需求调研方法

需求调研分析是产品经理人员常常去做的事情，用户调查的方法多种多样。然而，怎样提高用户调查的有效性却是个值得思考的问题，网上有很多提供调查方法的文章和理论似乎并没有系统完整地阐述如何进行用户调查，那么用户调查究竟应该怎么做呢？1.分析并明确调研的对象刚开始，第一件事就是确定调查对象。当我们做调查时，俗话说问对人做对事，含义：研究不同的用户群，获得不同的需求。用户按其研究对象可分为不同的类型。根据调查目的的不同，采取不同的调查方法，以发现不同的调查对象；所以明确的调查目标是整个调查过程中的关键第一步。从时间上看，调查目的可分为三类：i、产品状态：目前用户对产品的使用现状如何？ii、具体需求(用户来源、使用路径、资费等)：产品需求得到用户的认可吗？iii、使用体验：产品经验的表现如何？还有哪些地方需要改进？2.设定目标，使问题更聚焦2.1、在产品生命周期的不同阶段，用户调查有着不同的使命。在产品开发初期，我们可以根据调查结果得到不同的用户需求作为构建系统的依据，在产品上线后，我们可以从用户那里收集反馈，改进业务流程或用户体验。不管您是想要了解用户的观点和行为，验证假设，还是量化研究结果，您都必须在进行研究前确定这次调查的目的，因为任何无意义的闲谈或问卷调查都是无效的和干扰。2.2、其实很多人习惯问用户“你想要什么其他功能？”，“您觉得这个APP好用吗？”这样类似的问题，但这是把客户引向错误方向的开始。千万不要让客户告诉你怎么做系统。正确的方法是通过用户对业务和使用习惯的描述来构建或改进系统。所以在调查的过程中，有必要设定要达到的目标，然后围绕这个目标展开。确定调研目标后，我们要针对目标制定调研计划。调查的对象具有哪些特点？目标用户的地理位置？调查预算是多少？采用何种调查方法才能达到调查目的？问用户什么问题，以验证我们的疑问和假设？调查时间，地点，参加人员，设备，物料等准备工作。3.明确调研的形式研究方法很多，常见的有：眼动试验、A/B测试、可用性试验、用户见面访谈、电子问卷、焦点小组、参与式设计等。每一种方法都有其优缺点，我们在产品的不同阶段选择合适的方法，这里恰当的意思是指适合产品规模，同时也适合公司规模，比如许多中小型企业根本就不需要做眼球运动试验或可用性测试。基于我的经验，下面的几种方法是比较常用的，并且可以产生不错的效果：关于用户见面访谈采访用户最直接有效的方式就是和用户进行更长时间更深入的交流。更容易得到用户的真实想法和潜在因素，通常用于解决具体问题。在有了明确的目标之后，研究者提出的问题需要仔细推敲和打磨。在文章的下一部分，我们将重点讨论问题的组合。电子问卷调查问卷调查是一种常见的研究方法。问卷调查的优点是调查范围广，可以得到更多人的反馈，用于数据统计/分析。缺点是不够深入，问卷的设计会很大程度上影响用户的回答。因此，设计一份合理的问卷直接决定了本次调查的质量。一份优秀的问卷需要两个主要方面:长度和问题类型。通常问卷时间5分钟内即可，设定的问题要尽量具体，不要空洞。在问题设置上，要尽可能避免使用封闭式问题(提供多个选项，类似选择题)，因为这样的问题容易诱导回答者，从而导致结论不准确。另外，使用半封闭式和开放式问题的好处是，这样的问题可以让回答者思考更多，获得更准确的信息。真实场景调研在一些传统书籍中，也称之为“现场观察”，但现在更多的是再现场景。说白了就是创建用户平时使用产品的场景，看看用户在熟悉的环境下是如何操作的。在B端产品中，通常是进行实地考察。这种方法可以使产品人员对需求和业务流程有更直观的了解，更容易得到一些被忽略的细节。在观察的过程中，需要多思考，尝试总结整个任务的步骤，寻找脉络。4、分析调研结果4.1、对调查研究中的关键问题进行分析，得出相关结论，用来回答调查研究中的问题和假设。以需求为导向的分析过程如下：我们的调查用户和目标用户是否匹配？如不匹配，试着在下一次调查中找到更准确的目标用户。4.2、用来比较调查结果是否有很大的不同。使用者是否认为我们的产品满足他们的需求？这是一种痛点刚需还是一种无关痛痒的小需求？使用者认为我们的产品很酷？是否有特点？是否愿意为此付费？通过对调查结果的分析，如果我们的需求假设得到验证，还有哪些地方需要进一步改进？如果需求假设没有得到验证，是因为我们的研究用户不匹配，是需求有问题还是解决方案有问题？想想这些问题能不能解决，怎么解决。优化后，我们将进行下一次用户调查，并继续迭代。5.分析用户行为和真实想法；5.1、对调查结果进行分析，这是调查的最后一步，也是最重要的一步。若将用户需求比作一条污染河流，则我们通过调查得到的往往是河流下游的“可见需求”。经常会有困扰用户的问题，用户可以自己想象得到的功能等等。但是污水总是源源不断地从河里排出，我们必须找出一种方法去寻找来源，就是得到“没有意识到的需要”和“无形的需要”。5.2、潜意识地通过产品人员对真实工作场景的感同身受而提出更加合理的解决方案，无形需求是指产品人员对业务的深刻理解和用户心理去构思出用户无法想象的解决方案。因此在经过调查研究之后需要归纳和总结并大胆的提出设想，再去不断的进行实践和验证。并且，通过研究用户的想法，可以使产品人员了解用户为什么提出这样的需求，基于什么样的业务和心理前提，这样的需求是否值得响应等等，对需求分析有明确的指导意义。用户研究可以从不同的用户得到不同的观点，但产品不能追求满足所有人的需求，产品有自己的特点和定位。

一、为什么做需求调研？软件项目往往从用户的一个或者多个需求开始，需求调研就是彻底搞清楚弄明白用户到底想要什么，帮助用户把心中的想法具象化，这些具象可以是流程、功能、性能、界面等等。用户在提交需求时，往往有以下两种情况：（1）用户只是想到了某一点或者几点的功能，想法不成熟也不成体系。这种情况，需要我们帮助用户完善需求，一步步的挖掘用户到底要做成一个什么样的东西，这是一个引导的过程。（2）用户负责或者参与某项具体工作，想要通过信息化的手段实现。这种情况，需要我们先充分调研用户工作流程后，深入与用户讨论交流，让用户多说，我们多听。一般来说，用户并不是软件研发的专业人士，用户的很多想法、设计、思路和具体的软件设计有着一定的差别，这就是专业人士发挥的空间。专业人士依托用户的想法，结合自己的经验知识和用户一起用更工程化更科学的方法建设软件项目。因此，需求调研的时候，不仅要弄清楚用户的需求，还应该用自己的经验帮用户归纳出更加合理的需求。二、如何开展需求调研？1、准备软件项目开始的时候，我们一定会拿到用户关于软件的一些描述。首先，我们就要基于这些描述弄清楚用户要做的是一个什么样的软件，这类软件通常有什么样的功能，这类软件的应用价值是什么？有了这些信息后，我们才能在需求调研的时候更好地引导用户，有的放矢。2、调研准备工作完成后，可以开始与用户进行调研沟通，这时需要关注三个方面，即项目背景、业务流程和项目角色。项目背景调研的对象是项目发起者，一般是领导。项目背景，是了解用户建设项目的根本动机，也就是初衷。在不同的建设动机下，用户的软件的要求会有很大的差别。充分的调研项目背景，可以很好地把握客户的期望值和建设目标，从而有效地屏蔽风险点。业务流程调研的对象一般是业务负责人。业务流程，是调研的关键与核心，是最需要花时间、下功夫的，这需要反复地与用户沟通，充分把握用户的想法、要求。另外，业务流程不能简单地把线下流程照搬到线上，要找到线下流程的痛点，然后，在线上流程中进行调优。项目角色调研对象一般是一线工作人员。项目角色调研和具体业务息息相关，项目角色就是项目最终的使用人员，核心点是关注每个角色在业务中的任务，做好权限的切割和业务的流转。3、总结需求调研结束后，要有内容输出，一般来说就是需求调研报告。在需求调研报告中，要阐明项目背景与目标、通过本项目要解决的核心问题、项目中关键业务流程（必要时可以绘制业务流程图）、项目中的角色分工等。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

当你的领导质疑产品调研时间过久，甚至说出：一个产品的调研，如果是他做，两天就完事之类的话，那么作为项目负责人的你，怎样才能和领导说明需求调研的方法论，并准确的执行呢？作者从多年的项目经验出发，对B端产品需求调研的方法论进行梳理，与大家逐一分享，本文首先向大家介绍一下需求的背景分析。什么是需求？需求被定义为：用户在产品使用过程中对产品的预期和使用现状的差距，我们服务的传统企业客户比较多，一般传统企业进行转型都是为了降本增效、串联产业链，帮助企业解决实际问题，提高工作效率，当问题未得到解决或未得到高效解决的时候，就会产生需求。项目需求背景分析：需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是5W2H，但是这里可以简略分析，谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。下面我将为大家详细讲解一下该怎么做。第一，确定项目目标项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。第二，确定干系人确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。干系人可从目标和风险两个维度进行识别：1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。第三，解决问题首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。 接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。总结：由上可知，对于需求做背景调研可按照第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。根据项目规模大小，此阶段可能需要项目团队投入2-4周进行精细化调研分析。下一篇我们将讲一讲需求调研的调研方式和提纲及访谈技巧等内容，请持续关注。(本文为原创，如需转载请联系作者）

1 今日话题：1 今日话题：今天与大家分享的是培训需求调查的8种方法。我的小徒弟是今年的应届毕业生，目前我带着他做培训。前几天我们一起在做培训需求调查，他突然问我：“师傅，培训需求调查有那么多种方式，每次用什么方式，你是怎么选择的啊？”我反问他，是否了解这几种常用的方法和他们优缺点，他摇摇头。那么今天就让我们一起来看看这7种培训需求调查的方法。2 问卷法：问卷法是最普遍也最有效的收集资料方法，我们在使用app的时候，经常有提示框询问我们使用这个app的建议，前几年的时候，路边经常有填写调研问卷给小礼物的场景。调研问卷的成本很低，现在的企业只需要通过网络便可以开展大规模的调查。问卷法一个问题只涉及一件事，且多为打分的方式，所以种调查很难收回具体的信息，如果调查的事项过多，篇幅会很长。大规模发放的情况下，回收率也很难把握。一般问卷调查法有5个实施步骤：（1）制定调研计划。明确调研目标及任务，实施周期。（2）编制问卷。通常采用选择题和问答题的方式。比如你对本行业对新知识是否熟悉，有3个选项：非常熟悉、一般、很不熟悉；你需要何种程度的专业知识培训，有3个选项：高、种、低。（3）收集数据。这里包括发放调研问卷（表），并组织回收、整理。在这一步需要剔除无效对问卷，比如你设计的是单选，但是有人多选；或者问卷回答的不全面，一共有10个问题，他只回答了8个。（4）数据处理。我们将统计的数据、问题进行汇总、分析，客观的分析出每个类型的培训需求都有多少人需要。（5）得出结论。在这一步我们会编写出需求调研报告，并把调查结果提交给直接上级。我们的报告中要包含分发问卷的份数，回收的份数以及有效的份数。并且根据调查结果，列出哪几项培训需求比较强烈。3 访谈法：访谈法是通过与被访谈对象直接的对话，我们可以获得大量的信息。访谈法一般是在有一定培训需求方向的情况下才会使用，我们通过与培训对象的上级或者培训对象沟通，希望通过访谈进一步的对我们已有的培训需求进行确定。比如通过调查我们了解到，被培训者希望参加沟通方面的培训，但是沟通的培训有很多种类型，于是我们通过访谈法来确定，他们是需要辅导的沟通培训，还是向上级汇报为的培训。访谈法的优点是比较灵活，但他的缺点是主观性较强，需要我们的访谈者有很高的访谈技巧。如果采用访谈法，一般有以下7个操作步骤：（1）制定访谈计划。在这里我们需要确定访谈目的、准备相关资料，确定相关人员名单。被访谈者的人选直接关系到访谈的结果，所以如果是给有一定工作经验的员工进行培训，被访谈者要选择工作经验丰富的员工，或者这些员工的上级。（2）进行内部的访谈演练。在访谈练习的过程中，我们可以总结经验，发现问题后及时更正。在这一步需要确认访谈的问题，以及判断标准。（3）访谈开始。在这里我们需要介绍访谈对目的，并且营造适合交流的访谈氛围。这一部分的自我介绍和目的介绍很重要，如果员工以为你是为了对某人进行背景调查来进行访谈，或许就不会告知内心的想法。另外，如果员工很忙对时候，也不会有时间与你访谈。（4）收集数据。通过访谈我们获取了很多信息，我用到的基本工具是访谈记录表。其中的问题多为主观题为主，比如：员工特别出色的知识、技能表现在什么方面；员工特别需要学习的知识和技能有哪些。（5）访谈结束。我们与访谈对象确认我们的记录是否有问题。（6）访谈总结。整理访谈记录表，并收集归档。由于都是主观的记录，所以我们整理的时候需要小组成员一起去做。（7）访谈综合。对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论。4 现场取样法：现场取样法一般较多使用于服务性行业、生产型企业的培训需求调查（如饭店、操作工等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。这种方法获取的资料十分的直观，但是成本较高，由于采样的时间有限，获取的信息也可能片面，采用的情况不是很普遍。我们一般采用的是通过拍摄或者现场的观察两种形式。在现场取样之前，我们一般会确认我们取样的维度，比如服务态度、必备工作实施情况等。然后根据录音、录像或者观察来确定被观察者的培训需求。5 观察法：观察法多用于生产型或服务性行业，是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要问题等具体情况的一种方法。通过观察法，我们可以了解到员工的实际工作环境，所取得的资料与培训需求的关联性更高。但是这种方法有可能影响到员工的正常工作，一个人在旁边看着你工作，总会感觉别扭。而且这种方法只能看到员工做了些什么，其中的逻辑并不能确定。观察法一般会有一个详细的记录，这个记录一般是以时间为轴线。比如10:00员工做了哪些工作；10:20员工又做了哪些工作。我们通过多份观察记录，由经验丰富的人员与我们一起去分析哪些方面需要进行培训。

今天与大家分享的是培训需求调查后续的方法。3第三种方法是现场取样法：现场取样法一般在服务型行业、生产型企业内使用，比如饭店服务员、工厂的操作工这些岗位。我们通过拍摄或者现场观察培训对象的实际工作来分析。这种需求调查的方式十分的直观，但是成本较高，而且由于采样的时间有限，获取的信息也可能是片面的，单独使用的情况不是很多。在现场观察之前，我们需要确认取样的维度，比如服务态度、必备工作实施情况等。然后根据录音、录像或者观察来确定他们的培训需求。4 给大家介绍的第四种方法是观察法：观察法同样适用于生产型企业或者服务性行业。采用的是到培训对象的实际工作岗位上去了解他们的工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要的一种方法。通过观察法，我们可以了解到员工的实际工作环境，所取得的资料与培训需求的关联性更高。但是这种方法有可能影响到员工的正常工作，有一个人在旁边看着你工作，总会感到别扭。而且这种方法只能看到员工做了些什么，但其中的逻辑并不能确定。观察法一般会有一个详细的记录，这个记录一般是以时间为轴线。比如10:00员工做了哪些工作；10:20员工又做了哪些工作。我们通过多份观察记录，让经验丰富的专家与我们一起去分析有哪些培训需求。5 给大家介绍的第五个方法小组讨论法：小组讨论法又叫专家法。我们需要从培训对象中选出熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求。在小组讨论开始之前，会议的主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。一般采用的方法是头脑风暴。由于参加讨论的都是专家，所以讨论的结果有很高的使用价值，但是讨论需要很长的时间。一般在用专家法的时候，人事团队会派人记录每个议题的讨论内容和结论。讨论时，每个专家先写出自己的观点，然后进行讨论，讨论结束后，将结论与所有成员一一确认。6 给大家介绍的第六个方法是档案资料法：这种方法是利用现有文件资料综进行培训需求的调查。我们会收集企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料。这种方法成本低，但受限于资料但完整程度。而且由于档案资料信息很杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳，然后由专家进行评估筛选。这种方法常作为其他方法但补充，一般不会单独使用。7 给大家介绍的第七种方法是关键事件法：这种方法是通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，来确定培训需求的一种方法。这种方法易于分析和总结，但关键事件如果是偶然性但事件，有可能较为片面，常见的关键事件如顾客投诉、重大事故等。给大家介绍一个常用的访问话术：（1）我们在工作中遇到过哪些重要事件（2）事件发生的时候是什么情景（3）谁采取了什么样的应对措施（4）这个事件的最终结果是什么样子（5）我们有怎样的经验教训举个实际的例子：外来人员进入车间现场是十分严重的事情，因为他们的行为可能对产品对质量产生影响。当时有一个外来人员进入了生产车间，生产的班长发现后，把这个人拦住，询问了原因，他是运货司机，上完卫生间的以后准备从这里走出去。班长将他送来出去，并在生产车间门口设置了刷卡开门的设备。8 给大家介绍的第八个方法是自我分析法：这种方法由本人来判断自己的培训需求。优点是信息真实、直接。但是这个分析结果只代表了个人的情况。而这种判断不一定符合公司总体的发展需求，所以一般作为其他方法的补充。这种方法将设计完的问题发给受训者，由本人自己回答，常见的问题有：胜任岗位工作需要哪些技能？还需要对哪些技能进行培训？上面我介绍8种培训需求分析的方法，那么在实际工作中我们应该如何选择呢？不同的企业，不同的人群调查方法是不同的，但一般情况下，我们会将两种方法或多种方法结合一起来使用。在做需求调查时，我们会先对高层做调查，然后在做员工层对调查。选择培训需求调查方法时，我们需要考虑到企业到规模、成本、时间等因素。如果一个企业只有10人，我们通过访谈法就可以了解员工的需求；但对于1000人的企业，我们就需要采用问卷法和访谈法。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

我们收集的需求的数量常常都是比较多，受限于开发资源、时间、时机、必要性等因素，收集的需求不可能全做，所以我们需要对需求进行分析。一、需求分析是什么？目的和结果是什么？分析就是一个决策的过程，基于公司战略背景、产品所处阶段等现实因素，对收集的需求进行分类、定位、确定优先级，决定哪些做，哪些不做，哪些先做，哪些后做，并整理出可执行的产品迭代规划。二、需求分析的决策因素常见的因素包括战略背景、产品定位、用户需求、可行性和实现成本等维度，我们一一来看。首先战略背景，对于战略背景，我的理解是公司所处行业位置、业务价值点、商业模型、盈利模式等综合因素，比如纯工具型产品增值付费盈利 和平台型产品服务分成，业务流程是不一样的，所需要的产品支撑能力也是不一样的；在这个基础上明确不同阶段的战略目标，基于渐进变化的战略目标，取舍需求，调整核心功能方向，比如刚起步需要支撑核心业务流程，抓住核心需求，开发核心功能，快速进行市场验证；发展阶段则需要扩展和完善功能，同时满足运营推广的工具和数据需求；迭代阶段则是重视体验优化，小范围有克制的试错新功能。其次是产品定位，对于产品定位我的理解就是核心需求，最初满足哪一类用户群的什么需求，用户对产品的具象化印象，比如QQ是聊天软件、淘宝是购物的、支付宝是支付钱包。 产品定位和战略方向有重叠，产品定位更偏向功能，战略方向更偏向市场定位和商业化价值。对于需求我们需要判断是否符合产品当前的定位，比如之前一直为人诟病的支付宝社交之路，本质上是功能和定位有出入，用户无法接受。 第三是用户需求，了解需求的目标用户、适用场景、行为路径，判断需求是否值得开发；需求价值是通过需求的频度、广度、强度来衡量，其中使用场景决定频度，用户范围决定广度，需求的使用频率、业务重要性、和可替代方案的多少决定强度；最后是可行性， 需要综合考虑技术可行性、开发资源成本、时间成本、产出收益、市场&法律风险等因素，判断是否可行，毕竟公司是盈利性组织，产品经理要有做生意的心态和思维。以上因素中，前两点更多是偏主观理解和认知，需要我们有足够的宏观认知，而且是针对大的新业务功能模块，对于一些零散的小需求，不需要耗时太多在这种宏观层面的分析；而用户需求、可行性等分析则相对具体客观、且必要的。三、常见具体分析方法基于以上因素进行分析后，将需求进行优先级划分，常见工具方法如下。1.KANO模型该模型将需求可以分为三种，包括基本型需求，期望型需求和兴奋型需求。基本型需求就是必须满足的基础功能，比如吃碗面，食材餐具卫生、煮熟可食用就是基本需求；期望型需求就是用户能够明确提出的希望有的需求，还是吃面，比如环境好，价格合理，分量足等等；兴奋型需求就是用户也不知道，但有了用户很惊喜的需求，依旧是吃面，比如味道超好，第二碗半价等等；我们基于前面提到的因素将需求划分，基本型需求的优先级应当排在第一位，期望型需求排在第二位，而兴奋型需求则排在最后。当然并不是前期全做基本需求，做完在做期望型和兴奋型需求，因为基本需求是常见的，竞品大都会有的，同质化下难有竞争力，可以每个版本中加入适当的期望和兴奋型需求，参看7:2:1的比例进行版本的需求规划。2.四象限法则把一个二维的横竖坐标分成四个象限，横坐标是重要性，纵坐标是紧急性。第一象限为重要且紧急，第二象限为紧急不重要，第三象限为不重要也不紧急，第四象限为重要不紧急。我们可以根据前面提到的因素，将收集的需求进行重要性与紧急性的分析定义，然后把这些需求放进对应象限中，需求的优先级就是重要且紧急>重要不紧急>紧急不重要>不重要也不紧急。3.需求减法少做就是多做，从产品定位触发，定义边界，把握核心，从众多需求中删减，只做最少、最有价值的事儿。而多做的需求如果验证出没有市场，果断砍掉，有舍才有得。4.目标用户需求优先产品本身必然有目标用户，没有普适的人人都喜欢的产品，在资源有限的情况下，主要做大量用户都需要的功能。实际项目中，这主要反映在用户调研和反馈上，大量用户都在提的需求我们就做，提的少的就适当延后，比如一些适配bug确实会带来很差的体验，但如果对应机型覆盖用户少的可怜，修复定位bug又需要花很多精力，那就可以适当延后。同样可以以业务紧迫性优先、以收益优先。其实都是明确当前公司和产品核心目标，简化决策思路，这通常适用于小团队、新项目，所谓船小好调头，灵活专注是优势。四、分析结果与管理需求收集后放到一个全量的需求池中（无论需求简繁对错），具体呈现形式可以是表格、也可以是系统工具；分析就是完善就是池子中每个需求的内容，包括用户画像、场景、流程、目标、分类、确定优先级，具体可以通过需求卡片进行呈现；然后进行取舍排版。总结需求分析最终得出的是版本迭代规划，接下来就是进行具体版本的功能策划，输出方案文档；需求策划和需求分析在思路阶段是重合的，高质量的分析能够保证需求策划方向的正确和输出方案的质量；下一篇将介绍需求策划，敬请期待！

需求调研是一门非常深的学问，不仅仅要掌握专业知识，更要具备沟通、引导客户的能力。特别是项目调研过程中，遇到一些比较难沟通的客户，还需要我们具备相当高的情商，总之，项目经理或者需求经理，既要会“写”更要会“说”。今天小编和大家分享一些需求调研的经验，希望能够帮助到大家。1、见客户之前，先了解项目情况首先，项目已经到了需求调研阶段，必然经过了立项、投标等过程，所以需求人员要通过咨询立项人员、投标人员了解项目的前期情况，同时，认真阅读投标文件，保证见客户之前，已经有一定的项目基础。其次，通过官方网站，了解一些客户的基本信息及组织机构，确保我们能够对不同级别的用户有不同方向的引导。最后，见客户之前，需求小组内部最后进行一次沟通会议，保证所有掌握的知识是准确的、有用的，尽量不要在客户面前犯错误或者内部意见不一致。2、制定项目的调研计划制定调研计划的好处非常多，比如需求调研能够有序进行、需求人员能够合理安排工作计划、能够提出提出对客户的咨询问题等等，这些都不是我要列出这一章节的目的。个人认为，调研计划的目的就是让用户清楚我们的工作计划，根据工作计划来安排他们的工作时间。做过需求调研的人都清楚，客户的时间是需求调研最大的风险，所以，我们必须给客户强调我们的工作计划，确保客户有时间和我们沟通需求。3、调研过程中收集的内容调研过程中，需求人员会向客户收集一些资料，具体收集什么资料，不同的项目、不同的客户收集的内容是不同的，不再进行说明。这里要强调两个方面的内容：客户资料隐私内容的处理，需求人员向客户收集资料时，一定不要收集客户有隐私数据的资料或者保密数据的资料，一旦收集，后续如果有数据丢失或者泄露的事情，你是脱不了关系的。客户资料的保管，收集到公司的用户资料，在保管的时候，一定要分权限，比如资料通过SVN管理，一定要进行权限的分配，其次，如果收集的资质材料，一定不要乱扔，放到指定的地点。4、挖掘客户需求的方式制作demo，需求人员应该去客户现场前，制作相关的原型（不一定非常完完善，能够说清楚业务过程即可），在客户现场给演示原型，调研的效果会非常好。参与客户的实际工作，需求人员到达现场后，可以通过观察客户的实际工作流程，根据客户的实际工作流程整理客户的需求和问题，，调研的效果会非常好。小编认为，这两种方式是最有效的调研方式，也是常常使用的两种方式。5、换个角度，站在用户的角度考虑问题交流过程中，尽量用专业的词语和用户进行交流一定要考虑到用户的使用便捷性总结以往的实施经验，提出建议总结以往的实施经验，引导需求6、调研过程中，工具的使用功能结构建议使用：XMIND软件流程图建议使用：VISO软件会议纪要和调研报告建议使用：WORD功能矩阵和问题列表建议使用：EXCEL原型设计建议使用：AX图形设计或者界面设计建议使用：PS数据流程设计建议使用：POWERDESIGNER7、调研过程中，需要注意的事项如果客户允许，建议整个沟通过程中使用手机进行录音。沟通过程中，一定要一边沟通一边记录不同的客户，调研不同的需求，避免理解上的差错客户永远是对的（学会聆听，态度决定一切），不要一棒子打死异己的观点，尝试站在他人的立场思考问题，这样会更容易找到满意的答案。拒绝不合理的需求，但是要注意方法定期汇总的成果：什么情况下？什么人？做了什么决定？产出了什么？所有过程文档，能让用户签字的，必须要签字，这个是双方的一个保障。