什么是横向研究

在职场中，我发现同事之间因意见不合起了争执，很多人都喜欢怼一句：“你又不是领导”，比如这样：我怎么工作需要你教吗？你以为你是谁？你是老板吗？他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作不到位；团队效率低，业绩差，我又能怎么办呢？我又不是领导。有这样的想法当然很正常，既符合人的本性，也体现了职场身份等级的区别：想要领导他人，你必须拥有比他高的职位，只有这样，别人才会听话照做。但真的是这样吗？一定要拥有高于同事的权力，你才能如鱼得水吗？一定要拥有更高的职位，才能发布指令吗？对于这些疑问，我的回答是否定的。无论是不是职位更高，权力更大，只有带人成事，促进合作，才是硬道理。无论是一个公司，一个团队还是普通员工，我们本质上追求的都是更好的合作发展，而非权力的高低。道理我们都懂，可我们为什么还是会觉得一定要有权力有职位，才能发号施令？为什么有些人，他的职位和权力并不高，但是他却能取得团队的合作成功，而且有些人他的职位和权力都很高很大，但是团队合作却经常失败，一盘散沙呢？不是主管，没有领导权利，怎么样才能带人成事？这就要拥有横向领导力。因此，本文内容大致分为下面三个部分：什么是横向领导力？横向领导力可以通过哪几种途径有效地影响他人？为什么我们需要使用横向领导力？怎样才能具备横向领导力？01 什么是横向领导力？横向领导力可以通过哪三种途径从侧面领导并影响他人？什么是横向领导力呢？哈佛大学教授罗杰·费希尔，在出版过两本畅销书《沟通力》《谈判力》之后，又出了一本新书，叫做《横向领导力》。这本书教我们无须拥有高于同事的权利，就能游刃有余地完成困难的事。在说横向领导力之前我们先来说说纵向领导力。纵向领导力很简单。从上到下，上级对下级，依靠行政权威。与此相对应，横向领导力就是平级之间，同事之间，不需要依靠行政权威，仅仅靠自己的能力就能够和他人顺利合作完成艰难的任务。即便领导拥有足够的权威，但是并不是每一个领导做事都能够成功。仅仅靠领导的一句话，并不能成事，领导下达的命令，也不会让任何人获得新的本领。在职场中我们发现，大部分人在与他人合作的时候都会感到非常的沮丧，在合作的时候常常会出现两个问题，合作不佳以及局面胶着。没有人能够让局面有所好转，即使开了4、5次会议，浪费了大量的时间、精力、感情，但是合作还是不能变得更加高效，团队成员还是无法达成共识。但是有时候我们也会发现，有些人的确有过人之处，虽然他不是领导也没有发号施令的权利，但是他却能够让一团乱麻的局面重新恢复秩序。团队中如果有这样的人，团队的氛围会变得很友好，团队成员彼此之间也会更加齐心协力，协调更有干劲，业绩也能提升。那么他们是如何使用横向领导力来有效地影响身边的人呢？横向领导力有三个有效的途径：途径一：提出问题，使用开放式问题并花时间解释你的意图。要让别人和你一起改变工作习惯，最快的方法就是提问题。提问题能把对方带进你的节奏，和你处在同一频率。但是提问题这门技巧一旦处理不好，就很容易引起别人的反感。同事可能觉得你在质疑他的工作能力，在批评他。因此，为了让提问题朝着好的方面发展，你应该向团队成员解释提问的目的以及提出真正的开放式问题。比如“你觉得造成这个问题的原因可能是什么”这就是一个开放式问题，而“这种情况令人无法接受，对吧？”就属于指向答案的引导式问题。如何区分？很简单，看看你的问题是不是能直接用yes或no来回答。如果可以，就属于指向答案的引导式问题。这种问题不会带来真正的思考。要赢得同事的配合，一定要提出真正的开放式问题。途径二：提供想法，仅仅提出想法，而不是告诉和命令。当你把想法告诉别人的时候，你认为他们应该采纳你的想法。但是，当你仅仅只是提供一种思路，一种想法的时候，大家只需要认真考虑就可以了。两者带来的结果也完全不一样。前者像是在“命令”大家，你们应该按照我的想法去做；后者像是解释，如果没有更好的方案，可以试试看。发现了吗？两者最大的区别在于是否可以让别人质疑你的想法，修改，甚至完全弃之不用。提供你的想法是一种更友善的做法，可以激起大家的讨论，鼓励其他人怀疑你的想法，进而得出一个最佳方案。这种方式潜移默化地从侧面推动了项目的进展，发挥了横向领导力。途径三：作出表率，以身作则是影响别人最好的方法。行动是解释思想的最佳方式。说得再多，再天花乱坠，都不如实际动手去做，更能表明你的决定和行动力。其他成员看到你的行动也更容易相信“我们正在共同努力”。要使示范行为的效果达到最大化，最好的方式就是做出和人们的预期不一致的示范行为。举个例子：一个高管在会议结束之后，主动收拾遗留在桌上的咖啡杯，这就起到了很好的表率作用。高管的秘书在会议结束之后，主动找到各个主管部门聚在一起，对手上的项目再沟通，这就会让超出人们的预期，一个秘书都这么热心工作，那么自己更应该担起自己的职责，把事情做好。如果两人的行为反过来，那么就不会有人注意。示范行动跟人们的预期不一致，效果才会更明显。总之，横向领导力通过提出开放式问题，提供想法，亲自做出示范，超出人们预期这三种途径来有效地促使他人更好的工作。不给团队成员带来领导般的压力，不以权利压制下级，无须拥有高于同事的权利，侧面引导，愉快轻松地带节奏，氛围友好地推进合作进程。02 为什么我们需要横向领导力？团队合作，项目推进离不开横向领导力。具体展开来分析的话，有这四个方面的原因：第1个原因：我们没有办法让别人做出改变，向同事提出建设性的想法却没人愿意采纳。在团队合作中，作为和同事平级的你，好心提出建议，有时候反而会遭到冷遇，同事可能会说“不要浪费我们的时间”，更有甚者反辱相讥，“你以为你是谁，你是老板吗？”一片好心被当成驴肝肺，吃力不讨好。但是彼此之间意见不能达成共识的话，无法协调合作。如果不采取行动，局面也不会好转，但是问题是，你没有办法让其他人做出相应的改变，你的建议你的想法也得不到采纳。第2个原因：你发出的命令没有办法鼓励其他人改变他们的行为。我们在遇到问题的时候，总是喜欢去责怪别人；在取得成绩的时候，喜欢把荣誉归给自己，这是每个人的通病。如果把所有的错误都归结为同事：没有能力解决好问题，同事不够优秀，性格乖戾等等，这是于事无补的。即便你发出命令，同事绝对不会像你所期望的那样作出反应。所以你首先应该关注自己的行动，而不是责怪别人，这样才会让你变得更加强大。第3个原因：一旦你告诉别人应该做什么，好像就暗示了，你的地位比他们高。在团队合作中，不管你说什么，人们都会考虑到你的话外之音。你的同事可能会将你的要求理解成指责。当你在指导你的同事怎样工作的时候，他们可能会认为你在表达“你是有问题的，让我来解决你的问题。”如果一件事情需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事存在问题，一定是某个人的责任，所以他们会把“我们可以做得更好”理解为“情况一团糟，都是你的问题”。即使你心怀善意，言语温和，别人也会在心里认为你是在批评他。一旦他们认为有人在攻击他们的时候，他们就会反击，会否认存在问题。他们甚至会说，“我怎么工作需要你教吗？”还有一种情况，如果一个同事，他感觉自己受人摆布，那么他可能对改善合作的方式反应很平淡。他认为，反正决策是其他人做的，和我无关，我只需要跟随就好了。有些人如果他们没有参与决策，他们可能会完全地退出，让其他人去做这个工作。第4个原因：单纯地告诉别人做什么，并不能说服他们。他们不理解为什么要改变，也没有参与思考的过程，也没有看到你把想法付诸行动，所以根本就不会听你的。比如销售部门和营销部门，营销部门提出了一个新方案，但是不像销售部门解释为什么要这么做，销售部门只会产生抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。行胜于言。如果你不把自己的话付诸行动，你的话就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，那么别人就更加有借口不去做了。所以，如果工作建议只停留在口头上，是没办法说服别人的。因为我们无法让别人做出改变，让别人采纳我们的建议；发出的命令不能鼓励别人改变他们的行为；告诉别人应该做什么显得自己高高在上；没有具体的解释，实际的行动，单纯地说一说并不能说服别人，所以基于这四个原因，我们非常需要具备横向领导力。03 如何具备横向领导力？5种方法助你掌握横向领导力，让你充分发挥职场影响力。要具备横向领导力，你需要具备5种基本技能：①目标整理术：根据你想要实现的结果制定目标。目标整理术围绕三个维度来建立：培养一项个人技能：制定良好的个人目标；明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制定出一组目标；如何带人：改善团队制定目标的方式。你需要制定一个能够激励和指导你的目标，不管你做什么，你都需要这样的一个目标。在不同的时间节点，根据想要获得的结果制定目标，不管你所在的团队或组织的规模有多大，你都应该为自己制定目标。在不同的时间段制定实实在在可落地执行的目标，既包括容易实现的近期目标，又包括改变整个组织的长远目标。所有的目标关注的应该是实实在在的结果。近期目标更应该具备可行性，跟你今天下午或明天上午的工作有关。②思考整理术：有条理的思考，从数据到分析到方向，再到具体的行动。思考整理术围绕三个维度来建立：培养一项个人的技能：要有条理的思考明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理的同步思考。如何带人：促使他人有条理的思考。思考整理术要学会真正地思考，并且养成思考的习惯。那具体应该怎样来学会思考整理术呢？概述来说很简单：你要仔细观察你和同事在工作上的表现，看看你们在哪些方面做得不错，思考一下其中的原因，再找找你们存在哪些问题，再研究一下产生问题的原因，想一想为了解决这些问题，向着你的目标迈进，你需要选择什么方向？你需要确定为实现眼前的目标，下一步应该采取哪些行动？③计划修正术：在经验中学习，随时学习，随时总结计划修正术简单来说，首先要培养自己的个人技能，能够在工作中不断的学习。要将思考和行动结合起来，不需要计划得非常完美才开始行动，及早行动，及时修正，及早改善。其次，要明确团队的共同目标，共同准备和总结。不应该是一部分人制定一部分人执行，应该是大家一起思考和行动。比如说对具体的工作方法和共同的工作方式都要制定计划，付诸实施，进行总结；最后，心里要明白，最终的目的是为了帮助同事从经验中学习。比如可以建议大家分享自己的经历，共同探讨存在的问题。计划修正术要学会随时总结经验，吸取教训。按照“准备——行动——总结”的顺序来工作。你可能会发现这种领导方式并不像想象中的有效，你要有耐心，把这些方法熟练的运用，再来判断这些方法是否管用。对其中的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当再次努力的时候，还应该做出相应的调整。通过实践和总结，努力才会越来越有成效。④激励管理术：通过接受具有挑战性的任务，充分的投入到工作中。激励管理术可以按照下面三个维度建立：首先，塑造你的工作，使它包含趣味性和挑战性。我们有时会对自己的工作缺乏热情，会认为没有发挥自己的才能，其实，应该重新定义自己的工作，让我们重新被工作吸引，寻找机会发挥自己的能力。其次，让每个人都充分投入到工作中。在一起工作的人越多的时候，不专心工作的风险会越大。会有人觉得自己受到冷落。你应该尽量向每个人提供有吸引力的角色，让他们看到工作的隐形价值，比如尊重，自主性，影响力等等，这样他们更愿意投入进去。最后，努力营造努力工作的氛围。可以把改善团队合作当成你的任务，问问他们，怎么样才能让大家对工作更加投入？从他们的建议中找到闪光点，再去执行。总之，想要让团队更好地工作，自己首先必须更好地工作。你的工作做得好，才有余力去帮助别人。找出自己工作的闪光点，尽量向每个人提供具有吸引力的角色，鼓励大家共同承担分配工作的责任，征求别人的意见，然后再作决定。⑤反馈的艺术：对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。反馈的艺术同样需要围绕三个维度建立：培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人。明确团队使用这项技能的图景：大家互相支持，互相指导。如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈。比如，你应该定期向别人表达感激，寻求建议，提供指导。将感谢、建议和评价区分开，提供一些有效反馈的技巧，直接表达感谢，提高人们的积极性，用对话的形式提出建议，请求别人指导你，告诉他们哪种反馈能够帮助你。反馈能起到很好的效果。当你想要帮助大家更好的工作的时候，你可能会遇到许许多多的困难，即使你表现得非常完美，最后也不一定能取得成功，向人们寻求反馈意见，你既能为他们做出表率又能够获得很好的建议。最后总结一下全文：很多人以为只有领导，只有拥有权利，才能促进团队的合作，推进项目的进展。其实，“没有职权就无法领导”是对发挥职场领导力最大的误解。没有权利，不是领导，但是发挥横向领导力，也可以带人成事。那怎么发挥横向领导力呢？在文章第三部分我详细说了横向领导力要具备的五个基本技能：①目标整理术：根据你想要实现的结果制定目标；②思考整理术：有条理的思考，从数据到分析到方向，再到具体的行动；③计划修正术：在经验中学习，随时学习，随时总结；④激励管理术：通过接受具有挑战性的任务，充分的投入到工作中；⑤反馈的艺术：对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。希望对你有用。相关参考书籍：《横向领导力》、《中层领导力》、《格鲁夫给经理人的第一课》《丰田模式（领导力篇）》等等

经常有人问我，沈老师，横向思维是不是就是逆向思维？横向思维是不是发散性思维、跳跃性思维？其实我想告诉大家，横向思维什么都不是，它就是横向思维，而且这个世界上只有逻辑思维和横向思维两大人类思维，没有其它了！其它所谓逆反思维、发散性思维、总裁思维、互联网思维，都只是逻辑思维范畴中的子概念而已！而平台命名为横向思维也有几个年头了，虽然大家也偶尔看过我对横向思维的介绍，以及我在营销中运用横向思维的进行创新的例子，但还是有很多人不明白横向思维到底有什么价值，所以，今天干脆整理一下有关横向思维的几个问题，集中起来作为解答什么是横向思维。1、横向思维的断裂性横向思维讲究的是思维的断裂，与逻辑思维正好相反；譬如逻辑思维思考问题时，必然是连贯的，要从事物本身开始，如同刑侦人员破案，必须从被害人的朋友亲戚中查找线索，而横向思维却可以完全的断裂，思考问题时可以从与目标事物根本不想管的话题开始。断裂，意味着我们的思维要从原来关注的事物上停止思考或者移开，转移到其它的思考问题上。譬如，刑侦人员破案，我们不从被害人身上思考，而是突然跳到作案者身上：三天内破案，犯罪分子主动落网！这个时候，思考者就要寻找满足这个条件的全部可能性，然后逐一排除法，直到找到比较靠谱的破案线索。思维断裂就是打破传统逻辑思维的连贯性，故意让自己的思考从甲跳到丙、从东跳跃到西甚至是北，总之，要刻意远离当下的思考焦点，逼迫自己逃离到与此事物完全不相关的新事物上。断裂的越厉害，断裂的频率越高，创新的可能性就越大。2、横向思维的拓展性横向思维是以寻找更多更优的创意为核心，它不像逻辑思维，一旦发现一个好创意好想法而立即停止思考，相反，它会将这个发现和创意暂时搁置，继续从另一个方向甚至更多方向去拓展，试图找到更多更佳的新点子新方法，这种多点思考法在横向思维中就叫做前进式思考。譬如一个人驾驶一辆幸福摩托车，在十字路口遇到红灯而熄火，绿灯后启动时却发生故障，司机便把车推到路边，检查火花塞是否积炭？汽化器是否堵塞，最终发现是火花塞积炭而影响打火，就拧下火花塞，清除掉火花塞上的积炭，再装上去发动引擎，成功了，就继续开着往前走了，这是传统的思维习惯。如果是横向思维的拓展性思考，他则会继续推进自己的思考：火花塞为什么会积炭？要怎么做才永远不会积炭？那就必须不用混合汽油，而是用纯汽油，甚至是高纯度的汽油。这个思考就触及到了摩托车引擎的改造和炼油技术的提升，就会推动摩托车和炼油两大领域的创新进步！3、横向思维的可能性在横向思维中没有黑与白、对与错、远与近和好与坏的二元对立，它讲究的是万事皆有可能，也就是说，在横向思维中根本没有好人和坏人，思考问题时也是立体思考或者多维思考，同时也没有绝对的权威或永远的正确，因为可能性的思考就是前进式的思考。过去，患胃溃疡和十二指肠溃疡疾病的人会服用20年以上的抗酸药，有时候还需要动手术，将胃的全部或部分切除，给患者带来无尽的痛苦和烦恼。数以百计的医学人员和科学家一直在研究这种严重的疾病，如何有更好的治疗方法。后来，一个年轻的消化科医生巴里.马歇尔提出疑惑，胃溃疡和十二指肠溃疡有可能是一种细菌感染。当时的权威医疗专家乃至所有医学界专家都认为这种想法很荒唐，因为人的胃中分泌出的胃酸，足可以将所有的细菌杀死。所以没有人将这种可能性当成一回事。1979年，病理学医生罗宾·沃伦在慢性胃炎患者的胃窦黏膜组织切片上观察到一种弯曲状细菌，并发现这种细菌邻近的胃黏膜总是有炎症存在，因而意识到这种细菌和慢性胃炎可能有密切关系，并认为马歇尔的探索是有价值的。4、横向思维的多变性横向思维顾名思义就是横着进行多路思考，譬如同样挖一口井，横向思维者会从多种角度思考如何才能更快地找出水，甚至还会思考挖井的本质，如果这个难题不需要挖井也能解决，横向思维者就不会继续挖井了。譬如，思考者会告诉需要挖井解决喝水问题的人，请提前挖一个大坑，明天就有一场大暴雨，这个积攒的雨水，足够一辈子喝水用；同时还告诉他，附近山上有山泉，可以把它引到这里，解决喝水问题。这还不够，思考者继续思考：附近山上有很多多汁植物，可以解决人体喝水需求；继续思考：人不喝水也能生存下去，那要怎么做？他会继续这种思考，直到找到不需要喝水，人也能健康生存的新方法。多路多变性思考，就能给我们带来更多原来我们不曾想过的新方法新思路。5、横向思维的破局性在传统逻辑思考中，我们经常会遭遇“这个不行”、“这不可能”或“这简直是天荒夜谈”等否定的结论。而在横向思维的思考中，坚决不允许存在这种否定性的思考，横向思维者从不使用“NO”、不行或者不可以等绝对的判断，而是习惯使用“破局”。“破”的意思是“能”是“可以”是“可行”！譬如破：人可以飞；再破：矿泉水销售额一年突破100亿；继续破：人人不再喝农夫和百岁山，却争抢着购买我们的矿泉水；继续更野的破：我们的矿泉水产品成中国消费者唯一追捧的……破出思考点之后，我们就要让这个目标指引我们去思考，在什么情况下，人真的可以飞？要怎么做，矿泉水销售额一年内就突破100个亿？我要把矿泉水做成什么样子才能让消费者疯抢？这个矿泉水要怎么什么样子，才能让全中国消费者都疯狂喜欢？这种带有强烈破局意味的思考，总是能让我们找到一些令我们自己都感到吃惊的新方法新思路，哪怕，我们最终没有想出更好的新方法，但当我们这样思考的时候，我们的思维已经走的很远很远了，远到足以令我们自己都感到不可思议。6、横向思维的逆反性逻辑思维者进行头脑风暴时，会将一群人聚在一起，然后围绕着项目的市场推广进行创意发散，但这种创意发散始终围绕着我们的产品或项目而展开，也就是说，我们从起点出发去寻找创意，无论你思维如何野，但依然被一根逻辑线索牵着，也就是说，我们的思维依然沿着起点往外走。逆反意味着打破原来的顺序。我们不从起点出发，而是直接从终点返回；我们不考虑产品的质量好坏，而直接思考消费者最想要什么样的产品？我们也不考虑定位和广告，而是思考要怎么做，产品销量突飞猛进，几千倍几万倍的增长？也逻辑也意味着与正常的逻辑顺序颠倒。开店必须要在热闹的商圈，必须要好的店面形象，必须要美观的产品陈列，必须要能说会道的营业员……现在请全部颠倒：在冷僻的地方开店，店面形象非常破烂，产品陈列乱七八糟，营业员全是哑巴！请问，这是什么样的商店，开出来会不会引发震动？7、横向思维的偶然性在传统逻辑思维中，谁都不会将偶然发生的事件主动与创意目标进行关联，因为在逻辑模式中，偶然，意味着不符合逻辑，不再预设的模式之内。因为偶然是不可预料的，突发性的。这就是为什么我们人类在面对突发性事件时，常常会手足无措的原因。但在横向思维中，偶然性却是货真价实的好东西，我们要关注偶然性重视偶然性并利用偶然性，因为偶然之中肯定藏着必然，而这个必然也许就是我们要找的创新目标。但是，我们又怎么重视和利用偶然性呢？毕竟，偶然性不能驾驭。自然界发生的一切偶然事件，我们确实无能为力去驾驭它们，但横向思维却可以人为创造偶然，并利用偶然。譬如，我们在思考解决城市交通拥堵问题，可以闭着眼睛，打开电视机，听到电视里说出的某一个概念或词组，然后从这个概念和词组中开始思考，也许会产生令人意想不到的创新点子。当你走在路上的时候，可以随意选择看到的风景，风景中的各种事物来触发自己的创新思考。譬如一个枯死的树，一个倒翻的垃圾桶，一次突发性车祸，一次人与人之间的争吵打架，一片在空中飞舞的树叶，或者远处建筑物上的一个照片广告，都可以拿来当做新的思考点来触发。当然，如果你还能学会下面的交叉，那思维则更厉害了！8、横向思维的交叉性横向思维常常会运用断裂、偶然，然后与创新目标进行交叉，这与逻辑思维者思考问题完全不同。逻辑思考问题时不希望有人分散注意，希望所有人集中精力，解决目标问题。但横向思维却完全要求我们要与更多不靠谱的事物进行交叉性思考。思考饮料产品的营销，能否直接跳到书桌或手电筒，书桌是什么？手电筒的作用是什么？然后与饮料品牌营销产生交叉，看能否产生全新的创意？书桌是一种个人读书写作用的桌子，它与饮料有什么关联？也迅速我们可以做一款专供高智商者的饮料？也就是当有人想在书桌上坐下来想些什么写点什么的时候，就必须要喝这款饮料？这个饮料可以叫“思维饮料”，也可以叫“创意饮料”？也许只要你一打开这个饮料，你的大脑就能快速产生新想法新点子新思想？手电筒呢？手电筒可以照明，饮料瓶可否具有照明功能？有开关功能？装上电池之后，就能在野外的晚上阅读书籍和写作了？当然，饮料还可以变成热的，饮料还可以像手电筒一样备用着不时之需等等。别管靠不靠谱，先交叉了再说！！！横向思维确实很神奇，因为它跟我们人类常规的逻辑思维完全不同，不光思维方式不同，作用和价值也不同。逻辑思维是为了处理日常事务，所以不需要变化，沿着模式思考就行。而横向思维是为了创新，就必须要打破模式，多路横向思考，才能创造奇迹！

近日，在极客邦科技旗下品牌 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会上海站上，喜马拉雅 CTO & TGO 鲲鹏会会员陆栋栋带来「喜马拉雅技术团队管理实战」主题演讲，陆栋栋在演讲中分享了喜马拉雅的成长历程以及成长过程中经历的成功与挫败，从中得到的关于组织管理实践的思考。以下为陆栋栋现场分享内容：口述 | 陆栋栋整理 | Rainie LiuGTLC 峰会，喜马拉雅 CTO & TGO 鲲鹏会会员陆栋栋现场分享喜马拉雅成长历程在做喜马拉雅前，我总共经历过三次产品的失败。刚开始做喜马拉雅 FM 时，我们的产品愿景是“随时随地，听我想听”，当时团队只有 40 人左右。2013-2015 年间，数据和业务快速发展，团队得到了成就感的驱动，成就感来自于创始团队的初心，我们想做一款可以让亿万人使用的产品，并能够帮助到他们的生活。2016-2017 年，我们开始探索商业模式，同时形成了业务线，业务线是围绕着商业目标做闭环。商业目标往往是短期的，所以为防止动作的变形，我们提出了以用户为中心经营管理原则。2018 年，在验证商业模式后，我们开始思考未来往哪个方向走。因此，我们重新看使命和愿景，梳理了未来五年的发展战略，开始深度做运营模式，提升用户的服务质量。2019 年，我们按照 2018 年梳理的战略，围绕音频生态，开始做业务的创新和变革。在做业务创新和变革的过程中，我们发现缺少业务 Leader，并且业务 Leader 在市场上也很难找，因此我们想建一套培养体系，自己培养人才。于是，我们做了喜马拉雅 BOSS 营。目前，喜马拉雅共有 2000 多名员工，组织形成了网络协同。我们从价值观开始，把意识深入到每个人的脑子里，减少沟通和协作的成本。文化是解决组织发展瓶颈的手段，是战略落地的手段。我们再从战略、文化、人才、组织四条线看一下发展过程。战略方面，最早的时候是很简单的产品原型。2013-2015 年，我们首先做了验证业务模式，接着，在业务模式得到认可后，我们开始验证它的商业模式；之后，商业模式得到认可，我们再深度做运营模式，想未来的战略；最后，才是做生态价值和创新变革。文化方面，我们最早是讲究机会和初心，慢慢地变成了创始团队的初心，得到的是团队的成就感。之后，我们梳理了经营管理的原则、使命、愿景。最后，形成了客户导向、提升内聚力价值观。人才方面，最早时，我们是单个突破，招了很多性价比很高的人才。因为是创业公司，所以很多人才都来自于传统行业。业务快速发展时，我们引进了批量的专业人才来解决专业问题；到了突破管理瓶颈时，我们会引进职业经理人解决管理实践的问题。最终，我们形成了自己培养人才的体系。组织方面，我们刚开始时是个人分工，程序员大都是全栈工程师出身；之后，我们开始进行细化分工，再到前台业务线的形成，业务线逐渐形成了事业部，再把事业部进行聚合，成立前中台，最后形成网络协同。2012 年，我们是最简单的分层架构；2013 年，随着用户量的增加，当时处于创业初期，为了节省成本，我们开始了机制性能优化之路，同时也提高了团队技术理论和实践水平；2015 年，我们开始冷静下来，想技术的竞争力在哪里，之后我们组建了 AI 大数据、算法等团队；2016 年，用户开始大规模增长，着手把按业务垂直的架构变成分布式架构，这时候我们引入 BAT 的专业人才解决专业的问题；2017 年，前台业务线琳琅满目，每个人都开始做自己移动端的组件，于是我们开始梳理移动端的架构；2018 年，我们开始深度做运营模式，很多团队都在重复造轮子，于是我们提出了中台概念；2019 年，我们形成了网络协同，在网络协同里，信息化是很重要的催化剂，于是我们把信息化提高到战略的角度。喜马拉雅技术管理实践接下来，我将介绍在喜马拉雅的技术管理实践和故事。2014 年，我们开始做服务治理，2018 年把业务服务升级成了中台。现在基本每个公司都在做中台，不能为做中台而做中台，需要想清楚中台服务的目标是什么呢？我们做中台目标是为了孵化更多的新产品，除了把产品技术放在中台外，我们还把内容和生态运营也放在了中台，以便于快速地孵化新产品。业务快速发展往往需要强大的研发运维支撑体系，最早创业时，我们都是星期四晚上上线。从周一规划上线，到周四才能规划完毕，周四是一周能上线的最后一天，周六周日放假，周五是不能上线的。周四上线时，我们首先开上线会议，给用户发公告，然后 2-6 点开始上线，往往到了 6 点钟还有些边缘的服务没有能够正常上线和服务，这就意味着，我们周五、周六还要改代码。记得有一次，我们做了三天两夜都没有睡觉，人的精神状态和体力状态都达到了极致。2015 年，我们提出不再通宵上线的口号。我们第一步就是做数据的迁移平台、一站式发布平台、自动化灰度发布，开发 Momoda 自动化接口测试的系统。2016 年，我们做到了所有开发功能发布，但发布时，在用户使用 APP 过程中，APP 会突然卡一下，隐秘地弹了一个小窗口说服务出错了。这时我们发现，完全去中心化以后，缺少很好的流程和规范，于是便再次梳理发布的流程和规范。2017 年，随着前台事业部的增加，客户端组建越来越多，我们做了组件化发布平台，把 APP 拆成了各种各样的组件，导致我们打包的速度越来越慢，有时打渠道包需要几十个小时。于是，我们重新梳理打包性能，把打包性能压缩到分钟级别。2018 年，很多前台业务线之间的团队都是技术 Leader 来管理项目。但是这让我们发现，技术 Leader 往往过度专注于自己模块，协调的地方会出现 waitting。导致版本的发布出现了很多的延期，因此我们引入了项目经理的角色。在项目经理引入后，他们专注于项目节点把控和客户端 Leader 定发版的时间。项目经理还有一个重要的职能是关注人效，上线以后，整个产品质量的把控，从最早的接口自动化测试，到服务端的智能播音、预警机制、客户端 APM 性能管理、产品质量实时分析。2016 年时性能方面经常会出现瓶颈，开始往分布式迁移，另外发布过度频繁，定了事故规则，营造共担责任，对线上敬畏心的技术文化。喜马拉雅技术有“冰淇凌文化”，如果你今天发现哪位同学请大家吃冰淇凌就知道是出现了事故，还可以根据冰淇淋的大小和价格判断事故的级别大小。图中的这次事故把我和同学们一起做了通报批评。这让所有的技术管理人不仅仅重视眼前 KPI，还会关注未来性能的扩展和架构的稳定性。文化就是借事修人，借事情把文化传承给更多的人。文化除了仪式外还有哪些内容？上图左边是喜马拉雅形成的“土话”，这个“土话”来源于很多公司的日常。比如线上无小事，配置查三遍，很多时候，当我们在 TEST，UAT 都测试完后，往往再出问题就是开发人员出现了配置问题。于是，我们就把故事总结出来形成土话，告诉所有的开发人员应该怎么做。除了形成的“土话”外，从最外层的行为表现到形成规则、形成意识都是文化，我们对文化的愿景是最深层的潜意识，所有的潜意识都会指导我们形成规则和动作。最后，我们把动作总结成文化和意识。文化包含很多东西，如绩效指标、激励考核、人才选择、流程规范等，这些全部属于文化的范畴。要建立技术氛围，最好的方式就是做分享。一开始，喜马拉雅做分享都是我来指定人分享，慢慢地我发现所有分享的都是老面孔，过了半年发现没人讲，那我们该如何把分享的氛围建立起来？1、把分享作为 KPI 定下去，每个 Leader 根据团队的不同大小、团队的业务属性来定。比如，研究型的团队分享次数应该增加，所有的分享都有质量的考核。2、把分享和布道放在了人才选拔标准里，让每个人知道你的分享是可以获得成长的。3、把分享内容好的人员作为团队的优秀骨干和标兵进行宣传，给大家传播文化的导向是什么。分享是帮助我们培养人才的，那么我们该如何形成自己的一套培养人才的体系呢？除了“培”之外，更重要的是“训”，培养人才不是上几个课分享，更重要的是在实战中训练人才。喜马拉雅有技术管理平台，技术管理平台是在解决技术管理的实际问题，通过解决实际问题才能帮助他们获得更多的成长。比如高潜制，每个月技术委员会都会和高潜制的人才交流，交流后会给他们布置相应的任务，最后检查他们任务完成情况。2017 年，我们做了很大组织架构的变化，这引起了很多技术 Leader 的顾虑。我们让所有的技术 Leader 都和业务闭环，所有的技术都向业务老大汇报，实际的考核都由业绩产生。技术老大产生了很多疑问，比如销售运营老大怎么管理好技术？技术会不会成为外包工程师，从此没法拒绝他们的需求？形成好的技术标准怎么推下去？人的问题往往通过组织来补：第一，让业务管绩效。真正的技术是负责所有技术人员的成长，所有人员的面试技术线、成长线都需要参与，形成跨部门的面试。第二，给业务老大搭配有综合性素质的小 CTO 的角色，这致使他会站在业务老大的角度思考问题。第三，引入项目经理的角色，项目经理有很多职责是关注人效的，关注人效就避免了所有技术成为外包工程师，每个项目迭代都会做复盘。第四，引入 HRBP 和 OD 的角色，让专业的 HRBP 和 OD 关注人员的成长并形成轮岗的价值。第五，搭建日常技术管理平台，有助于建技术文化、推技术标准。现在，喜马拉雅逐渐形成了前中台实体组织架构，因为组织架构已经形成了网络协同，于是我们开始思考如何管理好网络型组织。在网络中实体架构往往需要横向型组织，横向型组织的作用是打穿所有垂直事业部的部门如商业职能部。很多横向型组织其实是通过虚拟组织方式存在的，如技术委员会。除了自顶向下设计的虚拟组织外，那么如何形成自下而上的自组织，比如说在喜马拉雅有兴趣小组的概念，在各个部门往往有一个或多个特别感兴趣的人员，我们给他们提供平台组建兴趣小组，给兴趣小组一定的经费做日常的小组运营，可以做培训、分享、活动等。每个小组在业务部门都有类似于 agent 成员，这样可以直接解决实际问题。比如 docker 兴趣小组，在每个业务部门的小组成员能帮助业务团队其他同学解决使用 docker 时遇到的实际问题，推广 docker 新的使用标准等。“信息化”是网络中非常重要的催化剂，它保障的是信息的流通，网络中每一个节点都要保证稳定高效的运行，不出问题而且效率要高。我们做信息化主要有 5 个目的：1、统一认证审计。对员工的加入和离职要做到一键入职和一键离职，员工到离职的那天办完退工单，就可以一键离开所有的系统。2、统一流程规范。流程的本质不是减缓效率，流程的本质是保证产品的质量，接着是提高效率。流程梳理出来后都会标准化、在线化。3、统一数据产品化。将公司的所有数据都整理到中台，辅助所有的业务做数据决策，为了决策的高效往往直接产品化、可视化出来。4、统一资源资产管理。客户资源、资源位资源、公司资产，这些都是公司最重要的资源。比如人才，我们把所有人才的管理放在系统里，每个人每年 OKR 的完成情况，如做过哪些事、培养过哪些人才、大家对他的评价如何，都做在系统里。当我们有新事情时，就可以知道该如何选拔人才，做人才盘点时，也知道每个人的情况如何。5、统一信息在线到达。相信大家都做内部的信息系统，当达到一定个数时，信息系统会有非常多，散落在各个角落里，运营每天的工作要经历 7、8 个系统，所以我们整合所有的系统做运营工作台。运营登录后，就会得到所有的通知看基础的数据。因此，我们要做到信息到达的边界性，提高员工的工作效率。GTLC 峰会，陆栋栋现场分享我的技术管理思维在组建实践思考中，我也形成了一定的管理思维，我将分享给大家。我将管理者分为：1、带头大哥，带着你的一帮小伙伴打仗；2、教练员，更多地培养他人，告诉他人应该怎么做，以培养他人为自己的成就感；3、平台搭建者，搭平台搭标准，让教练员在平台上指导别人；4、定方向的人，让所有人按照他的方向往前冲。在现实工作中，每个管理者都要同时担任这四个角色，只是不同的事情定位角色不同，同一事情不同阶段角色定位不同。闭环和核心思维是业务落地的思维，往往一个良性的业务是闭环的。规划出业务闭环后，根据当前最重要的目标，标识出核心节点，再将核心节点小闭环规划出，找到小闭环中的核心节点。比如内容闭环，从版权的引入登记到内容分发到版权评估，这是简单的基于版权和内容的闭环。如果目标是提升内容创作的效率，那内容创作一定是核心节点，内容创作核心节点中如何快速地把内容和有声播讲者匹配，如何给有声播讲者提供方便使用的录音工具就会成为核心节点小闭环的核心节点。最终勾画出当前业务落地的最小闭环。如果现在的重要目标是分发头部内容，那么核心节点就是内容分发，内容分发小闭环里的核心节点是如何利用资源推广头部和热门内容，因此把核心节点找出来，会更有助于把业务和战略进行落地。中控和去中心化的思维，其实是组织建设的思维。在中控和去中心化思维里，往往中控的是 数据、人才、战略和资源。中控的资源要想办法去中心化，去中心化后网络才能更高效地并行运行，才能更贴近炮火。什么是去中心化？行动、思考、沟通、决策等。中控的东西怎么去中心化？要做到对组织的保障，要使用组织、文化、项目、产品四个手段。在喜马拉雅所有产品内的资源位是中控的，资源位如何分给各个业务部门去中心化使用？我们成立了资源管理中心（组织），定出了很多资源管理的规则、资源投放的规则、资源使用的规则（文化）。将文化进行定义后，我们把资源包拆解到各个业务团队，业务团队要到资源投放的系统（产品）上投放内容，内容会通过资源投放系统产品把投放的效果进行计算收集反馈给业务、资源管理中心。每个月资源管理中心会重新复盘，哪个业务使用的好，哪个业务使用的差，会把资源包进行重新分配（项目），这就是项目的迭代，每个迭代会往更好的方向走。中国有一句古话“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，很多时候好的动作和行为没法传播，必须要提炼成文字、道理才能有效地进行传承。而文化道理比如说“追求极致”，却没有体感，必须通过具体的实践才能落地，所以虚和实往往是结合在一起使用的。所有技术 Leader 中，往往有两个经常参加的周会：技术业务周会和技术管理培训双周会。技术业务周会咋以看起来是很实的”讨论业务“，规则是不允许迟到，但背后首要目的是”虚“的，是为了让所有的业务 Leader 知道，我们这里有个场，可以把大家连接起来，大家的心都在一起。而每个团队做的业务，其他业务线都在关心，整个公司都在关心。技术管理培训双周会，”管理培训“一听起来就很虚，可以迟到，可以不来，形式也不固定，但其实目的是”实“的，为了解决管理当中遇到的实际问题，通过互相学习，让所有人的管理水平都得到提升包括我自己。所以虚和实往往都是结合在一起使用的。每个人做所有事情都需要有思考的原点，我思考的原点有 3 个：1、价值导向，做所有事情都要能产生价值。对于做互联网产品的人来说，最好的价值就是“用户体验 * 商业价值”；对于业态来说，最好的价值就是生态价值，把生态价值全部量化，可以通过数据计算生态价值；对于客诉率来说，把客诉率做在 KPI 里，如果你的客诉率增加，那么业务绩效直接降 1-2 个等级。2、质量基线，做任何事情都要把握质量的基线，质量的基线往往包括流程、包括安全。比如我们定的基线是 99.99%，我们做所有业务都不能因为盲目追求项目进度，突破基线。基线在不同时期是可以动态调整的，不同的业务也可以定义不同的指标，比如 SLA 服务标准，不同业务也不同。3、效能追求。有了基线外往价值方向上跑，在过程中，我是在追求极致的效能，要超过竞争对手一定是整合资源的效率比他高，对效能的极致追求是我做过程迭代的最重要方法论。

【PConline 杂谈】上一期我们聊了TN屏的种种，作为一种反应时间短暂，普及广泛的屏幕类型，它的优势和缺憾都很明显，而作为针对TN屏缺憾开发出的IPS屏，则在一定程度上弥补了前者的遗憾——当然，没有什么事情是像钻石一般完美的，IPS有着自身的优势，却也有着难以避免的短板，那么这一期，我们就来一起聊聊，IPS屏，对于日常使用和玩游戏，它都有着怎样的反馈。IPS屏：简介及历史简介得到广泛应用的横向电场效应显示技术（英语：In-Plane-Switching Liquid Crystal，简称：英语：In-Plane Switching，缩写：IPS）是日立制作所于1996年开发的LCD广视角技术，被广泛的使用在液晶电视及平板电脑的制造上，能有效改善当视角差时，在TN屏幕上出现的色差及其他问题。在二十世纪八十年代代末和二十世纪九十年代代初的时候，TN面板技术曾是唯一可行的有源矩阵液晶显示器技术，而早期的面板技术则面临着灰度反转和高响应时间的问题。随着90年代中期新技术的开发——经典的IPS面板技术和VA面板技术的到来，才使得这些缺憾得以解决成为可能并被应用于大屏面板的制造。历史在1974年获得专利的成像方法因为发明者并不能够制造出优于TN面板液晶显示器的成品而收效甚微。因而，Guenter Baur等人在德国提交了更优秀的技术细节， 并于1990年1月9日在美国等国家获得了专利。这一技术发明者工作的弗劳恩霍夫协会（见注释）在弗莱堡将这些专利授予了德国达姆施塔特的默克集团（这家公司主营的是医药行业...你们敢信？）。注：弗劳恩霍夫应用研究促进协会（德语：Fraunhofer-Gesellschaft zur Frderung der angewandten Forschung e. V.），是德国也是欧洲最大的应用科学研究机构，成立于1949年3月26日，以德国科学家、发明家和企业家约瑟夫·弗劳恩霍夫的名字命名。弗劳恩霍夫协会下设80多个研究所，研究经费10亿欧元，总部位于慕尼黑。弗劳恩霍夫应用研究促进协会此后不久，日本日立公司就改进了这项技术并申请了专利。在这一领域的领跑者是胜近藤（Katsumi Kondo），1992年，他在日立研究中心工作。日立的工程师们制定了IPS技术的各种实用细节，以将薄膜晶体管阵列互连成矩阵，避免在像素之间出现不受欢迎的杂散域。日立还通过优化电极的形状进一步提高了视角的可接受度。而NEC和日立也因此成为了这一技术最早的制造商。IPS屏：技术细节IPS技术改变了液晶分子颗粒的排列方式，并采用了水平转换技术，在加快了液晶分子偏转速度的同时，还保证了抖动时画面的清晰度，这消除了传统液晶显示屏在收到外界压力和摇晃时会出现模糊及水纹扩散现象。由于液晶分子在平面内旋转，所以IPS屏幕的可视角度表现也不错，四个轴向都可以做到接近180度的视角。细分的话IPS也有好多种，看着密密麻麻的分类...感觉好累当然，IPS其实是这类屏幕的一个统称，细分的话，也是有很多类的。IPS面板与TN面板使用的都是TN液晶，两者不同的特征是，它们施加于液晶分子的电场是不同的： 跟TN面板上下平行配置两块导电板的方式不同，IPS液晶的电极和液晶都处于同一个平面（即电场平行于液晶平面）——开路状态下光线无法通过，回路接通液晶分子扭转光线发生双折射透过液晶平面。由于电极和液晶处于同一平面所以没有方向性，所以能得到上下左右178度的视角。其成像原理是：线性偏振滤镜P和A都处于相同的方向。而为了在不施加外加电场（关闭状态）的情况下，达到两个玻璃板之间液晶层的90度扭曲的扭曲向列结构，玻璃板的内表面被处理来和液晶分子呈直角对齐。这种分子结构实际上与TN液晶显示器是相同的。不过，IPS技术当中的电极E1和E2，其排列方式则和TN技术是不同的——因为它们在同一个平面上， 并且在一个单玻璃板上，这使它们产生的电场基本上是与这个玻璃板平行的，而液晶层只有几微米厚，所以与电极之间的距离相比非常小。上下文的图示在这里～而因为液晶分子具有正介电各向异性，并与它们的长轴平行于外加电场，因此在关闭状态下（像上面左边那样），入射光L1会由偏振片P进行线性偏振。扭曲向列的液晶层会将通过光线的偏振轴旋转90度， 因而，在理想情况下，是没有光会通过偏振片A的。而在开启的状态下，因为在电极之间施加了一个足够的电压，并产生了一个相应的电场E，因此液晶分子会被重新布局，就像上图右边的那样，这样，光线L2就可以通过偏振片A了。不过IPS液晶的对比度表现并不是很好，同时色温偏低，有偏黄倾向，需要专用补正电路。此外，IPS面板时滞响应慢也是一大问题，在显示快速变化的图像时会产生拖影，因此相对于显示变化快的电视节目，TA还是更适合运用于显示变化较慢且对色彩还原要求高的电脑图像，不过IPS面板因为表面较硬，不会因受到压力引起色差变化，所以成为了高级触控屏幕的首选。对比说了这么多，不如一起来看看IPS屏在不同设备上的表现，顺便，作为参照，我们也看一下TN屏的一点情况。手头只有测试色域的设备，因此只对IPS屏的色域进行了“观测”。神舟战神Z6（5299元）神舟战神以其还算不错的性价比取得了一定的关注度，不过可惜的是，它是一款使用了TN屏的笔记本(所以也继承了TN面板的缺憾)，和上期说到的TN屏缺点一致，这款笔记本的屏幕有着颜色发白，会导致图片、画面和一些细节处理不到位等情况，随着视角的变化，这种颜色上的偏差也会越来越明显——而狭窄的可视角度也的确很麻烦，由于即使是角度偏一点也会有反色的情况，因此在使用的时候就不那么自由。此外，从下面的GIF动图中也可以看出——用手按压TN面板屏幕的话，会产生明显的水波纹（这也是TN屏的快捷分辨方法）——这也是为什么TN屏不适合用来做触屏的原因之一。MateBookD（4988元）我们再来看看，处于基本相同价位的MateBookD的IPS屏幕有着怎样的表现。它使用的是15.6英寸、1080P分辨率的IPS屏，通过Spyder5 Elite进行测试后，得到这块屏幕的色彩空间为65% sRGB，同时也表现出了前面所说的IPS的问题，它的屏幕是有偏暖的倾向的（不过好在这款电脑自带了调色软件）。但水波纹的情况却的确没有出现在IPS屏幕上，视野角度也很合适。联想小新潮7000-13（6299元）细心的读者大概注意到了，对于采用IPS面板屏幕的笔记本，我们是以价格排序的，因为的确存在这样一个问题，高端的IPS屏和低端的差别还是很大的（特别是在价格上面，但不是说绝对的，越贵的笔记本屏幕越好——别问我怎么知道的，吃了三个月土了，累觉不爱）。联想小新潮7000-13搭载的是一块13.3英寸分辨率为1920x1080的全高清IPS屏，与前一款IPS屏幕的笔记本不同，通过Spyder5校色软件的测试结果可知，潮7000屏幕的sRGB色域达到了96%。达到了主流显示器的水准，更全的色域表现就意味着更完整的视觉体验，比如在看电影的时候，许多导演会喜欢用颜色来传达思想和调动观众情绪，而如若没有一个色域比较全的屏幕，就不太好get到一些剧情当中的点（我自己的笔记本就有这个问题，看电影时，对于电影中画面色彩元素过多的分镜就很头疼——它会一刀切地把相似的颜色都显示成一样的，看起来就很单调）。惠普ENVY x360（6799元）惠普ENVY x360同样配备的是一块15.6英寸分辨率为1920x1080的全高清IPS屏，具有178度的可视角度，在强光下仍然可以展现画质细节，可以看到，这款笔记本的屏幕是可以随意反转的——而敢于这么设计，一部分原因大概就是因为屏幕的可视角度更广——不同角度下并不会产生明显的色偏。值得一提的是，这块屏幕还支持触控笔和手写功能，而这，也是IPS屏幕时常应用的一个领域。通过Spyder5校色软件对屏幕进行了测试，可以得知，这款笔记本的IPS屏的色域为——sRGB色域达到了66%。IPS屏优缺点说了这么多，我自己可能都快要晕了...喵呜！来总结下IPS屏的优点和缺点吧！这样也更好取舍一些。优点在明亮的户外灯或阳光直射下， IPS 屏幕更易于查看或阅读， 因为有内置背光。一旦屏幕上的晶体管烧掉变成了死点，一般死点会变成一个亮点，但IPS类的屏幕却会变成了一个没有光的黑点，在高分辨率上屏幕几乎不影响使用。硬式面板，很适合做成受压的触控屏幕。色彩表现及可视角度极佳。与 TN液晶显示器不同， IPS 面板在触摸时不会亮起或显示尾砂。IPS面板提供清晰的图像和稳定的响应时间。缺点价格昂贵（虽然IPS屏幕技术已经随着时间的推移而有所改进，但理所当然地，更好的IPS屏幕也更昂贵——因为有了更高的制造成本）。对比度较差，在黑色及暗色系表现不佳（比如看电影的时候，不能很好地反映颜色的话就会影响对于剧情传达理念的误解），也容易有漏光。与 TN面板相比， IPS 屏幕技术最大的缺点之一就是功耗——通常IPS屏幕需要比TN屏多耗大约15%的电能。此外，由于涉及工程复杂性，生产 IPS 屏幕显示比生产 TN 液晶屏更昂贵。部分IPS屏反应速度较慢，容易有残影(早期的IPS有这个情况，现在有的产品的响应速度最高甚至能达到4ms，不过比较贵就是了)。IPS屏笔记本推荐指数：日常使用：★★★（考虑到价格因素...）游戏使用：★★★★影音播放：总结IPS经过长久的发展，现在也有反应时间较高的面板了，用来玩游戏和看电影都是不错的，如果挑到色域比较宽的笔记本，可以说是很值了，丰富的色彩表现和较宽的可视范围在使用中能够带来很不错的体验，但较高的功耗可能的确会带来不便，不过鱼与熊掌不可兼得嘛，没有什么是完美的，总要做出取舍的。同样的，它的缺憾也可能在其他屏幕类型上得到弥补，那么下一期，我们当然也还是会继续聊屏幕的，看看其他屏幕，都有着怎样的起源和特点，又适合用来做什么，下次再见咯～

今天跟大家分享一个横向思维中的创新方法，这是我在十多年营销策划中使用频率最多的一种简易创意突破性方法，那就是“浸入式思考”。什么是浸入式思考？我想结合我自己的创新实践来介绍，相信大家更容易明白。不知道大家有没有遇到过这样的情况：你在思考一个问题，但始终得不到自己想要的结果，为此你感到焦头烂额甚至心力交瘁，一度会影响到自己的正常工作和生活，周围的人都认为你有病，而最亲近的人又因为帮不上你的忙而内疚或无奈。我是经常性发生这样的状况，譬如我要为一个新项目进行策略设计，但在市场调查过后一直没有令自己满意的突破性进展，譬如没有找到全新的营销模式，也没有找到核心的消费群体，甚至也没有合适的品牌名称未来为这个项目开道，或者说，针对某个项目，我一头雾水，始终找不到策略的突破点。这个时候，我习惯性会用随机词汇来突破，也就是利用我的创新工具——词汇表格中的随机概念来触发我的大脑产生新的创意联想。但因为这个方法使用得太多，有时候我又刻意不想老是用同一个方法创意。这个时候我会使用浸入式思考来求突破。我的做法是——暂时放下大脑里的思考，怂恿老婆去逛商场或者看电影吃美食，我指定她喜欢我陪着她逛街，而我也乐于沉浸在与她结伴逛街的乐趣中。我会为她试穿的新衣服做出客观的点评，然后鼓励她买下或者换一件试试；遇到她喜爱的奶茶店，我又主动用自己微信里的零钱为她购买，还刻意强调，这是我请她的；逛累了或者饿了，我会怂恿她去品尝她喜爱的美食，顺便我也包餐一顿。陪她逛街的时候，我是全身心地甚至是忘我地投入其中的，那个时候我完全忘记了正在策划中的项目，也忘记了大脑里思考的问题，好像这些都不重要，现在是老婆最重要，她的快乐最重要。我就是这么想的也是这么做的，当我完全忘我地浸入在陪老婆逛街的事件中，我就是一个无所事事享受爱情的男人。但如果你认为我真的完全放下了策划项目，那你就大错特错了，虽然我陪伴她逛街是真情实意的，事实上也是非常投入的，但我的眼睛、耳朵和大脑，随时都在捕捉各种对我有用的信息，然后会在手机记事簿里，记录下我在逛街过程中被我看到的各种事物所激发出来的新想法，有时是一个单词，有时是一个不着边际的想法……在为一台植物萃取机产品构思定位的时候，我卡壳了，连续三天都没有任何进展，我也使用了随机词汇，但没有给我任何新的想法。那天是下午两点半的时候，我离开了我的办公桌，走出了公司大门，一个人在南园路上漫无目的的散步，目光却一直横扫着街道两边的店铺、广告和行人。我从上步大厦一路向东，一直走到巴丁街的麦当劳，再从另一边折回，散步到城市广场大门的时候，忽然想起这一路上有4家修理手机和销售手机配件的小店，我注意到小小的玻璃柜台里，都摆放着各种各样的充电宝和漂亮的手机充电线及耳机等数码配件产品。随后，“充电器”三个字跳入我的大脑。对，现在的手机因为都是智能手机，刷微信微博，看今日头条，玩各种游戏，欣赏各种影视节目等，手机的使用频率非常之高，因而手机电池的消耗量也非常之快，像我使用的iphone6 plus,由于微信群多，加上各种自媒体app的使用，一天至少要冲两到三次电，才能确保正常使用。那么人呢？这台植物萃取机的诞生，让人们可以随意购买虫草、人参、玛咖、灵芝、当归、红枣、枸杞等各种营养植物，直接就可以将植物中的活性成分萃取成液体，以原生态的植物健康原液为自己的生命体充电，两者相交，遂诞生了“生命充电器”的定位构想，而这个定位也为这台植物萃取机提供了产品的使用价值。其实，我的很多品牌创新策略都得益于我的“浸入式思考”，当我遭遇思维贫穷症，大脑找不到突破路径的时候，我经常性地关闭电脑，放下工作，然后打开家中的家庭影院，欣赏一部蓝光大片，或者独自出去吃个甜品，或者就没有任何目的的散步，乃至干脆找一个美女，微信或者QQ聊天，我的目的很简单，就是把我的思维从问题中带出来，进入到各种随意的环境和场景中，由新的环境和信息来触发我的新联想，从而找到新的突破点。为什么浸入式思考有这种神奇的创新效能？因为我们的逻辑思维太强大，主观上的思考是不可能让我们进入到与问题毫不相干的事物上去的，因为我们不想浪费时间和精力，我们总以为只要集中思考，就一定能找到突破点，但事实上很少有这个可能。如果你想寻找某个东西，就很可能会找到它，无论如何，你会知道自己在寻找什么，你越清楚自己在找什么，就越容易找到它，因为你立刻就能分辨出无关的事物，知道要寻找什么的问题在于，你很少有机会得到规划外的收获。正如一个人的知识越多，能够满足他那些具体要求的东西就越少，因此他搜索的范围就越会受限。在浸入式思考中，我们并不仅仅是放松与相关性有关的要求，而是有意地去考虑不相关的事物，您无法选择不相关的事物，因此可以将自己浸入到不相关的影响之中，你要做的是将自己暴露在充满无关影响的环境当中，这些影响本身并不是无关的，只是与你的问题、观点和研究领域无关。实际上，你是在让自己有充分机会去遭遇“愉快的意外”。除此以外，你还愿意去深入探讨这些机会所揭示的观点。浸入式思考的要点是，它必须是有意的，否则就缺少了必须的思考态度；浸入到何种性质的环境中并不重要，只要它不是相关的。使用浸入式思考时，必须愿意去寻找意义和关系，但必须是在注意领域之后，而不是之前。浸入的当下也许就会触发新的观点和思路，即使新的观点没有立即出现，浸入的影响也会保留在那里，以后以不期然的方式会表现出来。不管是在创新、设计和营销，还是遭遇爱情问题，家庭问题、经济问题，或者纯粹是自己的职业发展问题，如果感到已经黔驴技穷，真的难以解决了，不妨有意识地进行浸入式思考，直到出现转机为止；也可以作为常规，不妨养成一种习惯，让自己沉浸到随机影响中。这个需要的时间很少，也许是每月花一个小时，看一个不相关的展览或每周阅读一些与自己专业完全不相关的文章等。总之，浸入式思考基本不会让你失望，它总是在你山穷水尽之时，给你柳暗花明的欣喜。

什么是水平基因转移，大多数人都很熟悉垂直基因转移这个概念。垂直基因转移是指基因从父母遗传给孩子，当然这是一种相当直接的传递方式。与之相对的是水平基因转移，有时又被称为横向基因转移或侧向基因转移，正如字面意思一样指的是一个或多个基因，通过父母遗传以外的方式进行传递，水平基因转移常见于细菌之中，有些细菌主动同周围的细菌发生接合作用并共享基因，从而实现基因转移。即使它们是完全不同的种类，一些细菌收集从其他细胞释放出来的基因并将它们收为己用。如果外源基因适应良好，在增殖时 细菌会将外源基因传递给后代，因此 一旦一个细菌带有抗生素耐药性的基因，很快就会传给其它细菌这给我们控制疾病带来了很大的困难。水平基因转移在细菌中很常见，但对大多数植物和动物来说完全水平基因转移很罕见，也有一些例外，你身体中的每一个细胞都含有你的全部基因，你的完整基因组对其他多细胞动物和植物来说也是如此，因此细胞在死亡或受到损伤时都会释放基因 。当你和其他生命体接触时，比如你的宠物、昆虫、细菌、植物等等，从某种意义上说外来细胞中的基因很有可能会进入你的一个或多个细胞，大多数情况下 这不会有什么问题。你体内有独特的酶会阻止外源基因进入。但是最近的研究表明在少数的情况下，外部基因外表与人体细胞DNA相似。这种情况下你的细胞会将外源基因误认为自己的基因，它开始读取并使用这些基因来合成蛋白质，某些特定的病毒只能通过这种方式进行增殖，它们主动将基因插入宿主细胞的基因组中。现在科学家们知道这在内部基因中经常发生，但是从进化的角度来看，这真的没什么。如果非生殖细胞中的基因偶然发生变化，这只会被看作是完全水平基因转移，只有当外源基因入侵的是生殖细胞时才会影响进化，比如动物的精子或卵，植物的花粉或胚珠中的配子。然后生殖细胞开始孕育新生命，新生命体内的所有细胞都会携带这个外源基因，如果这个新生命能够繁殖会继续传递给下一代。正如你所想的，在植物和动物界完全水平基因转移很罕见。但是 当它真的发生时，基因会从一个种族迁移到另一个种族，从一个封闭的基因库到另一个基因库，再加上正常发生的基因突变，这就给自然选择带来了很多新的可能，目前还不清楚水平基因转移在人类进化历程中发挥的作用。但我们都知道水平基因转移是自然发生的，即使对人类来说也是这样。

文 | 花满楼张展 (微信：mojie2008)品牌延伸，差不多是每一个企业，每一个品牌都绕不开的品牌行为。既有成功的品牌延伸为企业带来新的生意和商业机会，比如宝洁公司推出了纸尿裤“帮宝适”，比如可口可乐推出了橙汁品牌“果粒橙”；但更多的是因为品牌延伸带来了负面的影响甚至面临生意的失败，比霸王在洗发水成功之后推出了“霸王”牌凉茶，比如恒大推出了“恒大冰泉”和“恒大粮油”。为什么有的品牌延伸成功了？而有的品牌延伸却失败了呢？作为一个品牌人，我认为这是一个非常常见而且重要的研究课题，也是我研究生毕业时的论文课题。毕业前后我浸淫在品牌建设这个领域，接触和亲自参与了一些品牌延伸的案子，进一步加深了对品牌延伸的认知和理解，一直想将个人对此的思考、思维、逻辑和方法整理出来。就今天开始，我陆续通过公众号表达出来。开篇| 品牌延伸的底层逻辑是什么？我是一个逻辑主义者，认为万事万物都因其内在逻辑而存在和充满生命力，自然也就认为，创建任何的事物或者干任何的事情，都一定要有内在的逻辑才会具有生命力。所以，我把自己定义为：品牌体系架构者。而逻辑体系之中，我认为最重要的又是底层逻辑。因为这是前提、是基础，就像一座房子的地基一样。地基的架构就是决定上层建筑的底层逻辑，比如地基是一共三间房，哪里是楼梯……未来修出来的房子大概就是这样子的结构。那么，品牌延伸的底层逻辑到底是什么呢？我认为，包括以下三个方面：底层逻辑一：目的和价值品牌延伸，我们首先要思考的是：目的和价值。即要明确品牌延伸的目的是什么？以及品牌延伸给企业或者品牌带来的价值是什么？作为一个品牌，之所以要考虑延伸，一般是基于以下几个目的和价值：1、把握新的市场趋势和机会。比如长城汽车为了抓住消费升级带来的市场机会，延伸开发了WEY这个品牌；比如吉利从油车延伸到电车；比如霸王洗发水延伸到做“霸王凉茶”；比如我生产郫县豆瓣的延伸到火锅底料……这种品牌延伸，大多是对未来机会的思考和把握。2、有效地打击竞争对手。就是在企业在和市场对手竞争的时候，不能够损伤当前品牌的定位和价值，但又必须快速地打击竞争对手，就会延伸一个专门用于竞争的品牌或者系列来打击竞争对手。从这个意义上来讲，这样延伸的目的就是构建一个工具，去打击竞争对手。这在快消品领域经常会延伸一个子品牌去针对性地和竞争对手的主品牌打价格战，企图以此消耗对手的注意力并拖死对手。这种思维，有点像“田忌赛马”的竞争逻辑。3、提升销量，提高市场份额。这种延伸行为是基于当前市场情况来思考的。就是通过对市场的调研和分析发现，发现某一个价格带、某一个细分产品或者自己的销售资源还有更大的机会，自己只要增加延伸增加这样一个产品就会轻松提升销量提高份额。比如苹果最近上市的IPHONE 12，它就向下延伸了MINI这个系列，进入5K价格带进行“收割”用户；比如可口可乐发现鲜橙多的果汁市场很大，便延伸了“果粒橙”来提升销量；比如一个做花生油的企业发现自己庞大的经销商体系里都在销售酱油，于是就延伸了一个酱油在自己的经销商体系里销售。其实，品牌延伸的目的就是这样简单，但要真正达到目的却并不简单。就像我们很多人或者企业都确立自己的目标，为什么有的到达了，有的相差十万八千里？因为：我该做？我能做？我会做？是三个不同的概念。三者是需要统一，但是不能混为一谈。这在品牌延伸之中，更需要准确地回答这三个问题并理清它们之间的关系。比如霸王洗发水品牌是成功的，它会不会做得出来凉茶，当然会，有钱投资就会把凉茶生产出来，但是它能不能做出具有竞争力的优质凉茶来？它也能，有钱有资源。但是霸王洗发水该不该做一个“霸王”凉茶呢？这个底层逻辑一，就像修房子之前，先确定自己修这个房子的目的和意义是什么？底层逻辑二：方向和边界确定目标后，接下来需要解决的主要问题是——品牌延伸的方向和边界。比如我们目标是去北京，前进的方向是什么？肯定是一路朝北。当然，有的人一定要抬杠，条条道路通北京，我一路朝南绕地球一圈一样可以到达北京。我们确定了去北京的方向之后，我们还要确定边界。确定边界就是明确什么是不能够做的，不值得花时间精力财务去做的，做边界之外的事可能会影响自己达到目标的时间，甚至可能永远无法到达。比如去北京，有飞机、火车、汽车、轮船、自行车、步行等等方式，我们首先能够否定步行，就是不走路去，太慢了；再比如我们在贵州我们就不要造艘船去北京了，更不要异想天开地创新，我偏不走地上，提出“我挖一条地道”从地下直通北京的荒谬想法。设立边界，既要基于常识又要基于自己的资源。什么是“基于常识”？就是飞机比汽车更快，就是常识，就不要花时间和精力去非要劳神费力地把“汽车”搞得比“飞机”更快，而是要想办法去搭乘飞机。什么是“基于自己的资源”？就是你口袋里的钱只能够坐汽车，而你非要等到攒够钱了坐飞机去北京，而事实上等你攒够钱可以乘飞机去北京的时候，可能啥都没有了。其实，企业在从小到大发展的过程中，大多是从步行到自行车再到汽车、火车和飞机不停地更换升级。品牌延伸，必须要设立边界，并且在边界之内思考问题。设立边界就是明确：我的品牌延伸不能够干什么？那我就不去碰。因为品牌延伸对于原品牌只有两种影响，一种是做加法，一种是做减法。比如霸王是一个成熟的洗发水品牌，我们就不要再用这个品牌去弄一个凉茶。做凉茶就是给霸王这个品牌做了减法。在边界内思考问题：就是品牌延伸中能够干什么，如何才能干得更好。比如农夫山泉是能够品牌延伸做茶饮料，那我们就思考应该把茶品牌独立出来才做得更好。诚然，一切的品牌延伸，都是为了获得更好的生意机会，但如果方向错误和没有边界，可能挖到的不是黄金，掘到的可能是自己的坟。我曾经写说一篇文章《品牌精神之一——学会克制》，就是强调做品牌一定要有边界，一定不要为了一时之快而出轨。（关注公众号：花满楼说品牌获取）这个底层逻辑二，就好比我们修房子，确定修在什么地方更好，绝不能够修在什么地方，前者是方向，后者是边界。底层逻辑三：框架和模式确立了方向和边界之后，我们品牌延伸就聚焦于边界之内，去思考实现的基本框架和模式了。就比如我们当下只能骑自行车去北京，那我们要考虑的就是如何把自行车骑得更快更稳，自行车走哪一条路更快，不一定要路又宽又好，而可能是一条距离更短的又可以骑自行车的路？这就是框架和模式。品牌延伸的基本框架，我总结如下：（这里只是框架，下一篇会专文来讲。）从方向上来讲，分为横向延伸和纵向延伸；横向延伸大多是满足消费者的不同需求，就是通过一个品牌及其产品成功地俘获了一群用户，然后再为这一群用户去延伸更多的产品满足她们。比如益海嘉里最先是金龙鱼食用油，通过食用油拥有了一批认可品牌的用户，然后延伸了金龙鱼的米面和调味品。从方法上来讲，分为同品牌延伸和新品牌延伸。同品牌延伸就是新的产品依然使用原来的品牌，只是增加品类。比如恒大地产延伸了恒大冰泉、恒大粮油、恒大乳业……而新品牌延伸，则是利用全新的品牌名称去延伸新的品类，比如格力的电饭煲品牌叫大松，格力的冰箱叫晶弘。从类别上来讲，分为同品类延伸和跨品类延伸。同品类延伸，就是延伸的产品或者品牌依然在原来品牌所在在品类里面，比如可口可乐的“健怡”可乐；跨品类延伸，是指延伸的产品或者品类，已经不在原来的品类里面了，基本上跨行延伸了，这种跨品类既有同品牌的，比如前面提到的恒大冰泉，也有不同品牌的，比如加多宝的矿泉水就叫做“昆仑山”。品牌延伸的模式，有以下几种：第一种：以旧带新。第二种：以新提旧。第三种：独立运作。第一种：以旧带新（原品牌里延伸新品类）。就是利用自己已经成功的品牌影响力、销售资源和用户群，来带动品牌延伸的新品牌及其产品。比如鲁花的成功的花生油上面捆绑的酱油，就带动了这个延伸的酱油新品牌“自然鲜”。第二种：以新提旧（原品类里延伸新品牌）。就是在维持原来品牌的前提下，在原品类里延伸一个新的品牌及产品来提升原来品牌的形象或者去抢占原来品牌无法获得的市场。比如宝马推出X7来与奔驰的GLS来竞争；比如吉利汽车延伸一个高端品牌叫做领克来提升吉利集团的形象，并获取中高端的汽车份额。中低端品牌要改变品牌既有的定位和形象，大多就是走的这一条路——成功打造一个全新的高端品牌。第三种：独立运作（新品类里新品牌）。就是企业在市场上发现全新的市场机会，会独立创立一个全新的品牌去获取市场机会。这个全新的品牌项目一般都是独立存在和运营的，和原来的品牌并没有多少直接的关联，甚至用户也不重合，只是同属于相同的投资主体而已。这种相对较少，因为品牌延伸的前置是对于现有资源的整合和对于未来市场资源的共享。以上三点，就是品牌延伸的底层逻辑：目的和价值，方向和边界，框架和模式。那一个企业进行品牌延伸的具体方法是什么呢？怎么才能成功地进行品牌延伸呢？什么样的品牌延伸才是既有品牌资源的增值，什么样的品牌延伸只是既有品牌资源的透支呢？

本文乃作者胖胖聊文化原创，未经允许请勿转载，图片来源于网络，如侵权请联系删除，谢谢在雕塑的创作中每一个雕塑家在长期的实践中都会自然的产生悉熟的创作方法，有些雕塑家毕生在追求一种题材的反复变体，他们的思想似乎禁锢在一个狭小的天地中， 然而研究他们的作品时才真正发现他们的天地并不狭小。科学家称这种情形为微观的研究，对雕塑家来说就是“横向系列"，这种系列表明在同一题材的结构中不断推理和向更深的层次的推进。从布朗库西以及亨利摩尔作品中几乎都可看到这种"横向系列"的方法，特别是布朗库西专心攻克无限柱的系列作品达三余件。这些作品决不是一般的重复，而是在每一件作品中都试图运用基本的重复结构而述之新的结构成分，这与工人生产一种产品不断的精益求精的情形相似，从分析早期的无限柱到晚期的这类创作则可以发现这位雕塑家的功绩是何等伟大。亨利摩尔作品这位雕塑家最早的无限柱是以十七个八面体垂直结构而闻名于世的，使人无限感概它的雄伟如同反复无限的增殖而伸向天空，而“眼”在结构单元上则减少到四个基本框架为六面体的组合构成，看来雕塑家已经从以百当百的认真走向了以一当十的艺术境界。在亨利摩尔的“斜卧的人体"系列中也可看到“横向系列”方法的各种构成。早期的斜卧人体基本上采用与对象体积相近似的体面扩张方法，作品结构表现单纯而明确。以后开始进行形体的夸张，有的形体增大，有的形体减少。表现出结构中体量的弹性变化，在这种变化中出现空洞的结构。在最后期又产生断裂体的结构，在各种结构的追求中可以看出享利摩尔一直运用横向系列方法。在同样题材的反复中虽然各个作品出现差别，然而基本结构类型仍处于同一阶段， 它的思路则由于习惯的连续性和惯性的导引容易陷入“ 横向系列”，如果完全否定基本结构类型而别开蹊径朝相反方向变化，采取偏离和否定原形特征去思考，发掘新的不同以往形式的结构层次，这种构思方法就是“逆向构思”。斜卧的人体比如说别人都在努力追求体积的量感的增大时你抛弃这种结构而追求量小而精的单纯结构， 这方面有一个例子可以更好的说明，杰克梅第的作品就是在这样情况下运用逆向构思产生的，他没有采用惯例的加大体积方法，而是把真实的体积收小到最低限，以最基本的骨格法创造了形象，这几乎是一般雕塑家不敢想的方法。因为初看起来很象未完成的作品，就象雕塑家在骨架上开始上泥的那个阶段，用杰克梅第自己的话说：“我从来没有把我的人象看成是充实的量块，而是将它们看成透明构成。”就这位雕塑家而言人体的形象不过是一-种抽象之主体性外在象征式的符号而已，一种奉行的见解使他：无法就物理学的概念去“填满"形象的本体，对他来说只是一种“空无的构成"，用评论家的语言说：“从充实的石膏的搓揉中，他创造了空无(沙特)。”杰克梅第的作品如上所例举的几位雕塑家并不能代表现代雕塑在构思方面的一些“绝着",然而他们所经历的创作道路足以为今天的借鉴。这个“倒转句法"是从文学中移植过来的术语，就雕塑而言不是句式，然而把雕塑的一些元素当成句子一样时它就出现了旬法。一个正常的句法是雕塑的传统的实体语言， 倒转句法就是把这种传统的实体语言反转过来。作一个雕塑翻制一个石膏模子就成为物理学式的反转，而这种反转过来的形象已被现代雕刻所往意，因为在实体的倒转中相互产生科学的颤倒，实体中的高在倒转中成了低。它们的形是不变的，而当人在注意这些倒转式的雕塑时，由于光线的错觉，又可得到完整的立体一样的影像，这种道理早在摩尔的作品中就已试图表现过，当然他不 是先做实体而倒转，而是按着这种构成法创作，他的“内在与外在的形式”以及在时报周刊与生活杂志大厦矮墙上的浮雕等都是在利用倒转句法的构成。摩尔的作品在“内在与外在的形式”中可以看出他着重表现内在，即反转过来的形象，这个形象如不细心观察和体会是不太容易发现的，而作为外在表达仍然着重于反转形内而生的外在，这一阶段是雕塑家企图表现两个矛盾的双方统一，内在形还没得到充分的发挥。另一作品“钢盔作品”就似乎更充分地表达倒转的构成，这实际是一个头像，头盔内的头的实体变成空灵的表达，然而它的轮廓由于头盔的控制以及具体细节的表现仍然给欣赏者一个头像的形象感。这些探索说不上十分成功，但也不是失败。作为一种雕塑的语言表现的创造应该说是当之无愧的。在传统的雕塑观念上雕塑没有简体法，就是说雕塑自身结构中的任何元素都不能简化，然而现代雕塑在谋求新的视觉刺激中不仅出现简化而且确有更加简化的趋向。钢盔作品这种简体构成使雕塑的形象更加集中和突出，它使雕塑的构成更加确切的表现某一种状态， 某一种事物，某一情节雕塑的表现并没有传统的惯例方法，直接塑造出全身的动态以及相应的细节，主要情节中的弓箭、人的头与臂已经足够表现这一情节的元素。因而新的构成出现了，一种直线表明了 方向和速度，一种曲线作为支撑和构成的垂直线对比因素而存在。看起来并不觉得缺少什么，因为那些肢体似乎不是视觉的焦点，它们可以作为想象的空间而存在。在美国某城市雕塑中有个“大提琴师”也是用简体法构成，形象十分有趣，只一个概括的大提琴形象，在大提琴的把上有人的头像，把主要的身躯完全简化，所留下的是想象的假定空间。美国某城市雕塑现代雕塑中在比比写实的一些作品中也常有变形的因素，这种变形的手法是为了更真实地接近形象的本质特征形成的构成手段。用拓朴学的观：点比较更好地说明这种道理，所谓拓朴学是几何学。它是研究几何图形的原形拓朴性质。什么是拓朴性质？即经过同胚映象而不变的图形性质。这种性质被称为几何图形的拓朴不变量。因此从拓朴的观点看任何一个图形都允许弹性运动，可随意地伸开、回转，只要这个运动的终止与原图形量是相等的我们可以称为“拓朴等价”。所以雕塑的变形是容许的弹性变化，你可把身体拉长，头塑成扁的塑成方的，塑成长条状的。当然并不是随心所欲地变，而是当你表现需要时采用一切必要的变形手段 。拓朴变形结构具有部分构成的凝集作用，又有确定和增大某一结构而使其更加突出的本能。亨利摩尔的“构成"这件作品仍是以人为主体的弹性拓朴变形，可以看出躯体与四肢都在凝集，它变成几乎失掉人体特征的球体构成。享利摩尔在另一作品中“侧卧的人体”主要把体量集中的夸大下肢量感。目的在通过量的改变而显示主题的另一种表现力， 这就如同享利。摩尔本人所说的，“我想把它们象征一种山岳或别的什么”。拓朴变形结构为现代的雕塑提供了一个广泛的观念即人的创作思维而决定的那些抽象和概括法都可以通过拓朴变形的结构而完成，它的广阔前景必将由人类的意识不断的开发而显出高超的本能。参考资料《中国雕塑》

阿里妹导读：学习是我们从呱呱坠地开始就在进行的事，从简单的模仿，到系统的训练，学习对我们而言似乎已经习以为常。然而，我们真的学会学习了吗？学习的终极目标是什么？技术性学习思维又有什么不同？本文从结构化思维说起，分享学习如何学习的方法。文末福利：玩转云服务器电子书免费下载。一 前言试想，接手一个新的业务方向，业务方的诉求是要求你能快速熟悉并投入，你会如何去应对这样的挑战呢？再试想，作为一名风控技术的新人，你需要在原先的防控策略上引入新的图计算技术，又该如何快速学习新的技术，从而达成业务目标？如何你恰好听说过XY问题的理论，你就会知道，上述问题其实都是笔者抛出来的Y问题，X问题是我们到底应该如何快速去学习一项新的课题。XY问题是他人询问自己的尝试的解决方案Y，而不是实际问题X。这会浪费大量的时间和精力，无论是寻求帮助的人，还是那些提供帮助的人。二 什么是结构化思维？来看这样一个例子，一个平台战役KO前的准备工作，有A组和B组两种划分方式。A组B组以上例子中，B组比A组多出了一个“维度”，将原来的元素进行了归类分组，从而让整体信息更有条理和逻辑，也更方便记忆。我们身处信息爆炸的环境，但是信息不等于认知，大脑需要将接收到的信息进行加工处理，最终形成认知并在需要时迁移运用，这样的过程就是思维。信息的加工处理是及其复杂的过程，需要一套科学的方法论来提高工作效率，结构化思维应运而生。结构化思维是一个建立清晰、稳定、有序的思考结构，有助于我们将知识体系从零散到系统化。我们常用金字塔结构进行结构化理解和思考，金字塔结构是《金字塔原理》一书中提出来的概念，它是将结构化思维具象成类似三角形结构的树状图，直观地体现了由结论、论点、论据组成“先总后分”的立体化分析方式（纵向结构），再通过归类分组的方式将信息排序和穷尽（横向结构）。金字塔结构有意思的是，金字塔结构先总后分，我们看表象似乎横向结构越扩越宽，信息越来越多。事实上随着信息的归类分组，信息开始知识化、系统化，信息越加工越少，如果再次提炼形成自己的方法论层面，最终可以变成一种长波记忆。如下图所示，当我们遇到某项课题的海量信息时，需要做到像“漏斗”一样的思考过程。漏斗模型[1]在前言中，笔者抛出几个问题，我们来思考一下，结构化思维能帮助我们快速的学习好一门课题吗？我们尝试用结构化思维来解决这个问题，从学习本身这个课题来看，先从维基百科[2]获得学习的定义：学习是透过外界教授或从自身经验提高能力的过程，从狭义角度来具体描述是通过阅读、听讲、研究、观察、理解、探索、实验、实践等手段获得知识或技能的过程，是一种使个体可以得到持续变化（知识和技能，方法与过程，情感与价值的改善和升华）的行为方式。对学习这个课题进行分析，从狭义的角度，学习经过横向拆解可以分为收集、加工、沉淀、使能四个方面，而结构化思维是一种结构化的思考和理解信息的过程，和学习这个课题的整体纵向结构匹配可以得出结论，结构化思维主要可以帮助完成学习的加工阶段，小部分覆盖到学习的沉淀阶段。因而我们可以得出一个简单的结论，对于学习而言，只有结构化的思维还不够。三 学习需要学习吗？在阿里巴巴公益培训Java柚子训练营开班第一期分享上，孤尽老师分享了学习四部曲，即记忆、理解、表达、融合。记忆是信息获取的第一步，就像CPU运算时，要先把数据读取到内存一般，有记忆的数据才能被大脑加工处理。如何高效的记忆呢？事实上，记忆的第一性原理还是重复，但在实际工作学习中，有一些方法能够帮助大脑更容易记住信息。记忆分为长波记忆和短波记忆：长波记忆：已经持久化到大脑中，忘记的时候只是因为没有检索到，但是很容易回想起来，类似磁盘存储。短波记忆：记住一段时间就忘记了，后面怎么也想不起来，类似内存存储。就记忆而言，有以下要点值得注意：有场景的信息有助于记忆有规律的信息有助于记忆有分类的信息有助于记忆有图像的信息有助于记忆自然连接的信息有助于记忆如果没有在记忆之前进行思考，单纯的重复效率不敢恭维。举个例子，下面有两组词语，哪组更容易在极短的时间里面记住呢？第一组是抽象的名词，而第二组是具象的物品，显然第二组能让我们更快想到具体的场景画面，并且还可以用结构性思维快速给它们分门别类，形成短波记忆。同一性 矛盾性 螺旋性 斗争性 对立 统一 形而上 唯心主义 唯物主义 人性西瓜 苹果 香蕉 梨子 黄瓜 南瓜 西红柿 白菜 香葱 花椒 辣椒 香菜 车厘子快速记忆之后的内容是还没有消化的内容，很容易忘记，需要重复的理解，将知识内化成自己的认知的一部分，并且要去表达，传递出去，让内化的知识能够使能，边学边实践才能融会贯通。孤尽老师以记忆这一要素为启发点，告诉我们要培养快速学习的能力，讲究方法和努力，并且要学会如何学习。值得分享的是，很多时候我们是不知道自己不知道，没有仔细去思考过如何学习本身这个命题，往往一头扎进自己的业务和工作中，不可自拔，没有跳出来看看一些根本的要素。再举个例子，Java中，LinkedList是单向链表还是双向链表？在很多开发同学的固化思维里面就是单向链表，并且在使用时也不清楚是否是合适的场景，在学习的四部曲里面其实只做到了第一点，记住了有这样一个List子类，后面的三部曲统统没有做到。再如，浮点数为何会有精度问题，为什么损失精度后是这样一个结果，如果脑中没有出现计算机浮点数清晰的存储结构图（有图像的信息有助于记忆），那在学习的过程中就有很大的缺失。单精度浮点数存储结构这样看来，你还会学习吗？四 技术视角的学习思维从技术同学的角度出发聊学习思维，我们不妨先从领域驱动设计（Domain-Driven Design）开始。在支撑业务时，要正确地理解业务领域，对问题域进行分析和领域知识建模，其中一种生动的方式就是6W模型，即描写场景的过程必须包含 Who、What、Why、Where、When 与 hoW 这六个要素，领域专家或业务分析师从领域中提炼出“场景”，我们在学习领域时，就好像是在讲故事，又好像是在拍电影。6W 模型如下图所示：6W模型软件的实现依赖于现实问题域的知识模型抽象，而这个知识模型的构建事实上是技术视角下学习思维的表现（下称技术性学习思维），在领域驱动设计中，主要分为战略建模和战术建模，其中战略到战术的思考本身可以看做是一种纵向到横向的信息归类，以便于我们结构化、有序化的理解和思考。我们说软件是自动化现实世界的过程，首要任务就是学习这些过程，同时技术性学习思维要比常规的认知更加具有挑战性，除了将信息加工成知识，还需要进一步将知识模型化，再用计算机语言去表达这些知识模型，模拟现实世界的过程。软件开发困难吗？我想难，但也不难，好的设计和不好的设计都有能支撑业务的例子，但我们更期望有好的设计，怎么做设计好的软件呢？没错，这又是一个Y问题，X问题是我们如何学会学习。五 实践和小结1 Special以笔者所从事的风控领域为例，要快速学习风控的知识，支撑起阿里及蚂蚁集团的国际战场。对收集的信息进行整理、记忆之后，从风控思想视角，可以概括为如下的价值和描述：一句话价值：风控价值 = 业务助力 + 有效拦截 - 业务打扰而对相关概念加工整理和思考后，对风控技术进行理解，其中一种抽象的方式，把风控看成公式：把风控函数f ，用变量体系进一步展开：其中 s 是策略体系，u 是变量体系，var 是变量。 变量， 可以看成是策略条件部分的左值。可以看到学习的过程是将一个庞大课题聚焦到核心要素，并且建立易于理解的模型层面，但这依然处在学习的中期甚至是早期阶段，还需要不断的表达和融合，内化为自己一部分。在风控领域其实还有很多方面需要下探，有一种还不会真正学习的意识也是巨大的收获，能敦促自己朝着更体系化的目标而去，最终能融合成自己的学习结果，并有所领域产出。2 小结快速学习是一种能被强烈感知到的诉求，受到阿里柚子训练营的启发，其实有时候焦虑的背后是因为自己还没有学会如何学习，还是按照从前的方法在重复。学习如何学习是一种技能，要知道自己不知道，我们的终极目标还是要让自己能在有限的时间里高效的学习，而学习的终极目标不是沉淀，而是知识的表达和让自己持续性的变化。相关链接[1]https://pic3.mg.com/80/v2-9f3d9e9f8509ab2b4a92eca459f196c6_720w.jpg[2]https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0电子书下载轻松玩转云服务器云服务器ECS（Elastic Compute Service）是一种弹性可伸缩的计算服务，可降低 IT 成本，提升运维效率，让开发者更专注于核心业务的创新。本次精选5本电子书，从基础入门到最佳实践，带你轻松上云！