBA到Google面试产品经理不成，搞不清楚这些职位都被哪些大学的MBA抢走了。后来他们发现，Google更喜欢找一些计算机专业的博士而不是名牌商学院的MBA来当产品经理。Google这么做的原因主要有两点，首先，让一个工科博士来做产品经理很容易和工程师沟通；其次，Google非常相信工程师们的创造力，也相信这些工程出身的产品经理有着同样的创造力。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士，并且让大家安于从事看似普通的事并不容易，这是Google尽量创造最好的工作环境，提供尽可能多的福利和自由的工作时间的结果。迄今为止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也带来一些隐患，主要反映在并不是所有能人来到Google后都能发挥最大的作用，造成了人才的浪费。同时，为了满足这么多聪明人做自己愿意做的事这一承诺，搞出了很多意义不大的小项目。很多媒体和投资人对Google的这种问题提出了善意的批评，担心Google重蹈当年苹果的覆辙。但是要兼顾调动员工积极性、鼓励创造性并集中精力在核心业务和重大项目上，对任何公司来讲都不是件容易的事。

问：本人目前在东部一所一本院校工作，从事经济类专业课方面的教学，挺喜欢目前的工作状态。2019年考上了北京一所知名财经类院校的经济学类博士，但是需要调档案，学校规定档案一走，人就辞职。本人今年34岁男，小孩马上面临上学，爱人工作较忙，不能接送孩子，老人倒是可以来帮忙，但是四年失去收入会面临极大的经济压力，还有每月2400房贷需要还，目前住着学校提供的周转房，老人不能给经济上的支撑。考博院校的知名度较高，导师人也挺好，如果放弃着实可惜，且在高校没有博士学位，总觉得难以抬头，且发展必定受阻。但是如果去读，没有了工作和收入，可以预见将会面临巨大的经济、心理方面的压力。34岁男应该是家里的主要经济来源，如果此时全职读书，总感觉有点对不住家人，爱人倒没有什么意见，无论我做什么决定她都支持。想过明年再考在职的，但是名额变得越来越少，竞争激烈程度可想而知。长远考虑，读博是好事，但眼前的困难就摆在眼前，内心无比纠结，真是难以选择，不知道何去何从，恳请给些建议，谢谢~答：针对您这种情况我的建议是：别轻率下决定，三思而后行。在下决定之前，你要思考好以下这几个问题：1、读博四年后能否顺利毕业，毕业后就业形势会有什么变化？2、你对未来职业的规划是什么？博士毕业后是否还想进高校？3、读博期间取得的学术成果能否支持你进入更理想的高校？4、目前的情况专心走学术路线天花板在哪里？副高就没法上去了么？有没有可能保持目前工作进度的同时努力一下重要学术成果？5、如果仅仅是想拿学位的话，读在职博士是不是更合适？另外，以你现在的情况辞职读博，还会出现以下三个问题。1、年龄问题34岁了辞职读博士年龄也是个硬伤，博士毕业差不多38岁了，估计大部分高校都去不了。目前高校和公务员招聘都有35岁的限制，外加你博士毕业也没法申请青年基金了，最后别丢了西瓜捡了芝麻。2、未来发展的限制目前你的爱人工作稳定了，孩子马上上学，学校也基本稳定。如果你去北京的话，一切都要重新开始。就算您读的院校的知名度很高，导师也很牛，你也很强，能拿到北京户口在北京扎根，也会涉及到爱人工作调转，孩子入学学区等问题。如果毕业不留北京，再回到原来城市或到其他城市找工作，谁能保证一定会比你现在的发展情更好呢？3、博士毕业后未必还能获得你目前的岗位现在高校的招聘条件不知您了解多少，现在对于高校教职员工的文凭真的是越来越苛刻，普通的高校不仅要求求职者有博士学历，还要求有海外留学经历。所以，四年之后，就算您博士毕业也不一定能够再获得同样的岗位了。现在大多数老牌高校是不差人的，甚至因为生源减少，既有教职工的薪资都变成了一个很大的负担，非重要的人员少一个算一个。尤其在博士博士后越来越不值钱的今天，高校的学历门槛越来越高，走一个硕士马上就有一个博士来填补，走一个国内博士马上就有一个海归博士。现在高校教师圈流行这样一句话：出校容易，进校难。也就是说你在高校想辞职很容易，但再次进校就很难了。说实话，您现在的工作状态其实是很多目前在读博士生追求的，我身边儿的很多读博的朋友都是在努力发文章，希望毕业后能够进高校当老师，过上安稳的生活。不过，话又说回来，您现在的生活虽然是别人想要的，可能未必是您自己想要的，每个人的生活追求不同，这要看您自己的选择。其实这种事儿，您和爱人和父母达成一致就行了，选择了就别后悔。就您的这个问题，我刚才咨询了一些读博的朋友，有朋友建议您跟单位协商一下能否签个协议，协议保留目前的岗位，可停发相应绩效，毕业后可回来继续工作。朋友也面临过这种情况，他跟学校签了协议，学校可以为他继续留编，但工资冻结了，没有绩效，公积金其他照旧。高校教师要不要辞职读博？这个问题大家怎么看？欢迎留言。（来源丨微信公众号：在职研微厅 ）

文/大猫财经摘要：华为心声社区上有个帖子：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？”心声社区表示其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少。在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。来源：心声社区华为博士类员工群体流失，华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？要像Google那样打造引领战略领先的“华为军团”，华为怎样才能避免“叶公好龙”？打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”…...“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”公司人力资源秘书处2019年2月转：Google的秘密军团很多人，从研究商业的学者到投资人，到政府科技工业部门的主管，都在探讨Google成功的奥秘。这里面的原因当然很多，在互联网上也有各种各样合理的见解，但其中很重要的一条，按照《纽约时报》2004年的讲法就是，它有一个神秘军团——由博士组成的军团。《纽约时报》注意到，2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google。《纽约时报》认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。当时微软3万多员工中专职从事研究的有700多名研究员，基本上都是博士，遗憾的是这700多人的研究和微软的开发相脱节。Google则是研究和开发不分家，Google基本上没有研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究做后盾，只好自己做研究（实际上Google有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线搞开发）。这样，Google几乎每个工程师不仅要会写程序做具体的事，还必须会做研究。这样对于每一个工程师的要求就特别高，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。这样，Google就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。Google不仅喜欢招博士（和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生），而且特别偏爱名牌大学和考试成绩优异的学生。很多工作过几年的求职者非常困惑，为什么Google还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google刷掉。Google认为成绩单能说明两点，首先一个人如果能在大学里一直学得很好，说明他（她）有责任心，因为他把自己主要的事情做好了；第二，成绩好的学生比成绩差的学生总体来讲更聪明。当然，一个人过去的成绩不代表今后的成功。也许是出于这一点的考虑，微软招收博士的比例比Google少得多。微软的人力资源主管克里斯滕·罗比（Kristen Roby）对《纽约时报》记者承认了这一点，他同时解释道：“我们更看重一个人的潜力。”但是，潜力这东西看不见摸不着，更不是用几道智力竞赛题就能衡量的。因此，Google非常看重一个毕业生是否在各方面准备好了。它不仅要求求职的学生在学业上准备好，而且有管理自己的自觉性。在Google看来，一个理想的员工是你交代给他一件事，不用操心，他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事，他每个季度自动给你完成很多有益的工作。斯坦福大学计算机系教授拉吉夫·莫托瓦尼（Rajeev Motwani）是很多Google工程师的老师，他是Google人才战略的支持者。他解释Google的人才战略时说，好的博士不仅有创造力，而且有最高的自觉性。硕士同样地聪明，但是主动性要差一些。硕士能把你领到别人到过的地方，而博士可以把你带到以前无人去过的地方。Google对一些很聪明但是稍有欠缺（尤其是在主动性方面有欠缺）的学生建议在学校里再历练一段时间，等“准备好了”再来试试，很多人就是这样第二次来Google求职时被录用的。国内一些大学羡慕香港科技大学的师资队伍——它有很多美国一流大学毕业的博士。但是Google即使在只有两千人时，它的研发团队也至少拥有几十倍于香港科技大学计算机系的师资力量。我刚到Google时非常惊讶这么一个小公司能够聚集那么多美国顶尖计算机系的博士毕业生。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士是很不容易的。因此，Google尽可能给大家创造宽松的工作环境并提供各种各样的福利，就是为了吸引并留住这些聪明人。世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问：Google是否有这么多“高水平的”事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任，就不需要让一个硕士生去做，因为这是一种无谓的浪费。Google是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做，那么一定比同类公司做得好！在Google里面实际上是贯彻一种“瑞士制造”的指导思想，Google把这称为“Google的品质”。很多人讲“日本制造”是品质的象征，它的汽车就是比美国车的毛病少很多。比日本制造品质更好的是“德国制造”。我自己深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等消耗性小工具，日本制造的比美国公司在第三世界国家生产的要好很多。以钻头为例，钻一个孔不仅可以节省一半的时间，而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好，最后我发现瑞士的钻头最好用。虽然瑞士的钻头比第三世界国家生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍，寿命要长十倍，实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下“瑞士制造”，发现虽然瑞士这个小国的产品不多，但是只要它做，就是精品。手表和瑞士军刀就不用说了，就连我们日常用的双肩背的书包（强调功能性的，不是时尚的），以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍，但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽（Patek Philippe）的手表可是日本精工表价格的三四百倍、东南亚制造的手表价格的上万倍（在真正有身份的富豪看来，百达翡丽的手表和劳力士相比，就如同贵族和土财主）。做同样的东西，即使功能相同，做得好不好，价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时，就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上，严格要求每一个细节，比如，一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符，都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好，就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题是不影响程序运行的。Google这么要求大家，一方面是为了让枯燥的程序易于读懂，更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件，才会像百达翡丽手表那样值钱。比如，若在算法上能节省1%的时间，Google也会要求去实现的，因为这样意味着可以节省1%的服务器，一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质，最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google虽然要为这些“超合格”的员工多付一些工资，但是却因此打造了“瑞士制造”的品质，在商业竞争中占了很大的优势。有时，Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时，我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力，她不仅仅是接接电话，让来访者登个记，而且还把公司所有外事接待（包括接待克林顿）、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍，但是她却完成了四五个人的工作。也许是尝到了“杀鸡用牛刀”的甜头，Google不仅工程师偏向于用博士，连产品经理也用斯坦福大学的博士。包括哈佛大学在内的很多名牌大学的MBA到Google面试产品经理不成，搞不清楚这些职位都被哪些大学的MBA抢走了。后来他们发现，Google更喜欢找一些计算机专业的博士而不是名牌商学院的MBA来当产品经理。Google这么做的原因主要有两点，首先，让一个工科博士来做产品经理很容易和工程师沟通；其次，Google非常相信工程师们的创造力，也相信这些工程出身的产品经理有着同样的创造力。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士，并且让大家安于从事看似普通的事并不容易，这是Google尽量创造最好的工作环境，提供尽可能多的福利和自由的工作时间的结果。迄今为止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也带来一些隐患，主要反映在并不是所有能人来到Google后都能发挥最大的作用，造成了人才的浪费。同时，为了满足这么多聪明人做自己愿意做的事这一承诺，搞出了很多意义不大的小项目。很多媒体和投资人对Google的这种问题提出了善意的批评，担心Google重蹈当年苹果的覆辙。但是要兼顾调动员工积极性、鼓励创造性并集中精力在核心业务和重大项目上，对任何公司来讲都不是件容易的事。来源：腾讯科技

华为年薪近200万招募了8名博士生，这让该公司声名鹊起，似乎显示出这家企业给予员工高薪收入，然而如今华为已是一家员工人数近19万的大企业，华为招募员工已形成一套标准化的流程，百万年薪并非对所有博士生适用的条件。横向对比来看，BAT三大互联网企业近几年招募热门的AI博士生年薪也达到60万以上，这几年国内研究所百万年薪招募博士生的消息已不鲜见，对于这些已获奖的博士生来说获得百万年薪收入的难度也不大，同时研究所普遍来说还有研发经费部分可以作为收入，如此一对比华为的百万年薪对于这些已有研究成果的博士生来说其实并不算高。在发展机会方面，华为是一家大型企业，其技术研发以高度细分化，博士生进入华为后很可能将从事高度细分的工作，对于增强博士生的研究能力相对不利，而且华为向来以加班文化知名，这就导致博士生在华为工作后很难有空余时间学习新知识，提升自己的学术水平，也不利于他们接触外面的社会获得新的发展机会。相对于加入华为的本科生来说，这些知名博士生的百万年薪其实也未必就高，从论坛中华为员工公布的收入可以看出，一位入职华为5年的员工年薪可以达到30万左右，股票分红部分也有30万左右，如果这五年时间还获得职务的晋升实现百万年薪的机会还是有的。事实上按正常招募流程加入华为的博士生，据一些华为员工的说法是博士生的年薪最高可达18万左右，这是国内企业招募博士生的中上水平，与华为这次招募知名的博士生收入水平大相径庭。其实这也可以理解，华为的技术工程师往往只是做一个高度细分的部分，博士生加入华为后需要重新学习，在工作中也是按企业的流程做相应的工作，如此一来招募的博士生只要具备一定的知识水平即可，无需高薪招募特殊人才。华为向来以加班文化知名，这也是中国科技企业流行的文化吧，这两年热烈讨论的996加班文化就体现了国内科技企业这一点，然而这种加班文化对于年纪较大的人来说是很不适合的。博士生毕业的年龄一般在28岁左右，人的生理往往是30岁、40岁是两个重大阶段，过了这两个年龄都会出现身体素质的下降，特别是40岁以后很难有足够的精力应对加班，这是导致科技企业往往在30岁至40岁之间出现大量员工离职或被离职的原因。据媒体报道指，华为的博士生学历的员工往往在工作5年后离职率超过四成，这当中有主动离职，也有被动离职吧，恰好这个年龄与35岁相当接近，意味着这部分员工选择在35岁之前趁着年轻寻找更稳定的工作或寻找新的机遇。如此算来，加入华为工作5年时间获得的收入就要为未来做好打算，相比之下如果在研究所或国企工作，工作稳定、福利优厚等的优势就凸显出来了，相比之下华为等科技企业的职业吸引力就大打折扣了。事实上，笔者有个同学本科毕业当年就加入了广州本地某银行，在数据中心工作，入职的年薪就有12万，相比起华为的起薪并不太差，而他的朋友圈晒的最多的就是全国各地旅游，相比起华为的工作谁的吸引力更大各有看法吧。中国的科技企业也发展有20多年了，随着这些科技企业的员工有相比例接近40岁，已离职和还在职的都重新思考收入与身体健康的哲学问题，或许也正是这些思考让华为对招募人才产生忧虑，才有这次以百万年薪招募知名博士生的出台吧，它希望以此吸引更多的人才加入华为，但是对于这家员工数量近19万的大企业来说，这恐怕仅仅是特例，它的人才招募还是会按正常的流程进行，能获得如此特殊照顾的事例只会是极少数。