商业用户调研

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6月10日，《2019中国未来商业消费趋势研究报告》在未来商业馆发布，总结出未来商业五大发展趋势，即需求个性化、场景多元化、零售无界化、商品数字化以及万物互联化。作为2019年成都全球创新创业交易会新经济应用场景展中的一个，未来商业馆的主题为“数字商业共创未来”。展馆按照“1+4”模式进行布局，设置一个1个主题序展和“产品定制化”“渠道场景化”“流量精准化”“用户情感化”4个未来商业场景展，“交易金融”贯穿场景展进行整体呈现，全景式描绘未来商业发展新趋势、新技术与新模式。据介绍，《2019中国未来商业消费趋势研究报告》由每日经济新闻与京东大数据研究院共同完成。报告指出，成都在城市“购买力”、城市“吸引力”和城市“消费升级”等方面均表现出色。数据显示，2018年京东“双11”购物节期间，成都跻身全国购买力最强城市Top5，紧随京沪广深之后。根据京东毕业生大数据，2018年成都毕业生本地居留率为48%，仅次于北京、广州和上海。报告还盘点了中国电商发展城市表现出的“成都范儿”，商业活力、阅读文艺、爸爸顾家成为成都城市消费关键词。“对一个城市而言，商业活力不仅仅体现为整体商业规模，还有对未来商业逻辑和模式的洞悉和接纳。”成都市商务局相关负责人表示，成都正大力提升消费供给、塑造消费场景、培育消费热点以及建设商业品牌、打造商业平台、优化商业生态。接下来，将会有更多未来商业发展模式、趋势特征与新经济场景在成都得到应用与实践。据悉，成都全球创新创业交易会自2015年来已连续举办了5届。本届创交会以“新经济、新生态、新场景”为主题，以开放格局、全面覆盖、展会联动、交易创新为活动策划基本原则，组织实施了“一展览、一交易”核心活动和“一峰会、一赛事、三论坛”主体活动，将持续至6月12日。(钱泓睿、严媛媛)

编辑导读：调研的本质就是回答决策者的商业问题，帮决策者降低决策风险。本文将通过一个案例，为你拆解如何把商业问题转化为调研问题。绝大多数决策者在决策时都在询问“终局问题”，比如以下：“怎么让年轻人喜欢我的产品？”“怎么卖得更多？”“我该怎么让我的品牌形象更好？”本质上都在问——“怎么赚更多的钱？”。这些商业问题只描绘了一个终局状态，却没有给出问题的抓手与本质。就像你问“怎么让人生更有意义一样？”可以说有无穷解，也可以说无解，这类问题可以称之为“终局问题”。在日常生活里，也逃不开这类问题。比如，老板跟你说“这款产品一定要有新意”；一个下属跑来问你，“我怎么才能提高工作能力？” 都让你无从下手。其实，解决商业问题并不难，核心思想很简单，两个字：转化。也就是说，把抽象的商业问题转化为可调研的问题，问题一旦变得可调研，就意味着可量化，可执行。下面我们一起来看个案例。全球大型家电品牌A的市场总监向一家咨询公司提了个终局问题——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”为什么会有这个问题？原来，前些年国家推行家电下乡补助政策，A公司为此专门推出了一款面向乡镇市场的子品牌冰箱，这种冰箱价格更便宜，更实用，很适应农村市场。在那几年，很多家电企业都顺应这个政策，获得了不错的收益。可几年后，政策结束，没有了国家的补助，如果继续低价销售，势必造成亏损。如果上调价格，曾经靠着价格低打下的市场又将不存在，销量难以保证。所以，很多小品牌就面临被淘汰的命运，只能被迫转型。这个问题的出发点，铭记上文我们讲述的核心——转化，运用微观空间、宏观空间，时间三个维度，将抽象的问题具体化。任何一个商业问题，都可以通过这个三点一位的方法，把大而泛的商业问题转化成具体的调研问题。先看前两个维度，微观空间和宏观空间。这两个维度实际上是帮我们理解决策者的思路，微观就是看提出问题的人是谁，这决定了他的主需求；宏观就是看他的场景是什么，这决定了他决策的局限性。比如，同样一个问题——“你能不能勤快点？”你的leader跟你说，和你老婆对你说，就指向完全不同的解决路径，因为他们的角色和所处场景不同。在上述的例子里，也要从这两个维度去理解决策者，第一微观，是看部门；第二宏观，是看行业。同样，一个是角色，一个是场景。决策者是什么角色？先说部门，例子中的决策者是市场部总监，市场部天然关心自己在消费者心里的品牌形象，这是他们的主要诉求。明确了这一点，首先就可以把注意力放在品牌跟消费者的关系上。既然决策者想把目标受众从乡镇百姓转向一线城市的年轻人，首先就得树立一个年轻人偏爱的品牌人设。如何找到这个人设呢？就要先知道“一线城市的年轻人，他们的生活形态和审美标准是什么样的？”我们成功最追寻到了问题一。决策者在什么场景？看完了部门，再看行业，也就是这个决策者所处的场景，这决定了他们的决策局限性。拿汽车行业来说，这个行业最大的特点是研发周期长，一般4-5年，也就是说今年上市的新车型都是在4，5年前研发出来的。如果决策者问，“我生产出了一款新车，你能不能通过调研，帮我卖出更多？”那我们就必须考虑到产品滞后的特性，再去关注产品性能、外观造型等跟当下的竞品相比是否有竞争力。如果没有，是不是要通过改善定价策略来获得更多市场份额。但同样是新品上市的问题，如果换成食品行业，解决思路就完全不同。食品的竞争力更多体现在包装和概念上，换一个广告公司可能就让品牌起死回生，所以他的决策就更多的指向了传播层面。回到前面的案例，冰箱，属于家电行业，这个行业有什么特点？技术密集度高，谁掌握了核心技术谁就更有发言权；产品更新快，比如更新的工艺、材料、设计等等；还有，消费者需求更多元，以前买冰箱是为了存储食物，现在很多年轻女性买冰箱是为了放面膜等等。环视完这个大的行业背景，要想抢占年轻人市场，就得及时、准确地定义“什么样的冰箱算是年轻人眼里的好冰箱？” 这是我们的问题二。产品处在什么生命阶段？理解完决策者的角色和场景，还不够。所有商业问题背后都有一个主体，那就是“产品”。除了要理解决策者的处境，还要理解产品的处境，也就是把产品放进它自己的时间线里去看，它是研发阶段，还是新品上市阶段；是销售上升期，平台期，还是衰退期。这就是时间维度。同一个问题，出现在不同的阶段，解决路径也不一样。比如，同样是怎么提升销量的问题，在产品上市阶段，就要重点关注市场上竞品情况、以及如何找准细分市场；衰退期就要进行产品诊断，比如研究现有用户、潜在用户、流失用户的特点和需求等等。从前面的案例中，不难看出，政策结束后，冰箱正处在衰退期，但决策者并不想去挽留或者召回原来的用户，而是想通过变换赛道，把产品转向年轻群体，来刺激产品销量回到上升轨道。所以，这个产品表面上看是处在衰退期，实际应该当成新品上市阶段来看。明确了这一点，我们就不能再把关注点放在怎么唤回流失用户，或者怎么服务好现有用户上，要做的是帮助客户识别出进入年轻市场的机会。怎么识别？必须先知道——“那些销量好的，年轻人追捧的潮流品牌有什么特点？”到此为止，我们已经成功地把决策者抽象的商业问题：“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”翻译成了三个可调研的问题：“年轻人的生活形态和审美标准是什么样的？”“年轻人心目中的好冰箱是什么样的？”“年轻人眼中的潮流品牌具备什么特点？”找到这三个问题的答案，就是我们的目标。读到这里你可能好奇，那最后咨询公司是怎么回答公司A决策者问题的呢？在回答终局问题之前，我们可以先看看在调研过程中获得了哪些有意思的发现。这些发现，都是通过定性的深访和座谈会等方法，从消费者那里获得的一手信息。年轻人在冰箱审美上，并不首先关注款式、颜色、材质这些独立的指标，而是优先考虑这个冰箱放在我家客厅里，会不会显得很突兀。理由也很简单，这跟他们的生活形态有关，一线城市的年轻人住房面积小，厨房大多是开放式，一台冰箱能不能和客厅的家装融为一体就变得非常重要。这就为客户方提供了一个在冰箱外观设计上的全新思路——“设计一款能融入年轻人客厅的冰箱”。再比如，以前我们觉得年轻人喜欢的潮流产品大多具有科技感，所以，冰箱也会有一块可触电子屏，显示温度，湿度。实际情况是，年轻人喜欢科技感的产品没错，但唯独在冰箱上，他们反而不希望多出一块屏幕来。因为随着智能家居的普及，年轻人更习惯用手机控制家电设备，也就是说，他们只希望获得“一款功能极简的冰箱”，智能的部分，通过手机实现就好。这个发现对公司A也很重要，可以说，在这之前，公司A一直在努力让冰箱变得更加复杂。这些发现都为客户做出品牌转型和产品创新，提供了非常切实、具体的指导。当然，像这样的发现还有很多，在此不做枚举。这也是咨询公司最终交给客户的答案。所以，调研最大的价值不是直接帮助决策者去做决策，而是帮助他把一个大问题，拆解成多个可量化、可执行的小问题。问题是决策的一部分，描述问题的精准度很大程度上影响了决策的质量。如果你手上正好有一个无从下手的终局性问题，别急着去“解决”，而是先“转化“。用“微观、宏观、时间”三个维度去转化，也可以把这三维理解为角色、场景、生命周期。这一过程是可以标准化的，因为一旦找准问题的坐标，就意味着这些问题在商业世界里是会重复出现的，会重复出现，意味有规律可循；有规律意味着解决方案是可复制的。调研的经验价值也由此而来。本文由 @Pete 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

想要深挖出用户真正的需求，用户调研就不能仅仅是走流程。在调研前后，产品经理需要对客户的业务有更充分的了解。作为TO B产品经理，我们可能会在开始新项目时，需要调研一个完全陌生的行业客户的需求，并形成初步的产品方案。一般的做法，是直接调研客户具体需要做成产品的业务流程、业务逻辑等内容即可。但现实情况是，在遇到相对比较复杂的项目时，由于对客户所处行业不了解，当客户提出新的专业名词，我们在理解上跟不上客户节奏，导致客户对我们的专业性提出质疑；或客户无法很清晰地表述出整体的业务逻辑，从而导致调研的内容跟实际有差异，最后给到的产品方案逻辑错误或遗漏了很多关键性的功能和数据等类似情况产生。所以，如何能充分了解客户业务，提高调研的效率和质量，是我们需要深入讨论的。一、调研前知识储备1. 客户行业价值及发展历史通过了解客户行业为社会带来的价值以及其发展历史，目前所处阶段，可以让我们对客户行业有一个全局性的了解，并从中大致判断行业的潜力，从而推算我们做出的产品在同行的市场规模情况等。如果完全不了解，就相当于是盲人摸象，既无法理解客户行业当下的业务重点，也看不到未来行业的走向，若所做的产品是具备极强的行业属性的，跟所属行业在同一个产业格局里的，就必然是依赖于行业的发展而逐步更新的。对行业理解或判断错误，在公司大量投入成本后才发现问题，将会造成巨大的损失。以金融行业为例，金融行业经历了各阶段的转型，前期鼓励金融创新，后因2008年金融危机，目前处于强风险监管阶段，所以非常重视利用科技的力量，加强监管作用。我们在进行业需求挖掘的初期，就需要意识到产品往“监管”这个核心方向去靠，抓住该行业客户最痛的痛点深挖，更容易吸引客户领导的关注，与客户快速达成一致意向，并能推广到同行其他客户的应用中，产生市场规模效应，形成行业内的拳头产品。2. 客户的商业模式及在同行所处位置通过对客户行业分级标准、商业模式，盈利方式，上下游产业链，整体产业格局的了解，会帮助我们更好地理解客户业务整体的生命周期。以银行为例，银行最基础商业模式，是从存贷方之间的利润差获益，相当于是中间方，吸收大量的存款，放贷给需要资金的个人或公司收利息，或通过金融投资获利，因而通常的业务分个人和对公业务两大类展开的，有了这个大框架的分类，我们就可以从两条主线调研，了解个人业务从拓客到放贷授信等整体流程后，对比对公业务的差异点，即可迅速把整体不同条线的业务了解清楚。如果抓不到主线，每个部门调研一遍，没有主次之分，会浪费大量的调研时间，并且可能最终也无法抓住最核心的业务，最核心的部门。3. 客户在同行分级中的位置及竞对通过了解客户行业大致分级的标准，比如技术标准，业务标准等等，以及当前客户所处级别，竞争对手等，可预判客户未来提升的方向。如果对此不了解，我们可能无法分析出客户自身产品或服务的优势所在，在产品关键性功能设计或数据展现时，就无法真正达到客户业务核心，并说服客户使用我们的方案，从而影响整个项目的进展。以银行为例，商业银行分政策性银行、大型商业银行、股份制银行、城商行、农村商业银行、农村合作信用社等等。不同层级的商业银行组织架构，内部管理和制度不一样，信息化的能力也不同。我们可结合公司商务资源和可达到的技术能力，选择适合的客户群体攻占市场。层级相对比较低的银行会希望向层级高的银行模仿，我们在调研时，即可给到大行的产品方案推荐，这样可快速达成客户意见一致，加快项目进度。4. 客户公司组织架构以及每个部门大致的职能通过了解客户公司组织架构和每个部门职能，可粗略推测客户整个业务的运转流程，管理和决策模式，各部门的利益侧重点。若前期不去关注客户组织架构，我们在后期调研时，会陷入局部细节陷阱，从而忽视整体的架构和部门间的协作关系，给出比较片面的产品方案。更甚至，因为不了解，可能会在调研一开始，面对客户提供的碎片化的场景无从下手，无法找到产品的突破点。还是以金融行业为例，我们可以去客户官网了解组织架构，上网搜索各部门的职能等信息，挑选符合我们产品特点的，事务性工作比较多，跨部门跨系统场景多的部门，重点调研了解。这样的好处是可以在项目初期，做一个小规模的试点项目，突出产品的特点，赢得客户口碑，为后期的项目推广、产品宣传打下基础。5. 客户公司战略规划通过了解客户未来的战略规划，可了解公司重点关注的业务线，若相关业务线包含在产品设计范围内，可以对此类业务线加入多维度数据分析功能。对客户未来战略规划的忽视，可能会导致我们对某些业务的理解只局限在执行层面上，不能从更高的格局去看，在进行产品设计时，会容易缺少核心数据或管理层面的功能以银行业某个具体项目为例，在了解客户未来的3年的战略规划中，会针对运营管理进行转型，打造综合、一体化、共享化的运营管理模式。这种一体化、共享化的运营管理模式，有我们产品可以应用的地方，所以抓住这个战略目标，在前期跟客户进行产品宣导的时候，就可以得到客户的高度重视，从而顺利获得项目机会。所谓的商业敏感度，都是从一个个小的项目，小的产品慢慢累积起来的。上述几方面内容，是为了在调研前对客户所处行业及公司整体有一个宏观框架性的了解，掌握行业相关规则和边界，可以对产品大方向起到指引作用，避免在产品设计时只关注局部细节而忽视全局的把控。更进一步，在对行业有初步的了解后，我们可能会发掘出行业普遍存在的痛点，从而在调研时可以紧盯着行业痛点深层次与客户沟通，更有利于抓住产品需求的重点。想了解客户行业相关情况，可以通过以下几种途径获取：咨询公司的行业报告行业权威的公众号、论坛行业入门书籍或学习视频客户内部的资料等等二、调研中重点问题1. 各部门职能及核心考核指标前期有了对客户组织架构和各部门大致的职能了解后，调研中，可深入了解各部门有哪些业务内容，重点考核指标是什么。这样做的好处是，可理解各部门的关注点，在进行产品规划的时，可将核心指标数据展现出来，给到部门做决策指导。反之，不去深入了解这些信息就开始进行产品设计的话，整体方案可能会不完善，会缺少核心要素，甚至很大概率，客户会在后期提出需求变更，要求加上相关报表或核心要素，并且不认可对应的变更成本。这样就会陷入被动局面，无端增加了项目的成本投入，产品经理自身在公司的信任度下降。2. 各部门之间协作流程以业务为主线，分析整个业务生命周期内，经历的各个阶段，以及各部门负责的内容，深入了解业务运转的模式。了解各部门间的协作流程，可避免在产品设计时，只局限对单纯流程进行改进。能通盘考量到数据在各个部门之间的流转方式，在资源共享方面的优化，实现各部门多赢的效果。试想一下，如果我们在设计某个部门的业务系统时，就只调研该部门的业务流程，不清楚这个部门上游和下游协作的部门，在进行产品设计的时候，就不会考虑到该部门的数据如何从上游部门获取，上游部门在传递中出现异常情况的时候，我们如何做备选方案。另外，该部门生成的数据如何传递给下游部门，一旦出现数据传输问题，会给下游部门产生什么影响。只是单独从某一条线进行产品设计，可能会无法提前预估一些异常情况，更甚至会造成企业内部的资源浪费和低效的重复劳动。3. 各部门内部岗位职责了解部门内的岗位职责，主要有这几个好处。首先，你可以充分掌握与你对接的用户，他这个岗位存在的痛点，无论是在进行交流时或是在未来产品设计时，抓住这个痛点，会更容易让用户满意。其次，部门内部的岗位职责，能反映内部的工作协作关系以及所做工作内容的分类，在进行产品设计的时候，我们就很容易可以划分出相应的用户角色和权限，以及角色之间的关系，形成较为完善的方案。若是忽略对这部分内容的调研，可能我们会始终陷入业务迷局中，不能清晰的规划产品的使用角色，或者需要花很长的时间来进行设计，但给出的方案有缺失，工作效率比较低，更甚至引起客户的不满。4. 各部门内部业务未来规划调研过程中，我们很容易局限在当前的现状，如果能充分了解后期业务可能涉及到的数据量增加、或是新业务的开展，在产品需求文档中，就能将存储量、并发量未来情况写明，让开发人员匹配适合业务发展的数据库等内容。而针对新业务的扩展，也是未来产品迭代功能参考的依据。如果不重视部门未来的规划，我们给出的需求文档，数据量可能是不准确的，短期看来，产品上线后一段时间内是可以正常使用的。但长期使用，会频繁出现问题，非常影响用户的体验度，需要公司投入大量的维护成本，更严重的，可能需要客户加存储设备或数据库重构。客户会找理由，说前期调研时，没涉及，没有说明影响，拒绝摊成本。产品经理就是真正的背锅侠了。5. 各岗位日常事务每个岗位的日常事务，都是围绕其岗位职责来的。当我们调研业务流程和逻辑时，同时也要了解每个岗位处理这些事务的顺序，数据流、信息流的走向等。这样做的好处是，我们可以迅速掌握核心功能点，并对需求的优先顺序有初步的定论。岗位日常事务可能相对比较琐碎，产品经理在调研中会忽略部分事务，由此带来的影响是，我们会不理解业务流程背后真正的目的所在，不能把事务和事务之间的因果顺序真正串在一起，导致产品设计的重复，甚至被引入错误的产品方向，未能真正解决核心问题。6. 各部门应用的系统调研时，可对客户目前所用的系统、大致的功能点、以及使用的情况和感受进行了解。这样做的好处是，我们可以考虑到与原有系统功能的互补，尽可能将产品设计得操作简单，并依赖原有系统将数据打通，用户使用后的满意度会显著提高。若不了解客户目前应用的系统，我们可能会处于闭门造车的状态，把各种复杂的功能加入到产品中，使得产品框架过于庞大，开发成本大大提升，并且最终上线后，客户会抱怨需要操作多个系统，重复录入相同的数据，增加工作量。上述几方面内容，在实际调研过程中，很多人是直接忽略掉的，或有所遗漏。那么我们可以在大致了解产品目标或定位后，提前设置好相应的调研清单问卷。把所有可能会涉及到细节问题都列出来，最好可以注明，需要问谁。在进行调研时，按照调研清单依次勾选提问或直接把调研问卷发送给各个部门的对接人，标注必填项，这样收集信息效率更高，更全面。三、结语“以用户为中心”的理念，需要在产品设计的过程中，渗透到每个环节。想做好一个产品，必须基于深入了解你的客户的基础上，才能给到合适的方案帮助用户解决问题。这种了解，不仅仅是针对某一个业务的了解，更多的是基于客户整体的把控和细节的洞察。每一个客户、每一个项目，都是你通往产品成功路上的一个阶梯。本文由 @凝秋 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

编辑导语：商业机会离不开消费者，站在消费者的对立面做私域，结果一定不会好。本文作者为了帮助行业人看懂私域，系统的把私域的商业价值应用到一家企业中，边实操边分享与国内一家拥有30年历史的美妆国货品牌的操作经验。本文共12682字，阅读时长30分钟。为保证阅读质量，建议在合适的时间与环境阅读本文。很久没更文，最近2个多月在闭关，带着团队把我去年在私域探索的东西，系统化的跑一遍，帮助行业挖掘真正属于私域的商业价值。去年探索完私域后，我很确定私域拥有巨大的商业价值。但它的商业价值是基于消费者的需要而产生的，她们的个性化需求得不到满足，她们想与品牌走的更近，她们想被企业真诚的对待，但大部分企业却认为私域的商业价值是企业的需要。因为公域流量贵了，流量的成本高了。把流量引到私域，可以反复触达她们。发发产品搞搞活动，反复卖产品给她们，我们都把消费者当成了傻子。一切的商业机会都是源于消费者的变化，消费者的需要，亘古不变。站在消费者的对立面做私域，结局注定是偷鸡不成蚀把米。为了帮助行业人看懂私域，我将系统的把私域的商业价值应用到一家企业中，边实操边分享。6月初，我们与国内一家30年历史的美妆国货品牌达成战略协作，品牌方同意我们将操作的全过程毫无保留的分享出来，感谢品牌方的无私奉献精神，感谢品牌方的信任。一、线下门店的启发2009年，我离开了工作四年的苏泊尔，回到家乡的县城开了一家苏泊尔的线下专卖店。当时的小家电市场处在黄金增长期，电压力锅、电磁炉、电饭煲是主打产品。苏泊尔是做明火炊具起家的，明火压力锅的市场口碑很好。门店的主推产品是电压力锅，但当时三四线市场消费者还是习惯使用明火压力锅，对电压力锅的接受程度不是很高。为了解决这个问题，经销商会配合我们在门店的马路边做一些现场的烹饪演示，吸引消费者的眼球。比如烤蛋糕、无水烤鸡等，这也是早期的内容营销，只不过没有传播载体。由于县城不大，市场很快打开了，店里的生意有了起色，明星产品电压力锅销量也起来了，每个月可以售出50台左右，每台平均利润150元。那时候没有微信，每个客户购买产品后，我会尽可能留下客户的手机号，只有小部分年轻消费者会加QQ。经营3个月左右，我发现购买电压力锅产品的老客户到店回购其它关联产品的比例很低很低，比如电磁炉、豆浆机、电水壶等。这不对啊，苏泊尔的品牌影响力是绝对OK，产品质量也没问题，电压力锅是小家电市场的爆品，客户一定会很喜欢，其它关联产品的需求一定是有的。为什么那些老客回头率这么低呢？哪里出问题了呢？花了两天时间，电话联系这些老客户后，我恍然大悟。60%的客户在使用产品的早期阶段就出现了不同程度的问题：气压阀动不动就堵住了、煮米饭夹生、盖子打不开、密封圈漏气等……只要不是问题很严重，他们都选择保持现状，勉强使用，直到产品不能用了，才拿到店里维修。在苏泊尔的四年里，我亲身经历了苏泊尔电压力锅从0-1的全过程，大到电压力锅的设计原理，小到每一个零部件的供应商是哪家，我都门儿清。经验告诉我，这肯定不是质量问题，一定是在使用过程中客户操作不当引起的。我把产品在使用过程中可能出现的问题全都写了下来，分析每一个问题产生的原因，并制定了规避售后问题发生的解决方案：为每一位购买电压力锅客户提供前置服务。如果是年纪大一点的老人来买电压力锅，我会让他在现场反复做这样一个动作：打开锅盖-盖上锅盖-打开锅盖-盖上锅盖，反复循环。直到我确认这位老人在打开锅盖以后，可以很熟练的盖上锅盖，不会出现盖反的情况。盖子打不开，是因为老人经常把盖子盖反导致的，虽然盖子上面有图标的指引。对年轻消费者是有用的，但对他们作用不大。每一位购买电压力锅的消费者我都会告诉他，气压阀的下方有一个防堵罩，它比较小，在清洗锅盖的时候，有时候会掉下来，一定要注意。当防堵罩掉下来的时候，一定要记得及时装上，不然炖排骨、煮粥的时候出气口会堵住。随后我会在现场教他们安装防堵罩的技巧，不然他们会把防堵罩装变形，产生新的问题。冬天了，密封圈会缩小，用的时候拿下来拉一下，不然会漏气。我通过观察消费者的年龄，询问消费者在厨房场景中的习惯，获取关键信息后，预判每一个消费者在使用场景中可能会发生什么问题。在使用产品前，给消费者输出关键信息或关键步骤指引，提供前置服务，把可能出现的问题扼杀在摇篮里。几个看似很不起眼的方法应用一个月后，产生了非常显著的效果。当我再次电话联系最近一个月买电压力锅产品的客户，反馈有售后问题的人数非常少，比例由以前的60%骤降到10%以内。部分消费者在电话中给出了非常高的产品体验评价，并主动问我，店里有没有电磁炉、豆浆机等相关产品，改天过来看看，想把家里的旧产品换掉。慢慢的，店内的老客户回购率上升了，老客转介绍也多起来了，我的店不到1年，成了整条街上卖小家的生意最好的，尽管门店的斜对面还有两家直接竞争对手，九阳专卖店&美的专卖店。假如我当时只把注意力放在每个月卖了多少台产品，利润是多少，没有对“老客回购产品的占比很低”的问题进行深入研究，继续保持现状经营，会发生什么呢？电压力锅是门店的爆款，出货量最大，连接的新客最多，对门店的声誉影响也是最大的。县城的潜在消费者数量是有限的，门店在经销商的支持下，持续开展营销推广活动，最多2年时间，会把潜在的消费群体全部覆盖一遍。在没有任何前置服务的情况下，60%的客户在体验电压力锅产品的过程中，会发生各种各样的问题，对门店的第一印象不好，二次到店发生消费行为的可能性很低。当潜在消费群体被消耗殆尽时，新客越来越少，老客户回购比例又很低，门店的生意必然会持续下滑，很快会面临倒闭的危险。首次到店消费的客户，一般对品牌或店铺信任感是不高的，体验产品的过程，就是消费者对店铺或品牌产生第一印象的过程，只要第一印象不好，发生二次消费行为的可能性就很低，尤其是在产品同质化严重的今天。企业生产的产品，研发人员在实验室里的使用方法是趋于完美的，效果是可以达到理想状态的。但消费者在生活场景里使用产品时，受个体的环境差异、生活习惯、知识储备等因素的影响，使用效果会千差万别。大多数的负面体验都是消费者使用不当造成的，当负面体验问题不严重时，消费者通常不会很计较，只是不会在买你的产品。只要消费者在使用过程中出现负面体验，就会认为产品不好，不会承认是自己的原因。这是人性，我们无法改变。我们回到线上经营的企业，一款优质产品，借助内容渠道的推广，很容易起量，迅速成为店铺的爆品，月销几万几十万，连接新客户的能力超级强。但打开企业的后台的数据库，调取新下单客户的二次回购率数据时，会发现占比普遍都不高。美妆护肤行业，除部分大牌外，占比超过10%都算很不错了。按照现在的生产技术以及质量的把控能力，企业售卖的产品质量应该都不差，但超过80%的新客体验完产品后，选择不在复购产品，甚至再也不买这个品牌的产品。按照我以前线下门店的经营经验，大批量首次下单的客户不回购，一定是在体验产品的过程中，发生了问题，问题得不到解决。随着时间的推移，对店铺或品牌产生的第一印象一般或不好导致的。郁闷的是这些问题通常是消费者自己的原因，并不是产品质量的问题。现在，企业提升首次下单客户的单品复购率，采用打折促销的方式效果很差，推荐关联产品，也基本推不动。客户首次体验产品后对品牌的第一印象不好，是问题的本质原因，这个问题得不到解决，企业想提升复购率问题将无计可施。参考我在线下门店的思路，如果企业通过某种手段，根据爆款产品的特点，找到消费者在使用场景中发生的负面体验有哪些，找到发生负面体验的原因，进行总结归类，描绘出有代表性的消费者特征。在他们使用产品前，针对性的提供像线下门店一样的前置服务，规避消费者体验产品过程中的负面体验。客户对品牌的第一印象提高后，不仅复购行为会自然发生，企业主动推荐关联产品也会变得很自然。无论是提升单品的复购率，还是提升关联产品的推荐成功率，首次下单客户对品牌的第一印象是关键突破点。尤其是爆款产品，它连接的首次下单客户基数最庞大，一旦找到解决方案，商业价值将是巨大的。二、每个产品都存在感官体验差的缺点线下门店的交易场景里，我可以通过观察消费者的年龄，询问消费者购买电压力锅主要是煲汤还是煮粥，以此来预判每个人在使用产品的场景中可能会发生什么，提供前置服务。但线上的交易场景，我们是看不到消费者的，想知道用户在产品体验环节里都发生了什么，有什么特征，只有通过用户调研的方式收集信息，洞察信息背后的共性。6月1日，调研准备工作就绪后，我们开始对店铺内两款爆品进行系统的电话调研，一款主打抗氧化与提亮肤色的虾青素精华液，一款主打高倍防晒的美白防晒喷雾。两款爆品均属于护肤品，针对护肤品的使用场景，消费者在体验环节中会先后经历两种不同类型的体验，最先感受到的是产品的感官体验，使用一段时间后，才能感受到功效体验。6月3日，我们先对店铺的两款爆品进行了感官体验的调研。感官体验，通俗的讲就是消费者在没有感受到产品的功效体验前，眼睛看到的，鼻子闻到的，手摸到的，皮肤接触到的各种直观感受。我们找了20个从来没有购买过虾青素精华液的用户，20个从来没有购买过美白防晒喷雾的用户，分别快递产品给他们试用，通过电话调研产品的感官体验。调研结束后，我们得到了这样的信息反馈。从经验上判断，涂在脸上“粘腻”是因为精华液没有吸收或吸收较慢造成的，不同的用户对吸收快慢的评估标准不一样，有些人觉得1分钟是快，有些人觉得1分钟是慢，会很大程度影响用户在产品功效上的体验。闻起来有酒精味，也是不同人对味道的敏感程度不一样，它的影响并不会很大，因为闻到的人只是觉得有一点，不明显。这两个感官体验的体影响有多大，需要进一步了解用户在功效场景中的体验。6月6日，我们对使用过虾青素产品的消费者进行了功效体验的调研。三、服务前置：在功效体验惊喜期推荐关联产品1. 访谈样本特征1）复购周期内，连续2次及上购买虾青素的用户从样本特征看，用户首次体验虾青素产品后，第一印象较好，产生了持续复购产品的行为，我们需要知道她们感受到了哪些好的产品体验，这些用户有哪些共性的特点。200个样本中，随机抽取了30个好评用户进行了第一阶段的深度访谈。30个好评用户中，25人的第一购买需求都是提亮肤色，这个数据说明：用户被产品的“提亮肤色”卖点吸引时，好评占比最高，占比达到83%。是什么原因让消费者产生了“提亮肤色”的需求？从这个角度思考，我们进行了更细分的用户需求动机分类。分析完25人的录音，在结合调研问卷的基本信息，得到了下面的数据：14人因经常熬夜引起皮肤暗沉发黄，10-15天，提亮效果明显，占比56%；8人生活在气候干燥区域，7天左右就有明显保湿效果，占比32%；3人其它原因，辅助祛痘、晒黑后有美白效果，占比12%。2）电话录音信息简析14个因为经常熬夜导致皮肤暗沉发黄的用户，属于短期性问题，并不是与生俱来的顽固性问题。这类皮肤问题的用户，只要调整作息一段时间就可以自动修复，用户口中的暗沉发黄其实就是人看起来憔悴，精神萎靡。使用虾青素产品时，先是感觉吸收效果很好，产品中含有的提亮肤色成分进入皮肤组织，改善了皮肤的状态，持续使用产品一段时间后，肤色的水嫩效果出来了，脸部有了光泽度，人看上去精神了很多，感受到了肤色被提亮的效果。8个地处我国西北、华北等区域的用户，因气候干燥，常伴有大风，皮肤极易缺水，干性肤质居多，对保湿类护肤品的需求较大，很看重精华液的保湿效果。体验虾青素产品时，先体验到了精华液吸收比较快，涂在脸上很快就吸收进去了，随后用户体验到精华液的保湿持续时间长，使用7天左右，面部肤色有明显的提亮效果，摸上去很水润，虾青素精华液产品保湿功效在这批用户身上得到了最大化的展现。这22个用户在使用精华液产品的过程中，均感受到了购买时对产品的期望功效，在产品实现个人期望功效的过程中，这批用户最先提到的感官体验是“吸收快”。3）为什么这款精华液涂在她们脸上会吸收很快呢再次进行录音分析后，我们发现，她们在日常的护肤过程中，都有一个共性的特点：每周都会敷2-3次补水类的面膜，比较注重补水，是一个长期的习惯。从这个特征看，用户在使用虾青素产品前的补水效果一定程度上决定着虾青素产品的吸收效果。吸收的快，产品成分全部进入面部皮肤组织，吸收的快，用户才会坚持使用，最终产品才能发挥出应有的功效。如果吸收环节出了问题，用户会最先体验到”产品涂在脸上黏腻”这个差的感官体验，这种体验会持续存在，部分用户会因为接受不了而无法坚持使用产品，功效体验将大打折扣。2. 通过对第一阶段的调研结果分析，我们总结出下面两种具体的画像1）第一种：第一购买需求是保湿效果；生活在气候干燥区域，华北、西北等地；注重补水，周期性使用补水类面膜。2）第二种：第一购买需求是提亮肤色；长期熬夜引起的皮肤暗沉发黄；注重补水，周期性使用补水类面膜。首次购买虾青素产品的用户，引流到私域后，通过下面的模型可以识别出这两种用户画像。只要用户符合以上两种画像特征之一，我们就可以预判，用户大概率会有很好的功效体验，打上对应标签，这类用户将是私域运营价值最大的。3. 她们使用产品前，通过客服提供类似这样的前置服务话术第一句：您好，XX女士，我是XX品牌的产品体验官，感谢选择XX的虾青素精华液。第二句：这款精华液瓶身采用的是太空舱设计，您使用前需要左右旋动按钮激活弹簧。因为在差评用户中有一定比例的用户，因为首次按压时，会出现弹簧卡住的现象，随后用户会大力按压，导致按钮底部的弹簧卡死或按压装置损坏。（这是一个很关键的前置服务点）第三句：因您有很好的补水习惯，您会最先体验到精华液吸收很快，虾青素进入面部组织后，您会体验到保湿时间长，连续使用一周后，生活的操劳与工作的压力也无法掩盖您脸上的光芒。这段话术提前输出用户，让用户先感受到品牌方是有服务的，当用户在7天后体验到超出期望的功效体验时，对品牌的第一印象会很好。一段时间里，用户将处在功效体验惊喜期。随着时间的推移，用户的功效体验惊喜度会持续下降，推荐产品的难度会逐渐增大。从销售的角度分析，当用户处在功效体验惊喜期时，是推荐复购或关联产品的最佳时机，此时用户的接受程度是最高的。比如，我们知道这种类型的用户有长期消费补水类面膜的需求，当用户使用虾青素精华液7天后，会感知到很好的功效体验，此时向她们推荐品牌方的补水面膜，随便说几句推荐话术，用户就会产生发生购买的想法或行为。可惜的是，我们在调研中发现，她们大多数人都不知道品牌方有补水面膜，这是多么巨大的资源浪费。从营销推广角度分析，无论是站外内容投放还是站内的直钻，用户的画像越具体，目标人群越精准，营销的点打的越透。比如，站内营销工具，筛选地理位置，气候干燥区域，主打虾青素保湿时间长，围绕这个点，反复描述用户的痛点，把虾青素精华液在保湿效果上的独特功效打透打穿，打进该区域用户的心里。转化过来的用户通过私域承接，提供前置服务，基本都会自然的转化为产品的复购用户，品牌的忠诚用户。这种属性的用户才是品牌最重要的用户资产，沉淀在私域后的商业价值也是最大的。如果每天有500个处在干燥区域且第一购买需求为保湿效果的用户下单，引流到私域的转化率为50%。一个月的时间，企业的私域会沉淀7500个高质量用户，这些用户不仅会复购虾青素产品，还会购买护肤类的关联产品，平均每月消费300元，月产出就可达到225W。如果在私域场景内，运营不知道用户具体是谁，找不准推荐产品的时机，也不知道用户可能需要什么，盲目推荐不仅成功率低，还会引起客户的反感。四、服务前置：规避用户在功效体验平淡期的负面情绪1. 调研样本特征首次购买虾青素产品，2个复购周期内没有任何回购行为的消费者从样本类型看，用户在首次体验虾青素产品后，没有回购过店铺内的任何产品，说明首次产品体验一般或不好，我们需要知道她们感受到了哪些不好的产品体验，这些用户有哪些共性的特点。1） 200个样本中，我们随机抽取了30个用户进行了第一阶段的深度访谈，得到了下面的数据特征16人购买产品的第一需求是缓解衰老问题(抗氧化），普遍反馈没有效果，占比53%；8人购买产品的第一需求为了（提亮肤色），效果不明显，占比26%；3人因为按钮出问题，精华液挤不出来，占比10%；3人为其它原因，占比10%。（篇幅原因只重点分析第一种）这个数据说明，当用户被产品的抗氧化卖点吸引时，中差评比例最高。2） 我们把16个第一需求是抗衰老的中差评用户进行了年龄段的切分13个女性用户的年龄段集中在27-35周岁；3个女性用户的年龄段集中在20-25周岁。3）对13个人进行录音分析后，结合用户访谈前填写的问卷，总结了几个相似的具体画像特征社会身份相同：宝妈，11人已婚已育，1人已婚未育,1人离异有小孩；护肤经验丰富：中上等水平且正在使用部分大牌产品；对现状满意：认为在使用的的精华液效果还不错；冲动消费场景：基本都是大博主的直播间推荐或是抖音推荐。我们在电话中让她们回忆在使用产品的过程中发生了什么，她们是这么表达的：到了使用抗衰老产品的年纪了，这款虾青素产品价格可以接受，很多博主都在推。抱着试试看的心态买的，涂到脸上黏黏的，不怎么吸收，手上都是黏的。2. 为什么这批用户都提到了产品“粘腻”的负面感官体验呢这批用户经常使用大牌护肤品，护肤经验丰富，对产品的细节要求比一般人要高，比较挑剔。我们调研有连续复购行为的用户时，部分用户反馈吸收时间大概1分钟左右，可以接受。但这批用户普遍反馈，30秒左右是可以接受的时间范围，1分钟觉得时间太长了，时间越长对用户的心态影响越大。她们在使用产品时，涂在脸上30秒左右，用户会因为心理预期（30秒差不多吸收了吧）自然的摸摸自己的脸，感觉还是黏黏的没吸收，瞬间会心情不好。由于用户短期内无法感知到功效体验带来的愉悦感（抗衰老），当持续遇到“涂在脸上粘稠”这种差的感官体验时，会很影响用户在护肤环节中的心情，会产生烦躁情绪，用户坚持用完一瓶后，效果出不来，就在也不想用了。产品黏腻是不能改变的，用户的环境与认知是不能改变的，抗氧化功效慢是不能改变的。3. 当用户的具体画像属于这种类型时第一购买需求是抗氧化；年龄段27-35周岁；护肤经验中等及以上；正在使用部分大牌护肤品。她们首次体验虾青素产品后，会因为无法忍受”涂在脸上黏腻“，这个差的感官体验，大概率是会给中差评的，不仅不会复购产品，对品牌的第一印象也会很差。4. 解决方案首次购买虾青素产品的用户，引流到私域后，通过一种可以识别出这种用户画像的模型。1）在她们使用产品前，通过客服输出类似这样的前置服务第一句：您好，XX女士，我是您的护肤顾问，感谢您选择XX的虾青素精华液，抗衰老的路上，我会一直陪伴着您。第二句：这款精华液瓶身采用的是太空舱设计，您使用前需要左右旋动按钮激活弹簧。第三句：这款精华液因为成分中含有虾青素，对比您之前使用的精华液，可能会有一点点的粘腻感。1分钟左右，虾青素被面部完全吸收后，粘腻感会瞬间消失。连续使用两瓶后，某天早上起床，看见镜子中雪白透亮的面孔 ，你会爱上素颜的自己。当客服提前给出类似的服务信息时，即使过程中出现了“粘稠”的负面体验，但因为用户有了心理预期，她会下意识的认为，这是因为含有虾青素成分的缘故，这是正常的。没有焦躁情绪的影响，用户持续使用产品的可能性就会增加，产品的抗衰老功效才有可能出现，复购的可能性也会增大。即使效果没出来，用户的印象也不会差，因为她感受到了服务，会认为是自己的肤质不适合这款产品，不会对品牌产生差的印象。如果不提供前置服务，用户没有心理预期，在使用场景中，遇到粘腻的负面体验，自己找不到合理的理由解释，就会认为产品不好，不仅不会复购，还会给差评。这世上没有完美的产品，不同的产品会因为成分、原材料、工艺等出现感官体验差的问题。2）当消费者在心理预期范围内体验到产品的功效时，会忽略掉差的感官体验。3）当消费者在心理预期范围内没有体验到产品的功效，差的感官体验会被放大。消费者不是不能接受产品存在差的感官体验，但需要提前给她心理预期，让她知道为什么，当使用过程中出现问题时，可以找到合理的解释让自己接受，不会产生负面情绪，也不会影响产品的继续使用。4）企业的爆款产品，首次下单的新用户，不提供任何前置服务的情况下，60%会自然发展成中评用户，20%会自然发展成差评用户。如果把她们引入私域后，他们中的80%的不会复购产品，属于无效流量，运营团队面对成千上面的无效流量，忙的不亦乐乎，也卖不出几单产品，私域的体量越大，企业亏的越多。五、服务赋能：使用用户语言撬动社交推荐流量我们知道消费者的朋友圈里有很多社交流量，这些流量很精准且几乎免费，对企业的价值很大。很多企业在私域沉淀了大量的活跃粉丝，对品牌有很高的忠诚度，他们的社交流量是一块肥肉，时时刻刻诱惑着我们。当我们想拿消费者的社交推荐流量时，需要思考两个问题：1. 消费者发朋友圈的心理障碍是什么对消费者来说，在自己的朋友圈发产品推荐信息是一件社交压力很大的事情。产品万一推荐出去不好怎么办？大家会不会以为我收了商家钱？我们需要站在消费者的角度思考，如何最大化降低因为发布推荐产品类的朋友圈带来的社交压力。如果在朋友圈信息中，包含拒绝类的内容，那么会很大程度降低用户的社交压力。比如推荐护肤品，朋友圈信息中包含“XX肤质的建议不要买，可能会怎么怎么样“，当她朋友圈的人看到类似的信息时，会感觉她真的在推荐好产品，而不是推销产品。2. 怎么发朋友圈可以刺激到潜在消费者我们浏览朋友圈，不是买东西的，没有买商品的需求。在朋友圈里，我们看到的每个人的生活，生活化的语言才是最吸引人的，才能进入观看者的大脑，刺激潜在消费者的购买需求。当我们在朋友圈里展示产品信息时，要用生活化的语言去描述产品的卖点，这种语言只有从用户那里可以获取到，我们可以叫它用户语言。在用户调研过程中，我们获取到了两个用户语言表达产品卖点的例子。例子1：虾青素产品，外观设计上，品牌方主打的是太空舱设计，锁住虾青素活性成分。而用户是这么说的：感觉像是自己在控制虾青素的活性，可以主导的感觉。例子2：当用户把产品的成分挤压到手上后，在不晃动的情况下，成分在手心上流动。当我问她们：“看到乳液在流动，你的第一感觉是什么？”用户的回答是：像粘稠的水，既不像谁那么稀，也不想乳那样稠。“这种感觉让你想到了什么？”我继续问。用户的回答是：感觉这种成分营养不会过剩，不会长脂肪粒。用户语言，是用户对产品的设计亮点以及功效体验的场景化表达，它可能是某一种群体语言，当属于该群体的人看到类似的语言表达时，容易引起共鸣。通过调研报告的信息反馈，当我们在客户的朋友圈推广虾青素产品时，要帮助消费者准备好内容的素材，为她们赋能。类似的参考文案如下：向大家推荐一款超级好用的产品，真的超级超级好用。最近经常熬夜，脸色暗沉发黄，用了好几款都没效果。在薇娅的直播间买了一款精华液，成分里有最近很火的虾青素，原本也没报多大希望。没想到才用了一个礼拜，提亮效果就很明显，手摸在脸上感觉润润的，人看上去精神了很多，亮白亮白的。推荐理由：瓶子是太空舱设计，锁住虾青素活性成分，感觉自己可以主导虾青素的活性成分；挤在手心里乳液会自己流动，比水稠比一般的乳液稀，用到现在没有长过一颗脂肪粒；保湿时间超级长，最近化妆也不卡粉了。温馨提醒：日常补水少的宝宝，精华液因为有虾青素成分，涂在脸上可能需要1分钟才能吸收；皮肤长期暗黄的宝宝不要买，这款产品适合熬夜引起的皮肤暗黄问题。类似这样的文案内容，找到第一购买需求是解决熬夜产生皮肤暗黄问题的消费者，发朋友圈推荐产品，她们是产品功效体验的直接受益者，稍微给点利益刺激，大部分人是很乐意发的。假如，企业通过用户画像识别模型，找到1000个功效体验很好的消费者发朋友圈，平均每人带来3个社交推荐流量，3000个精准社交流量就进入了企业的私域。她们都是产品潜在的消费者，按照50%的转化率估算，客单200计算，几乎零成本就可以带来30W销售额。这种使用社交推荐为私域导入精准流量的方式，是可以循环持续使用的，仅这一种运营增长点，就可以为企业带来丰厚的回报。六、私域商业价值的藏宝图大家会很好奇，在消费者体验产品前，如何引流、如何识别用户的具体画像、如何提供前置服务，流程如下。1. 用户调研该阶段目前已进入收尾阶段，根据对调研结果的系统分析，已制定出用户画像识别系统，该系统可以准确识别出每一个进入的私域用户，帮助运营团队实现精细化运营。2. 电话引流去年探索私域时，我测试过电话引流的成本与效果，测试数据如下：上述引流话术没有任何利益刺激，通过引导用户加我们微信的方式，平均每人每天可引流70人左右。假设企业每月引流目标9000人，按照每周6天工作时间计算，每天需要引流500人，需要7个电话引流专员。招聘4000/月的大学生任职，每月的人工成本是2.8万。28000/9000=3.1元/个，在加上每个流量1毛钱电话费，平均引流成本为3.2元/个。引流成本不仅比卡片引流方式低，更重要的是进入私域的用户不是被金钱利益吸引，而是服务吸引，基本规避了羊毛党用户。话术范本如下：这段1分钟左右的对话中，客户与我们的互动过程是有温度的，两个陌生的微信号，只有通过有温度的连接方式，成为好友后的聊天才是顺其自然的，第三步介入前置服务才能顺理成章。3. 画像识别通过最终的调研结果，把品牌方的爆款产品的用户画像进行了分类，3个维度，10种类型。以用户购买产品的第一需求为基础，上一个选项的结果，决定下一个选项的类别，设计10种不同的问卷内容，每一种问卷的结果代表一类用户。比如，问卷的第一个选项，用户选择抗氧化；那么第二个选项就是年龄选项，用户选择27-35时；第三个选项就是护肤经验，以此类推。用户进入私域后，运营人员通过话术的引导，让用户填写问卷，快速识别用户的类型，并作好标记。通过这套画像识别模型，我们可以精准的判定哪些用户是要花时间运营维护的，怎么运营她们，哪些用户没有运营的价值，不在这些用户身上浪费时间，浪费成本。这张画像识别系统就是私域商业价值的藏宝图，用户调研是打开藏宝图的密码。4. 前置服务运营人员获取用户的画像类别后，根据上图对照表的指引，判定用户属性，提供针对性的前置服务，目的是改变用户原来的属性，使其递进一步。比如，用户填完问卷后，显示结果是B3（使用不当者），该类型用户因为经常熬夜想解决皮肤暗沉问题，但平时很少补水或存在角质层厚的问题，大概率会出现精华液吸收效果差的问题，影响产品功效。提供前置服务，告诉用户在使用产品前，先进行几天的补水流程，或去下角质，虾青素才能吸收进去，皮肤暗沉的问题很快就能解决。用户接收到“利她”的信息，大概率会按照运营人员提供的步骤使用产品，用户感知到功效体验后，属性就会发生变化，由原来的中立者变成拥护者，复购产品自然会发生。前置服务这个步骤，除了可以改变用户的属性外，还可以让用户感知到品牌方提供的个性化服务，提升用户对品牌的信任感，把品牌力渗透到用户的心里。5. 朋友圈定位6. KOC定位7. 成交体系8. 视频号拉新9. 私域电商体系（篇幅问题以上五个步骤不展开说明）这九个步骤是企业找到私域宝藏的路线图。七、品牌方最需要思考的问题当下企业处在内容流量红利时代，一款有竞争力的产品，小红书上种种草，在找几个大主播推推，一个月销几万单的爆款就起来了。打开企业的后台数据，调取爆款产品首次下单用户的复购数据，有二次复购行为的占比有多少？其它行业我不是很清楚，美妆护肤领域，除一线大牌外，占比超过10%的企业应该没有多少家。一个爆款产品，90%以上的消费者都是第一次跟品牌接触，体验产品的过程是对店铺或品牌产生第一印象的过程。产品质量没问题，大批量的客户没有回购行为，一定是产品体验过程中发生了问题，对品牌的第一印象不好导致的。如果你有过与几百名女性消费者深入沟通的经历，你会发现中国的女性消费者是全世界最挑刺的，她们对产品的要求已经到了吹毛求疵的地步。当消费者对品牌还没有信任感的时候，产品体验过程中，一个很细微的瑕疵都会引起她的情绪反应，对品牌的第一印象不好或一般。1个爆款卖20万单，18万人对品牌的印象一般或不好，不会在考虑这个品牌的产品，卖的越多其实对品牌的伤害越大。现在的爆款打造速度很快，爆款连接新客户的能力超级强，品牌定位的目标人群。基数虽然很大，但按照卖20万单消耗掉18万人的速度，够消耗多久的呢？只考虑销量的增长，不关心销量增长带来的品牌伤害，打造品牌会不会是一个伪命题呢？高大上的品牌曝光，漂浮在空中的品牌理念，真的能在现在的消费者心里塑造出品牌力吗？今天的生产技术很成熟，消费品领域，产品的生产技术已无法建立竞争壁垒，不存在某产品只有一两家公司做的出来。每个细分品类都挤满了竞争者，同级别的产品在消费者眼里其实都差不多。很多企业一直认为，生意不好做，是因为产品同质化太严重。但在消费者眼里，并不是产品同质化，而是服务同质化。买了产品就不管我了，买谁不是买？我虽然不是做品牌出身的，但我是个消费者。我们的需求越来越个性化，我们需要得到品牌的关注，我们需要品牌有温度的服务。产品无法形成核心竞争力，渠道是平台的，品牌与品牌之间竞争来竞争去，最终目的都是俘获消费者的心。消费者对服务的需求如此强烈，为什么不把注意力转移到消费者身上呢？想办法为消费者提供服务，满足她们最需要的服务需求，品牌就可以渗透到消费者心里，品牌力塑造出来了，品牌竞争力也就形成了。很可惜，当私域走近企业的视野后，大多数企业的依旧把私域当做销售渠道，把私域划分到销售部，要求负责人每个月交出多少多少销售额。在KPI的考核下，私域团队只能继续使用公域平台的营销套路薅消费者羊毛。但消费者是来享受品牌提供的服务的，感受到的确是公域平台的营销老套路，现在的消费者那么聪明，会傻乎乎的被反复套路？能接受的消费者，其实是在套路企业，她们大多数都是企业的忠实客户，长期呆在私域里，等的就是产品打折，等的就是第二件半价，不想去企业的旗舰店成交，因为这些优惠力度是在旗舰店享受不到的。最后，想与所有的品牌方分享一段话：当你真正看懂了私域，私域是品牌实现品销合一的地方。当你真正做成了私域，私域是品牌的线下门店。按照消费者的长尾需求分类，每一个分类是一种门店类型，借助互联网的优势，它可以规模化。本文由 @孙永辉 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自大作，基于CC0协议

近日，第五届智慧商业数字化运营高峰论坛举办期间，主办方 —— 中国电子商会信息化专委会、中国零售CIO俱乐部、智慧零售与餐饮媒体联合发布《2019智慧商业数字化运营调研报告》。《报告》旨在推动我国零售与餐饮数字化体系和架构建设，立足数字化和运营深度融合，以降本增效和提升效益为目标，挖掘和构建转型成功的要素整合，剖析数字化进程中存在的问题和痛点，制定切实可行的策略和执行方案，从而共享红利、与时俱进、长远发展。零售业数字化转型虽是必然趋势，最终能给零售企业带来新的活力，重现昔日竞争力。但数字化转型也绝非易事。《报告》针对包含大品牌零售商、中小零售企业数字化转型过程中的认知、实践过程中遇到的主要问题、突出矛盾以及需求现状，根据问卷结果作出报告。本次调研共收集200份反馈问卷，调查对象为大中型零售企业数字化新零售负责人、CIO、运营总监、营销总监等零售高管。以下为报告正文目录01）数字化的核心优势02）数字化的热点聚焦03）阻碍数字化进程的因素04）零售高管观念的变化05）数字化进程的决定因素06）数字化的难点问题分析07）数字化零售的未来展望08）结束语01）数字化的核心优势02）数字化的热点聚焦03）阻碍数字化进程的因素04）零售高管观念的变化05）数字化进程的决定因素6）数字化难点问题分析通过模型分析我们可以得出，企业的数字化转型是一个综合要素的整体转变（比如人才、资金投入、组织架构），若脱离整体要素环节的转变，数字化转型大概率会失败。这也是为何新兴企业能快速建立数字化运营体系，而传统企业停滞不前的原因。它的原因在于以下几个主要大点（大要素总结）。07）数字化零售的未来展望8）结束语为推动中国零售与餐饮数字化、智能化转型进程快速、高质量发展，谨以此报告为新阶段零售与餐饮企业提供数字化转型参考、研究。深化分析数字化转型经验、难题以及进一步趋势。通过多种方式，深耕零售与餐饮数字化，赋能零售与餐饮运营效益，推动零售与餐饮业整体数字化转型与创新，促进整体零售与餐饮企业收获新科技与文化融合下的“蓝海市场”。

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

核心观点　　1. 共享经济风口来袭，以租代用冲击传统消费观；　　2. 中国市场成为共享经济发展沃土，动力强劲，表现亮眼；　　3. 细分领域百花竞放，出行场景稳坐共享第一名；　　4. 消费者参与度较高，但对信任安全问题仍忧心；　　5. 新思路呼唤新模式，共享经济扩大想象空间。　　1、全球共享经济行业发展概述　　什么是共享经济？　　商业实践中，共享经济概念得到进一步探索和延伸　　共享经济的概念在诞生之初，强调的是大量闲置资源的相互流通，这一行为可以发生在个人与个人之间、抑或企业与企业之间，目的在于寻求供需平衡，减少产能过剩的危机。但当这一概念演变为真正的商业模式后，以往严格意义上的完全共享，在实践过程中受到了诸如信任、服务标准化、资源限度等一系列的阻碍。于是在商业环境中，共享经济的概念逐渐延伸至B2C自营（例如分时租赁）、C2B（例如手机回收）、C2B2C（例如二手服装寄售）、B2B2C（例如服务众包）等形式，本质上还是强调“使用而非拥有”的核心，充分提高资源的使用效率。　　2、中国共享经济行业发展环境　　中国市场表现亮眼，将成为发展共享经济的沃土　　2015年全球共享经济规模为2519亿美元，其中中国市场占比33%。得益于中国庞大的网民基数、千禧一代的崛起、消费特征的服务化转变以及互联网巨头搭建的基础设施逐渐完善等因素，预计到2018年，中国共享经济规模将达2300亿美元，占比超4成，年复合增速高居54%，将成为全球共享经济的领军力量。　　出行共享问鼎估值榜首，中美市场遥遥领先其他经济体　　据2016年11月CB Insights发布的全球独角兽榜单显示，共享经济领域有32家企业入选。其中金融领域以7家企业的数量领先，其次分别是出行、物流、空间共享等。共享经济领域企业的总估值超过2314亿美元，其中出行领域估值1169亿美元，占据绝对优势，Uber成为全球估值最高的独角兽企业。具体到国家来看，中美两国分别以12家和11家企业数量的绝对优势领先其他经济体。　　3、中国共享经济行业发展现状　　中国共享经济行业产业链图谱　　美中领跑全球出行市场，滴滴、Uber双雄并立　　2012-2016年，全球线上叫车市场集中在美国、中国、印度、德国、新加坡等国，主要为发达国家和新兴崛起的人口大国。其中美国占比接近4成，居于其次是的占比16%的中国，两者之和超过50%，领跑全球出行市场。与此对应的企业融资情况，同样呈现双雄并立的局面。滴滴和Uber的融资金额占据绝对优势。但随着其他出行共享平台的崛起，投资必将呈现多元化趋势。　　出行共享：两种解决方案　　随着共享概念在商业化领域中的延伸，也为了满足人们对于日常出行经济、环保的诉求，目前出行共享领域给出了两种解决方案。一种是平台模式，即由个人车主或传统出租车公司提供车辆对接需求方，平台扮演的是交易撮合的角色，代表企业有滴滴出行、嘀嗒拼车等。另外一种是分时租赁。即由企业主自行研发或购买车辆，租用给需求方使用。区别于传统的分时租赁，共享经济模式下的租赁搭载了移动互联的信息化优势，通过大数据、物联网等技术进行车辆管理，减少不必要的资源浪费，高效便捷。代表企业有Car2Go，盼达用车等汽车共享，以及摩拜单车、ofo等单车共享。　　传统车企、新兴势力分庭抗礼，竞逐分时租赁市场　　目前，分时租赁市场主要分为汽车分时租赁和单车分时租赁。从主要参与方的角度来看，传统车企和互联网创业企业都在利用各自的优势开疆辟土。汽车分时租赁领域中，主要参与方有戴姆勒、盼达这样的传统汽车厂商、也有首汽租车、宝驾出行这样的租车平台，创业企业途歌也通过资源共享参与其中。另一边的单车分时租赁市场，在摩拜、ofo两家创业企业竞争白热化的同时、互联网巨头阿里、老牌车厂永久自行车、公共自行车运营商永安等也纷纷加入战局，将激烈的市场竞争推向新高度。　　空间共享：两类消费场景　　空间共享根据消费者实际用途又分住宿共享和商业空间共享两类消费场景。住宿共享中，通过C2C的个人提供闲置房源或者B2C的企业自行购置等方式，为消费者提供个性化的公寓服务。代表企业有Airbnb、途家、小猪短租、木鸟短租、you+青年公寓等。与此同时，创业热潮催生了商业地产的需求，但由于初创企业往往呈现小型化、移动化的特点，原有的写字楼租赁方式，价格昂贵，成本太高。因此出现了以单个工位作为最小标准化空间的出租模式，代表企业有WeWork氪空间、SOHO3Q等。　　空间共享 - 住宿场景 C2C vs B2C　　类似出行领域，市场中的共享企业，根据房源的不同，分为C2C模式和B2C模式。前者由个人业主提供闲置房屋资源，平台承担中介商角色。优势在于房源丰富，个性化突出。但标准化程度低，加上国内信用体系尚未健全，给平台的监管提出更高的要求。代表企业有小猪短租、住百家等。另一种房源来自地产开发商、房屋中介等。平台通过统一装修管理，提升标准化程度，用户体验有保证，但相对较重的模式使得成本较高，发展速度受限。代表企业有途家、安途等。这两种模式在后期发展中，针对自身弊端，逐渐有融会贯通之势。　　游走在监管灰色地带，中美发展背景差异明显　　目前住宿共享领域处于行业监管的灰色地带，法律依据不足，存在安全隐患。另外，行业本身在发展中也存在对用户体验关注不够，盈利模式较为单一的痛点。对比中美发展背景，国内消费者的接受程度还有待提高，目前基本集中在一二线城市。且不同于海外酒店价格昂贵的特点，国内大部分的经济型快捷酒店，拥有标准化设施和服务，价格低廉，将成为住宿共享企业的有利竞争对手，但随着城市地产租金增加，连锁酒店价格上的优势会有所下降。另外，从供给端来看，由于国内的房源结构、房屋结构特点，导致住宿共享的房源数量、多样化方面有欠缺。最为关键的是信用体系的不健全，决定国内住宿共享市场今后还有很长一段路要走。　　充电宝共享：三种解决方案　　继单车共享之后，充电宝共享成为目前最吸金的投资领域之一。2017年3月底至4月上旬，腾讯、金沙江创投、IDG资本等超过20家资本巨头纷纷入局，融资金额接近3亿元。所谓的充电宝共享是指企业定点投放充电宝租赁设备，用户支付一定金额后即可快速借到充电宝，使用完毕后定点归还。目前该领域一共有三种解决方案——大机柜（移动场景下的移动共享）、小机柜（固定场景下的移动共享）和桌面式（固定场景下的固定共享）。　　方便安全的背后是资金实力、团队经验和研发能力的体现　　充电宝共享作为一种新兴事物，企业首先要考虑的是如何降低使用门槛，使用户自然融入到消费场景当中。将使用过程拆解来看，即消除或减弱押金及产品获取/归还方式等，对用户消费造成的阻碍。前者可以通过芝麻信用分解决。后者则由网点密度决定，即企业能否进行场景的快速拓展和铺设，这需要雄厚的资金实力和丰富的团队经验做支持。除了使用便利，产品的安全保障也是用户担心的重点，包括产品和信息两个维度，这又是对企业研发能力和供应链基础的考验。与单车共享类似，充电宝共享也是通过押金、租赁费用、广告等获得收益。因此，从盈利模式角度来说，网点铺设的密度以及单点效率的提升同样是企业发展首要考虑的重点。　　4、共享经济行业发展前景和趋势　　单一领域走向生态化布局，多样化场景增加变现途径　　共享经济发展至今，企业逐渐从单一领域的深耕走向更大范围的生态化布局。例如出行共享，在传统的线上打车、租车场景上，又延伸出汽车金融、新车销售及车后服务等。直播平台也从单纯被动的内容传播，走向内容制作，主播培养，互动传播三位一体的发展体系。多样化的场景提升了用户体验，也同样增加了企业变现的途径。在流量为王的时代，广告收入占据企业大部分的收入来源。如今，金融、电商、佣金、其他增值服务等为企业创造了更大的盈利空间。　　纯共享还是分时租赁，资产性质和商业模式相匹配　　由于商业实践的需求，共享经济已由人人共享的纯平台模式，逐渐分化成偏C2C和偏B2C的两类。偏C2C模式下，企业的优势在于成本低，扩张速度快，难点在于两端消费数据都需要打通，获客、黏性、管理等等，都是需要考虑的重难点。偏B2C模式下，产品经过统一标准化，易于广泛铺开，并降低管理难度。但随之而来的对企业资金实力要求高，地域扩张速度受到限制。两类模式在发展过程中适用于不同的场景，前者适用于重资产场景，后者适用于轻资产模式的运营。

一、什么是商业本质商业的本质是认知，除此之外，再别无其他。有人在知乎里提到的：从微观的角度来讲，我认为商业的本质就是找到顾客并且让顾客买单，怕误导了很多想慢慢了解商业全部的朋友们。对不起，因为讲的只是营销中『STP+4P+CRM』的「STP+4P」，也就是找对买家、满足需求。诚然，这是商业的一部分，按彼得德鲁克老爷子的话讲，也是商业中最重要的「市场营销与创新」中的市场营销部分。可这不是全部。1. 为何很多人会将「营销=商业」因为产品、信息的大爆炸，最早以厂商完全主导市场的时代，已经慢慢转向以用户为导向、消费者被更多赋权的时代；企业的发展也就从最早的可以不考虑用户体验的草莽时代，到了精细化运作的时代。而营销在这个过程中发挥着越来越重要的作用，营销驱动型企业也越来越多，加上大多数人在做生意时，空手套白狼的不少，其最核心的能力，就是要「找到顾客并让顾客买单」（非常重要的能力），自然会给很多新人感受到「商业=营销」的幻觉。而真正的商业却是在法律、道德、现实环境下，通过资源（人、财、物）的整合将工厂里将技术开发成产品后，通过营销将其传递到用户手里，变成可以使用的商品的流通过程。这并不是我从课本上摘抄的原句，是我在经历过工作、创业过程完整体验的过程的总结。期间，也一直在反思，一件冷冰冰地科研成果或小发明、创造，如何才能让用户付费并购买？技术领先，你就真会购买吗？那为什么买特斯拉的销售量并不太可能短时间就上来？ 产品牛逼，你就真的付费吗？那为什么锤子手机体验感是真挺强，罗永浩粉丝又那么多，为何锤子烧了十几个亿也没见销量能怎么样？ 营销牛叉，但为何雕爷干阿芙精油很牛逼，但在三体空气净化器，为何也不能怎么样？问题就只能在用户身上了。企业家如何识别、挖掘、创造一种东西让用户接受并愿意付费，这就是商业，而这种东西就是认知。什么商业中的认知商业中的认知，就是用户脑海里已经存在的，对某对象的理性与感性判断。认知即是商业环节的起点，也是终点。它源自用户的认知，将用户脑海里潜在的或已有的认知，先翻译成是将工厂里的技术语言，做出产品，然后用营销方法深入浅出地将它翻译成用户能懂的语言，并传递。只能企业家的识别认知的能力不一，也导致不一样的商业结果，有运气成分（如：赶上了某个红利，还有胆子干了，就可能做成某个商业现象），但更多是科学的实践结果。碰上的认知：就像某些小姑娘早在2013年前就开始干微商，随移动互联网时代的发展，招了无数代理压货，就成就了她们短时间的巨富；就像2000年左右的互联网，是草根逆袭的最佳时代，干个人网站，就有可能被收购后，赚个几千万，hao123不就是个网站的聚合网站么。做出的认知：就像乔布斯说根本不用调研，他像上帝一样做出苹果手机，全球疯抢，造就市值7000亿美金的苹果公司；就像雷布斯说还真得要调研，他和米粉玩得不亦乐乎时，将短短6年多时间，干出个近500多亿美金的小米公司。二、为什么商业的本质是认知人类是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。——马克斯·韦伯（再次引用）说的是，人们都买的是一种自己有限认知范围内的感觉、知觉、记忆、思维、想像和语言等，而非事实本身。就像我们在买大米时，根本不会因为一个广告就产生购买，因为我们对大米的认知能力早就由我们过去的经验形成，而买的不过是经验积累成的认知；就像我们在买化妆品时，就很更容易受营销力量的左右，因为我们对选什么样化妆品的认知能力极其有限，自己根本就不知道什么更适合自己，买的是我们受营销力量形成的认知。就像我们去旅游时，就很更容易受第三方中立意见的影响（仅管可能没真正意义上的中立第三方），因为没去过，所以没有所谓经验，因为企业方营销有太多主观立场，所以不怎么相停止，人们对它的价值认知，总是非常有限，所以，买的是从第三方得出的认知。我们买的不过是我们自己通过各种方式来获得的认知。就像在购买前：我们通过自己经验、营销手法、第三方影响来认知我们的决策，而形成购买；就像在购买中：我们继续和商家互相切磋，来不断验证我们的即将购买的认知是否是对的，值得的；就像在购买后：我们通过产品的体验，形成新的认知再决定下一次的购买决策。而商业就是在利用针对每个行业的不同品类属性，将消费者已有的认知挖掘并传递，这种认知基本上不能被创造，只能是消费者自己自我改变，但这个改变的过程却是可以加速的，比如：滴滴、快的大战时，阿里、腾讯用钱教育用户，就是加速这个认知的过程。为何商业的本质不能是价值创造、传递并交付？因为价值本身若非基于认知，无任何意义，具体参考《第一性原理的正确使用方法论》。三、如何挖掘消费者认知1. 认知与感知的商业内涵先解释下上图含义（略微有点篇幅，且烧脑，因为商业从来不是一件容易的事啊）。需要、欲望、需求这几个词来源于菲利普科特勒老先生的《营销管理》原著，有兴趣研究的话，可以打开第15版第9页，会有一小段话描述这个概念的含义。我在这里不仅加了刚需，而且在含义上，也略有不同。（以下分析，均忽略人在极度饥饿时，不择食的情形）感知是指对需要的第一感受，属于「身体」（本能）对需要的敏感程度，受爬行脑（本能）影响；认知是指对需要的第一辨识，属于「大脑」（思维）对需要的理解速度，受新皮层（思维）影响。（这里是人大脑的简化理解，但要着重理解，不然后面看着会很吃力。）比如：饥饿在需要层，身体上很容易感受到（感知），但大脑里快速反应用什么来解决饥饿感，是没那么快的。根本上讲，是根据人的思考逻辑来定义的，「感知到饿-会想到吃-想吃哪种-想吃哪家-想吃哪个」如果将人类的思考逻辑拆解后，归结到每一商业的竞争层次「属类、行业、品类、品牌、产品」后，就很好理解了。以下讲到的感知、认知强弱，实际是从能量守恒角度来讲的，比如感知变弱，认知增强，是将感知转移动了认知上，这中间有一层传递之意，也就是说，这个过程是商业里将消费者脑中已有的认知渐渐变得清晰、具体（产品）的过程。（1）属类：人感知到饿，所以对应食物，这里食物就是属类，为什么这一层在商业类的文章中描述得很少，这基本上是国家与国家、政府与政府之间的竞争，比如：粮食出口的贸易行为、美国打伊拉克的战争行为，都是在属类层面竞争。对应图中需要层，感知上最强，认知上最弱，因为人往往也不知道如何选择最好的解决办法，比如渴、饿、性等都是。（2）行业：人会想到吃，比如：对应大米，这里大米就是行业，也是资源市场，这一层开始的竞争在商业里的论述就多了起来；比如：古代从商的，什么米商、盐商等都是这一层，这部分也基本上是国家半调控，半开放着，商人可以介入；比如：加工、仓储、运输等，但从根上讲，还是国家在控制。对应图中欲望层，感知上次强，认知上次弱，相比需要层，至少已知道我可能大米或是面粉制品，但就算明确了目标，但仍然不确定自已是否能吃上。（3）品类：人想吃哪种，比如：对应五常大米，这里五常就是品类，也是制造商市场，这一层可供商人竞争的东西就相当丰富了，甚至可以造出品类；如：智能手机这品类，就是乔布期大神创造出来的，当智能手机品类够强大时，就基本替代原有手机品类，所以后来我们指的手机就是智能手机，这部分国家会制定规则，商人在里边玩就行。对应图中欲望层，感知上适中，认知上适中，仍然在欲望层的原因是，对大米与五常大米的差导异理解，没有那么强烈，仍然不确定能否吃上。（4）品牌：人想吃哪家，比如：对应福临门五常大米（没收广告费，只是随机在京东上找到了排名第一位的），这里福临门就指的是品牌层了，这层最大的价值在于帮助商人在激烈的品类竞争层脱颖而出，因为中国的市场环境早从最早的商品可获得性问题，转变成了物质极大丰富的可选时代，本篇不是讲品牌打造，就不展开了。对应图中的需求层，感知上较弱，认知上较强。说的是，身体上虽然并不知道该品牌的产品是最好的解决办法，但大脑的认知却较较晰了。比如：品牌知名度强的产品，广告可以侧重促销，直接讲消费者能占多大便宜，而不太需要教育消费者的本能感知能力了。（5）产品：人想吃哪个，比如：对应福临门五常大米稻花香，就里指的就是具体某个产品，这层的价值在于口碑，从而影响复购率与推荐率。对应图中的刚需层，感知上最弱，认知上最强。比如：看到娃哈哈矿泉水，我们很容易形成能解渴的认知，完全将抽象的感知转变成了具体的产品认知。有了这层基础，再来看那张图，就更清晰了，我们稍微来总结下。比如：消费者脑海里一定有这样的认知「家人都在广州，想住在广州，在北京上班」，这时，消费者脑海里对具体需求的认知偏弱，虽然有，但自已并不知道是什么。那么一个商人应该具备以下能力：需要：应该做的就能「识别」得到这种认知；欲望：应该能做的是「创造」价值满足认知；需求：并将这种认知「具象」成某实际产品；刚需：还将这种认知「植入」到消费者大脑……将产品最终大众化。就像乔布期将手机做成苹果那样，识别到大家都想极简、极致的体验，所以创造智能手机，最后具象成了苹果，用营销手法将苹果变成讲逼格的人群刚需，如果乔布斯大神一直在世的话，说不定会变成人手一机的极大众化产品。再举例：1）心理学讲的约哈里窗：如果把人当成一个产品来看：公开部分不就讲的是已被挖掘出的认知吗？盲点部分不就是想要却说不出来的认知吗？隐私部分不就是自已根本不想说的认知吗？潜能部分不就是人有限认知能力无法识别……待时间与天才来挖掘的认知吗？2）顾问式销售讲的SPIN：（顾问式销售全局）（将隐性认知变为显性认知的过程）讲的也是认知挖掘过程咯。3）文案学讲的战略层、感受层、内容层、表现层：从战略层到表现层，就是从认知层到感知层的能量转移。比如：苹果是高价高质路线，小米之于苹果的优势是低价中质的性价比路线，这是战略层。而二者在表现层却是：对于苹果的高大上（消费者对苹果认知已完全完成了感知转移，所以就文案就iphone8，消费者也感知很清晰）。而雷总却从B站发端，恶搞自已了个「are you OK」来迎接屌丝的趣味，再来句「为发烧而生」，屌丝就可以骗别人与自己说，我才不是因为便宜才买呢。但因为苹果却从来都是以高势能人群，打低势能人群的战略，所以，也从来都是那么逼格。（引用屌丝一词，绝无嘲弄之意，为更形象理解而已。）以及商业，不就是将消费者「想要却说不出」的认知，用产品方法论设计（将消费者认知语言做成原型语言），用技术方法论实现（将原型语言干成产品语言），用营销方法论传递（将产品语言译成消费者语言），用运营方法论监控（将消费者语言翻译成产品语言），用客服方法论反馈（将消费者语言翻译成产品语言），这就是商业的全流程了。2. 如何挖掘消费者认知（1）显性认知别再说「街头拦截、焦点小组、座谈会、商业间谍、电话/网络调研」无用。因为红海市场的显性认知，就可以从这无聊的传统调研报告获得。但获得的只是竞争对手产品的优点罢了，比如：品牌商可以向自身、用户、同行、上游生产商、中游经销商、下游零售商用些套路问些无聊问题，无非在「产品、价格、渠道、宣传」四方面试比高。比如：调研用户在接受宣传方面。谁在什么时间，什么地点，说什么，怎么宣传最可靠？付费媒体：电视、广播、杂志、报纸、户外、互联网门户/搜索/电商广告等；自我媒体：微信/微博/知乎等新媒体、创始人/CEO、销售、产品、渠道等；口碑媒体：用户在知道、明白、相信、喜欢、购买、分享任一阶段传播行为。然后，再复制到自身、同行、上游生产商、中游经销商、下游零售商分别在产品、价格、渠道，最后打个分、排个序、结个论就可出一份市场调研报告，绝大多数乙方就是这么干的。显性需求更依赖逻辑，研究的是对手。做好显性认知调研，好处是——做对：不至于产品无人问津，也许在红海能分一杯羹；做好：最大优点对应的是最大弱点，也许能出奇制胜。而乔布斯之所以厉害，因为善于发现隐性认知——想要而不想/不能说出的需求。（2）隐性认知别再说「街头拦截、焦点小组、座谈会、商业间谍、电话/网络调研」有用，因为蓝海市场里能真正赚大钱的隐性认知还得全靠企业自身洞察，无非四种办法：观察：就像乙方在市场调研时，经常会在暗处看用户购买的具体细节；聊天：就像史玉柱在公园里找老太太聊天，发现脑白金购买者是儿女；生活：就像某培训领域创始人像用户一样生活、学习，深度感知痛点；自己：就像自己是某类人的代表，用户体验就如你所感、所作、所为。挖掘隐性认知需洞察人性，研究的是用户。做好隐性认知调研，好处是：活着：无资源、背景，也能凭能力积累资源、背景，而后创业；活好：能力、资源、背景都有时，也许创个业，就能屌丝逆袭。教父之所以厉害，因为花一秒钟就看透事物本质。本文由 @ 盐九 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议