企业管理激励机制研究

8月23日下午两点，秋高气爽，中誉瑞禾公司教学一体机事业部四位同事参加了纬易咨询启点才赋俱乐部举行的企业顶层设计之人效管理与人性激励机制的学习交流。主讲老师林海清是四川川润股份有限公司人力资源总监，获得了浙江大学企业管理研究生、一级人力资源管理师、会计师、经济师等证书。为提升企业经营管理者的能力水平，由纬易咨询启点才赋俱乐部举行。四川中誉瑞禾实业有限公司、成都熊谷加世电器、四川耀霖交通工程等60余家企业高管参加了研讨会。研讨会前，与会人员学习了一些历史重大事件，了解世界上每一次重大事件所带来的改革变化。接着从人效提升与人性激励，通过《西游记》的角色剖析人才、人效和人性三者的关系，以华为、阿里等企业为实例讲解工资包、奖金包的管理和思路等方面开展了培训研讨，主讲内容生动有趣，深入人心，让大家在轻松氛围中很好地理解了公司角度下的效率，能够让我们从公司层面与员工层面找到彼此平衡点，自我提升的同时还提高了工作效率。中誉瑞禾公司教学一体机事业部四位同事，通过这次培训，有效提升了企业经营管理者的能力水平，进一步运用好人力资源，调动员工积极性提升质效。疫情过后大家能聚在一起学习真的是非常不容易，参与学习的同志们纷纷感恩公司提供的培训福利，一定不负众望，全力以赴，做出成绩。

文丨穆胜核心观点企业在组织结构上走向平台化，但如果激励机制依然是按岗发薪，就会引发一系列的问题。与其如此，还不如采用“保守疗法”，延迟转型。大多企业尝试的宽带薪酬、股权激励和部门核算，都是陷阱。平台化激励分三层：高层合伙人激励、项目分润激励、蓝领工人日清日结。各位朋友，大家好，我们现在（在“第四届中国人才管理创新高峰论坛”）谈谈在平台型组织转型的趋势下，人力资源职能应该如何应对。当前，平台型组织已经成为企业转型无可争议的大趋势。根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业中的近半数（49.5%），其扁平化指数已经达到1.5以上。这个指数由组织架构的管理幅宽和层级决定，低于1说明组织设计存在冗余，而超过1.5则说明该企业已经从架构上进入了平台型组织的雏形。更加扁平的组织引发了一系列的问题。在这类架构中，如果没有更加灵活的激励和赋能机制，“失控”和“低效”必然如约而至。这正是大量企业当前存在的状况，当他们企图用“激发员工热情”“赋能于人”“尊重人性”等情怀来回避机制设计时，这种转型就注定已经失败。经过穆胜事务所若干年的实践沉淀，我非常明确，向平台型组织的转型必须通过组织结构、激励机制和赋能机制三个方面来落地，每一个部分都有大量工具和套路。而这些操作，和传统人力资源管理模式完全不是一个路数，可能就是新时代人力资源专业的底层密码。我们发现，业界并不是没有这种趋势的感觉，只不过没有从技术上把趋势落到操作。换句话说，我们找到的答案，和大多数流行的观点是截然不同。今天时间有限，我先谈谈平台型组织中激励机制的设计问题。1、激励机制的滞后尴尬组织结构的变化会率先倒逼激励机制的改革。当组织结构变得扁平，员工的工作边界（管理幅宽）会急速扩大，管理层级会急速减少。这要求员工自主寻找目标、自主制定方案、自主组织资源，甚至实现从“创意”到“货币”的全过程，这其实是要求他们变成若干个“小老板”。上面的话基本都是老板号召的，老板的言外之意无非是，我给你足够的授权和资源，你把自己当成个“小老板”，不要只关注自己岗位上的一亩三分地，要有高度，要多打点粮食回来。但员工的疑惑在于，我在岗位上稳定输出就行了，做事拿钱，“打工人”逻辑嘛，你给一样的钱，我为什么要去改变？对于“打工人”的传统激励模式是岗位工资+绩效工资+奖金+福利，浮动部分仅仅是绩效工资和奖金。进一步看，所谓的浮动部分，按理说是与绩效考核相联动，而绩效考核是可以从0分打到100分的（如果是百分制）。实际上却并非如此，根据穆胜事务所在2017年针对几十家直接客户企业做的调研，其激励真实指数全都在5%以下。激励真实指数是我原创的指标，表明绩效考核得分的变动部分占总分的比例，用于衡量企业的绩效考核是否真刀真枪，有没有拉开差距。这个数据显示，平均来看，100分的绩效总分中，仅仅有不到5分在浮动。说穿了，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一个很小的范畴内浮动。现在大家明白了，绩效工资和奖金是怎么发出去的，基本还是按照岗位职级的标准发出去的。显然，这是一种基于固定岗位的激励模式，职级在很大程度上决定了最后的激励发放。如果用这种激励模式来匹配“小老板”们的贡献，显然是不合适的。这中间的GAP需要用新的激励机制来调和。不少企业已经认识到了这一点，他们做了各种各样的探索，但结果如何呢？根据穆胜事务所在本年11月发布的《2020中国企业人力资源效能研究报告》披露，428家样本企业的激励真实指数依然仅仅为4.62%，还是没有超过5%。可谓是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。（观众笑）我们的数据进一步显示，在扁平化指数为1.5以上的样本里，有54.55%的企业激励真实指数为5%以下。这样的“错位企业”灵魂没有跟上身体，激励公平性一定会受到极大的挑战，带来若干的并发症。数据显示，相对于其他“非错位企业”，这些企业的员工的职业倦怠期短3.4个月、晋升率低4%、文化认同度低22%，负面影响异常明显。图：激励错位企业与激励正常企业各项指标对比，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》更尴尬的是，这类企业的HR们也会遭遇各种压力，老板们和业务部门会将所有的并发症都往HR们身上甩锅。但是，真正按下组织结构调整按钮的，只能是老板而不可能是HR们。事实上，如果企业采用保守疗法，不做组织结构的调整，上述并发症还不会出现。而如果企业用这种错误的方式拥抱组织转型，必然成为改革的“先烈”，率先倒下。强调一下，我不是要HR们反对老板做组织转型，而是提醒各位，你们老板必然会选择组织转型（这是大势所趋），你们要做的，是提前准备好平台化的激励机制的武器。千万不要用太极拳去打自由搏击，闪电五连鞭不好使，小心老板不讲武德。（观众笑）2、平台化激励的三大误区经过我们的调研，这些企业并不是没有改革激励机制，只不过，他们的改革方向错了，而我们悲哀地发现，这种谬误还在企业里一直延续。第一类是扭曲的“宽带薪酬制”。大多企业，尤其是互联网企业，已经引入了“宽带薪酬制”。为了在人才市场上有足够的竞争力，这类企业的薪酬带宽宽到让人咋舌，甚至上级比下级工资低也是常事。但是，这种“骚操作”只是为了方便，当企业不能有效评价员工的绩效结果、履职过程、能力状态，过于延展的薪酬带宽就成了企业文化崩溃的炸药。我们辅导的一家企业就采用了这种夸张的宽带薪酬制。结果，其在2019年的员工离职率超过50%，主动离职率超过30%。经过分析，“对于发展机会和薪资不满意”是第一大原因，占56%。考虑这家企业的薪酬处于行业中游水平（P50以上），整体薪酬水平不是导致离职原因。说白了，就是钱没有发好嘛！但这样的企业，还有什么文化可言？在人才市场上还有什么口碑可言？宽带薪酬制更像是在原有薪酬模式上的一种“就地取材”的拓展，除了很难运用之外，还有一个巨大的问题，即形成了“不可逆”的庞大固定薪酬。从本质上看，这并不是一种平台化激励。第二类是做撒胡椒面一样的“股权激励”。不少企业认为“合伙”是有效的激励机制，于是希望通过全员持股的模式来形成激励。但是，当这种合伙制被推行下去，企业却发现了又一个难以破解的问题。事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，社会上频繁出现滥用合伙制的案例。不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统一律给股份，连清洁工都给。美其名曰，“公司是大家的，只有大家都占股份，才能心往一处使。”现实中，如果老板拿出的股份少，人家只会觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了；如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失激励，破坏企业内部的公平氛围。业绩亮眼的华为因为在公司层面大量分配股份的惊人之举而成为诸多企业仿效的对象。但是，他们也很快意识到了这种分配方式的问题。高管、老员工在拥有公司股权以后，股权收入超过了奖金，这使得他们即使“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。于是，华为在近年调整了政策，规定股东每年只能分享利润的25%，而剩下的75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。第三类是将部门划分为经营单元，希望按家庭联产承包责任制的方式来核算。大多企业想把企业按部门直接划成若干经营单元，甚至想要把人变成最小的经营单元，认为经营单元业绩的加总就是公司业绩，这也是不动脑筋的做法。每个部门或人都可以变成经营体吗？一部分可以，他们的短期贡献可以从项目业绩中分离出来；而一部分是不能的，他们对于企业是长期贡献。更何况，有部门或人的贡献是混合的，一部分短期贡献，一部分是长期贡献。家庭联产承包责任制成功的原本在于传统农业的协作方式很简单，一个农名一块地就是一个公司，收获利润了，交够公家的，就是自己的。但工业领域、甚至现代农业的协作方式已经是非常复杂，利润的产生是多部门协作的结果。如此一来，如何核算？3、平台化激励的三层结构经过穆胜事务所的实践，我们发现，真正的平台型组织里的激励应该分三层：一是高层治理，即合伙人激励。这是通过股权激励来实现，具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种，任意选择。这类激励不能撒胡椒面，对象只能是企业里的核心人员，即对于企业有真正重大影响的一类人。企业稍微做大一点，就需要有合伙人团队，具体包括EMT（执行管理团队）+SMT（高层管理团队）+（RMT）储备管理团队三个层面。这个三层的团队构成了企业的人才底盘，确保了企业的稳定与发展。一方面，他们“劣后者”，即使公司做不下去了，他们依然是最后的守门人，至少，我们可以在激励机制上实现这种设计。另一方面，他们又是“开拓者”，当公司需要拓展新的未知领域，他们是可以背上一个背包就赶赴新的战场的，我们同样可以在激励机制上为他们实现一定的保障。不少企业实际上已经上马了股权激励，但他们的现状同样让人忧心。我们的《2020中国企业人力资源效能报告》中披露：在428家样本企业中，只有11.45%的企业可以用好这个高级工具；在已经上马股权激励的样本企业中，也有近1/3是“两眼一抹黑”，属实是跟风。这个工具看似简单，实则太多门道，这里就不一一展开了。二是项目激励，即项目超利分享。这是通过我们提到的“三段式薪酬+三预一致+漏斗式分配”来实现，这几个要素一样不能少。这其中，又包括经营项目和战略项目两类，前者用经营分利来实现，后者用战略拨备金来实现。所谓三段式薪酬，就是固定酬+对赌酬+超额利润分享。固定薪酬这个不用解释了，变化主要是在后面两项。说简单点，就是员工以某个额度的对赌跟投来承诺业绩，换取一个比例的超额利润分享。举例来说，如果承诺毛利1000万，达成之后对赌跟投会被返还，还能获得超额利润部分的分享。这个最早来自巴西离心机公司塞氏企业，国内的海尔也是实践者，另外一些企业多多少少也设置了显性或隐性的跟投模式。所谓三预一致，即使预案的达成决定预算的发放，决定预酬的提取。说白了，就是完全让资金流和人才流跟着业务流来进行配置。落实到操作上，就是按照财务效能和人力资源效能来核定资源的投入。也就是说，在达成业绩目标之前，员工都是负债经营，要员工当“创一代”，不要当“富二代”。所谓漏斗式分配，即从整体经营结果一层层漏到创造价值的个体身上。每个层级要分到钱，有两个条件：其一，上一层的超额利润池里有水；其二，自己在本层完成了价值创造的承诺，而不是搭其他人的便车。只要把握了这两个条件，所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，也能与自身的贡献关联，这就是最佳的激励状态。三是蓝领工人的日清日结。这是基于每个业务动作标准化基础上的工作流在线化来实现，美团、滴滴这类企业实际上已经做得很前沿了。当然，这种状态要从两个方面来理解。一方面，的确是按单结算，释放了个体的潜能；另一方面，由于工作流在线，员工似乎无处“偷懒”，企业也容易被认为是“血汗工厂”。这里还是要掌握一个平衡，此时又会反向拷问平台的价值观。所以，价值观不仅是一个“道”的问题，其本身就一种可以外化的竞争力。相随着数字化时代的到来，相信越来越多的企业都必须面对这个问题。近年来，我们已经听到了很多对于组织转型的观点，也听到了不少的概念，但遗憾的是，这些观点和概念大多都还是空中楼阁。几年的摸爬滚打中，我也逐渐明白了原因。没有和组织设计、部门职责、编制核定、岗位分工、绩效考核、薪酬分配这些人力资源类“粗活脏活”打过交道的人，几乎都是在“放烟花”。他们说的都是“正确的废话”，但就是落不了地，要落地，还得靠人力资源管理职能，还得靠专业的HR。

本报记者 张一鸣国有企业激励机制试点已取得积极进展，试点企业的经营情况优于同行业平均水平。在日前举行的“完善激励机制、激发企业活力媒体通气会”上，国务院国资委披露了试点进展。国务院国资委副主任翁杰明在会上透露，将进一步完善政策措施，推广试点经验。试点成效显著完善激励机制、激发国有企业活力是国有企业改革的重要举措，也是进一步深化国有企业改革的迫切任务。近几年来，各项激励机制政策陆续出台，包括实施国有控股上市公司股权激励、开展国有科技型企业股权和分红激励、试点国有控股混合所有制企业员工持股、推动中央企业持续深化内部三项制度改革、国有企业中长期激励等。翁杰明透露，目前共有45家中央企业控股的92户上市公司实施了股权激励计划，占中央企业控股境内外上市公司的22.8%，主要分布在通信与信息技术、科研设计、医药、机械、军工、能源等行业领域，绝大部分公司经营业绩取得了较大幅度的增长，净资产收益率得到提高，其财务指标表现优于同行业整体均值。截至2018年底，已有24家中央企业所属科技型子企业的104个激励方案进入实施阶段，其中2018年新增74个方案，比上年增长247%。30个已经完成首批激励兑现的企业，利润总额和净利润增幅分别达到41.6%和45.6%。全国共选取了181户企业开展试点，央企层面10户试点企业已经全部完成出资入股，地方层面的试点企业也完成了首批的出资入股，10户中央试点企业2018年利润总额平均增幅26%，明显高于平均水平。国家电网中国电科院副总经理王继业在回答中国经济时报记者提问时表示，科技型国有企业面临人才流失的问题，中国电科院采取一系列改革措施，通过岗位分红突破传统国有企业的薪酬限制，将企业的科技创新能力与成果转化、公司业绩结合起来，并与员工收益挂钩，激发科研人员活力，同时建立起企业和员工共享、共担和共发展的合作关系，吸引人才，提升企业内在动力。国务院发展研究中心研究员贾涛对中国经济时报记者分析说，国有企业激励机制的实施，核心是对人才的认识问题，尤其是对国有企业中人才价值的认识问题。国有企业建立现代企业制度的一个关键方面，是如何激励国有企业从上到下、各类人员的积极性。贾涛认为，推进国有企业激励制度改革，一是要认识到人才的价值，尤其是企业关键领域核心人才的价值；二是要充分理解，在现在的社会条件下人才是可以流动的，对于特定行业、具有某些特定才能、特定岗位的人才，要有公允的市场化薪酬；三是必须清楚地看到人才，尤其是核心人才，是各类企业乃至世界各国都争相获取的生产要素。持续深入推进翁杰明表示，今年央企控股上市公司实施股权激励覆盖面将力争比去年新增数再增加50%，即努力新增30户左右。对于尚未实施国有科技型企业股权和分红激励的中央企业，原则上在2019年都要求实现“破冰”。在实施中长期激励过程中，必须始终坚持“依法依规，公正透明”，严格规范操作流程，防止国有资产流失。他进一步表示，结合科创板改革推进情况，近期将研究出台科创板中央企业控股上市公司实施股权激励的政策措施，明确业绩考核及收益方面的支持政策，加强引导和培训，加快经验的复制推广。对于激励过程中的国有资产保值增值问题。翁杰明表示，国有科技型企业采取激励政策，要实现国有资本资产保值增值和对员工骨干激励到位的双重目标，要对作出重要贡献的管理骨干和科技创新人才进行股权和分红激励，同时在实施过程中要进行科学设计，保证国有资产保值增值。他强调，对实施岗位分红的企业，净利润必须有所增长，要在实现人员激励、科技创新、企业管理三方面的提升。在管理程序上要严格规范，在进行股权和分红激励过程中，要履行好相应程序，集团公司要履行好内部和评估程序，涉及到重要财务数据，要经过具有相应资质的会计师事务所评估。贾涛建议，未来国有企业在人才激励方面应为核心人才创造更好的环境，给予其公允的市场回报，积极稳妥地推进核心员工持股、岗位分红等改革，优化国企激励机制。

近年来，人力资源管理越来越受到企业管理者的重视，并在企业中建立了相应的激励机制。但目前看来，大多数企业对员工激励机制还未尽完善，存在一些问题。基于此，当前对企业员工激励问题进行探讨具有重要意义。一、什么是激励？激励就是激发人的内在潜力,开发人的潜在能力,调动人的积极性和创造性.它含有激发动机.激励行为.形成动力的意义.激励是行为的钥匙,又是行为的键钮,按动什么样的键钮就会产生什么样的行为,每个人都需要得到来自同事.团体.组织方面的激励,相互之间的激励和自我激励.管理者为了实现既定目标,充分认识激励的重要作用,在实施管理中运用好激励的管理方法至关重要。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。在现代企业管理中，激励已经成为管理企业的有效手段中不可缺少的一部分。要想管理好一个企业，提高绩效和产品质量，以及市场竞争力，就必须对企业员工进行适当方式的激励；要了解职工目标与企业目标的差异及原因，利用适当的诱因，满足职工的需要，让职工发挥最大限度的潜能，创造性地为企业做好各项工作，从而实现职工和企业的目标。二、激励在企业管理中的作用是什么？对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用: （一）吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 （二）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 （三）留住优秀人才德鲁克(P.Druker)认为，每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 （四）造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。三、现阶段企业员工激励存在哪些问题？（一）激励机制的落实标准和程序不科学许多企业中虽然制定了较为完备的激励机制，但却忽视了评定过程，评定标准和评定程序，导致一些环节缺乏科学性。给谁发放奖金，给谁评定荣誉，提拔任用谁，全凭老总一句话，分配制度随心所欲。有的企业的业绩与员工获得的奖金、职位相背离，荣誉称号更是搞“平均主义”，员工干得多少、干得好坏与个人所获得的回报不成比例。考评标准不科学或者根本没有考评标准，导致不公平的现象较为普遍，激励机制失去原有的激励作用，这样员工在日常工作中就会产生不满情绪，降低工作热情和对企业的期望值，从而造成企业在人力、物力、财力方面的巨大浪费。（二）激励方式简单，方法单一基于马斯洛需求层次理论，激励应该分层次，有侧重。我国很多企业在运用和选择激励方式时，一方面忽视了激励的多样性，主要集中在薪酬、绩效等物质激励上，针对成就、赏识以及发展机会等激励因素的配套政策较少。另一方面忽视了激励对象的差异化需求，缺乏对员工需求的调查和分析，简单将员工抽象为一个整体而激励。（三）缺乏长期的激励机制由于中小企业在资金、人才、技术等很多方面都比较薄弱致使一些中小企业的管理者非常急功近利,过多地看重眼前利益,缺乏对员工的长期激励中小企业很少采用员工持股、职业生涯管理等长期激励措施,使得许多员工工作积极性、创造性被扼杀,造成中小企业竞争力下降,生存时间短等问题。四、如何解决企业在员工激励中存在的问题?（一）了解员工希望得到怎样的激励只有了解、把握和满足员工的不同层次的需求时，才能够更好地实现企业的目标。马斯洛提出非常经典的五层需求理论，他指出，人的需求从较低的层次到较高的层次，依次为：生理的需求、安全的需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。这五层需求理论广泛应用在各个领域，并收到了较高的实际价值，尤其在企业中应用得最为普遍和深入。生理需求：就是生存，比如钱的问题，改善工作环境，假期生活休闲等需求。安全需求：工作稳定性，是否有更好的福利和发展的需求社会需求：团队的集体感、归属感的需求尊重需求：获得肯定的需求自我实现：个人梦想、情怀的需求在组织中，这五类的需求涵盖了员工在职场中的各种需求。只有了解、把握和满足员工的不同层次的需求时，才能够更好地实现企业的目标。换一句话说，满足员工的需要，也就是满足企业的需要。任何一个人都有不同层次的需求，在满足了较低层次的需求之后，人会有更高层次的需求。因此，作为领导者，一定要明白职员的普遍需要，对症下药，才能够更好地处理好员工关系，更好地激发出员工的工作积极性。（二）建立科学公正的激励制度马斯洛理论需求理论给从事企业管理的人员制定企业激励机制，提供了科学的理论依据。它提醒我们在工作激励中要考虑个体不同需要的差异，并根据不同需要采取不同激励措施，在企业的激励机制的制定中，只有尽力满足企业员工的各种需求，才能将企业内各个层次的员工的积极性调动、发挥出来。如三九集团的企业激励机制：即“1：18工资制”、和独特的“下海”机制，系统科学的机制，使得三九集团飞速发展。要想调动企业员工的积极性，开发出最大能量，挖掘最大潜能建立系统科学的激励机制是关键。（三）建立长期有励机制为了提高员工工作的积极性,中小企业应建立效的励机制:①股权励。可以让一些优秀的员工拥有企业的股份,培养和建立企业的归属感和主人翁感。这样,企业的利益和员工个人的利益就会紧密相连,使他们在关心自身利益的同时,更加关心企业的发展。②职业生涯管理。不同的员工发展目标是不一致一些人想成为管理者,另一些人希望在专业上得到发展。企业应针对员工的发展目标,帮助他们设计自身的职业生涯规划,满足他们的发展需求。（四）建立多跑道、多层次的机制企业激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这就要求企业要在不同的时期有不同的激励机制，对于企业员工的不同需求制定新的、合理的有效地激励方案，多一点空间、多一点办法，根据企业的特点激励多条跑道：比如：根据员工的业绩来制定薪酬和奖金，有时一般员工可能比他们的上司高出许多。这样就体现了公平的原则，同时也让员工安心于本职工作，将才华都投入到工作中去，为企业创造出更大的效益。如果企业激励一条跑道会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。日益激烈的竞争，其实是人才的竞争，得人才者方能得天下。一套科学、完善的企业激励机制，可以极大地提高企业员工的主观能动性，使他们乐于付出，创出更高的市场价值，使企业在激烈的竞争中立于不败之地并获得长足的发展。所以，企业应顺应新时代发展要求，与时共进，结合本企业实际情况，以人为本，建立健全适合自己的企业激励机制，一手抓物质激励，一手抓精神激励，激发企业员工的潜能，为企业、为社会创出最大的价值。橡树云-以激励为核心的企业管理工具五、激励+软件管理成为中国企业管理新热点企业管理软件是能够帮助企业管理者们提高工作效率。没有复杂的流程设计，没有复杂的表单设计等等。企业管理软件在重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性，更要注重系统的易用性。中国产业调研网发布的2019-2025年中国企业管理软件行业研究分析及市场前景预测报告认为，越来越多的企业需要对其经营活动和内部管理进行电子化、精细化、流程化以及无纸化改造升级，用更加先进的科学管理系统提高经营管理效率，从而提升企业盈利能力，最大化企业价值。此外，随着互联网技术的发展和应用软件逐步成熟、SaaS软件服务模式的日益推广和普及，客户无需再承担高昂的IT建设和维护成本，能以相对自建IT系统更加低廉的方式按需获取可定制的互联网应用软件服务，这次以科技推动的市场浪潮也促使了更多的小微企业逐步使用企业管理软件。（一）以激励为核心的企业管理工具，让管理更具有激励效果企业管理软件是现代企业管理方式中不可缺少的一个技术性软件，其中，橡树云是一个以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),橡树云的核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金账户、股票账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产。（二）让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户①积分账户(量化过程,认可反馈)目的：量化过程（认可反馈）来源：行为、任务、汇报、销售应用：触发奖励的依据之一。②现金账户(奖励成果,短期激励)中短期激励，可按节点提现或可购买福利的账户，触发奖励获得现金，高目标达成获得现金。按项目节点、时间节点、里程碑节点触发奖励。③股票账户(留才,长期激励)目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。（三）开放式对接第三方系统API用激励串联的管理工具：团队协作、绩效管理、CRM。橡树云还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。六、结束语综上所述，优秀的员工激励方式可以为企业创造更多的价值，一个公司如果要发展，要进步，就要通过以激励为核心工具管理形式进行有效的激励员工的潜力，提高他们的工作满意度，从而高效地实现组织目标。声明：本文内容为橡树云团队原创，转载需经橡树云同意，转载分享，请注明出处。谢谢

本报记者 刘慧经济下行时期如何激发企业活力显得至关重要。1月12日在由中国经济时报社、国研经济研究院、中国经济新闻网主办，山西杏花村汾酒集团有限公司协办的第十届中国经济前瞻论坛“新时代国有企业改革方向与路径”分论坛圆桌对话环节，与会嘉宾围绕如何激发企业活力、企业家精神等话题进行了富有建设性的圆桌对话。嘉宾认为，国企改革过去几十年，始终探索公有制如何和市场经济相融合。当前，创新驱动发展、增强企业活力是根本，激励机制最重要的是激励人，建立现代企业制度都是对人的活力的激发。圆桌对话环节由国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员袁东明主持，国务院国资委研究中心副主任卢永真、工信部规划司发展规划处处长姚珺、中国改革报社社长宋葛龙、山西省国资委副主任高春毅、山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事会秘书长张琰光、恒鑫金融租赁股份有限公司董事长束兰根参与了讨论。圆桌对话结束后，国务院国有重点大型企业监事会原主席季晓南发表了主题演讲。企业改革围绕激发企业活力而展开主持人袁东明抛砖引玉：“2019年是改革开放41年。无论是最早的承包制，还是后面的产业制度改革，都围绕着激发企业活力展开。到了高质量发展阶段，创新驱动发展、增强企业活力仍然是根本，而激发企业活力最主要的是激励机制。”卢永真表示，1978年国有企业开始实行承包制改革，初衷就是为了激发企业活力。后来又是利改税、租赁制，各种放权让利。1993年之前，国有企业改革主要是两权分离，所有权和经营权分离。十四届三中全会提出，我国要建立社会主义市场经济体制。国有企业改革是以建立现代企业制度为目标，这才是第一次从产权角度去思考国有企业改革的方向。建立现代企业制度，第一个要求就是产权清晰，权责明确，这都是对人的活力的激发。“国企改革过去几十年，始终探索公有制如何和市场经济相融合。”卢永真表示，十八届三中全会提到混合所有制，国有资本、集体资本与非公有资本交叉持股，相互融合的混合所有制是基本经济制度的重要实现形式。未来的国有企业改革的方向也是公有制和市场经济相融合，适应市场化、国际化的新要求。创新是中国经济高质量发展的战略性支撑，创新最重要的是机制，机制最重要的是激励人。很多企业之所以做混合所有制改革，员工持股是非常重要的诉求。对于国有控股的上市公司早就有上市公司股权激励办法，但为何没有引起很大的反响，是因为这些年股市的波动，证券市场下行明显，导致激励手段没有很好展现出作用。在不久的将来，中国经济或将走稳，整个资本市场的状况、企业盈利状况也会改善。在这种前提下，如果做股票期权可能更容易实现。证券界的许多分析人士认为，市场未来一定会比现在要乐观。袁东明对此表示，激励机制改革不是单向的改革，肯定是系统性的工程，涉及体制机制的改革，改革方案关键是企业要落实。高春毅结合汾酒集团的实践谈到山西省在国企改革方面的经验做法。他表示，白酒产业处于充分竞争行业和领域，市场化竞争比较激烈。2017年2月，山西省选择了汾酒集团作为契约化管理的试点，省国资委与汾酒集团董事长李秋喜签订了目标责任书“军令状”。与以往不同的是，这次的目标值，不是汾酒集团自行制定上报的，而是省国资委以出资人的身份，在了解全国白酒行业目前发展的状况、对照汾酒集团的现状、按照汾酒集团的发展规划、科学合理制定的。契约化管理也促使汾酒集团转变经营机制，特别是在激励机制上下功夫，比如二级单位销售灵活、给予销售员奖励，申报员工持股，进行股权激励。只要符合国家目前有关国有企业管理的政策，就充分使用。契约化管理让汾酒集团发生了质变，激发了企业的内生活力与动力，推动了汾酒集团的发展，2017年年底，汾酒集团超额完成全年目标任务。下一步，期待在国家层面，出台一些国有企业的激励政策，更加激发国企的活力与动力，不断提升核心竞争力，培育具有全球竞争力的世界一流企业。“目标责任书不光是有激励，还有担子和责任、我们企业家的担当。很重要的是出资人对企业的放权、授权，没有出资人职能的转变，对企业的放权、授权、还权，企业还是束手束脚。很多即使有机制也难贯彻下去。”袁东明表示。张琰光表示，国企改革就是要让能力得到更大的释放。2017年国资委和汾酒集团签订的目标责任书，其实是契约化合同，是责权利的统一。现在看来效果很好，三年的任务两年就完成了。只要给企业松绑，就能激发出更多的活力，还要有容错机制。国企在高质量发展方面承担责任和使命“国有企业在高质量发展方面承担的责任和使命是重大的。”姚珺表示，国有企业考核包括产值、利润等，侧重于国有资产的保值增值，要实现国有企业高质量发展，须在考核评价机制上做一些创新性设计，鼓励和引导国有企业聚焦主业，聚焦实体产业发展，聚焦提高发展的质量和效益。现在全球新一轮产业变革飞速发展，美国、德国在一些领域里已取得先发优势。从基础环节、核心环节来看，我们与发达国家的差距还是很大。承载突破和掌握未来产业竞争制高点的这些核心技术方面，国有企业应该承担排头兵的责任、承担引领带动的责任。中国制造业正在加快向智能、绿色、服务、高端方向升级迈进，在这个过程当中，要妥善处理好传统产业跟新兴产业发展的关系。很多国有企业传统产业的存量很大，要协调好新旧动能的转换，在积极发展新兴产业的同时，更加重视用新技术、新工艺、新业态新模式来改造提升传统产业，提升产业发展质量。姚珺还表示，现在经济运行面临着下行压力，新动能很多是依赖于创新、依赖于研发，这些成长有一个过程，在这个衔接的过程中，很容易实现新动能增速不够，旧动能降速过快所带来的整体经济下行压力加大，国有经济将起到重要的稳定器作用。企业家对整个企业发展起着关键的作用。在谈到企业家精神时，宋葛龙表示，国家既有顶天立地的大企业，也有铺天盖地的中小微企业；既有国有企业，也有民营企业，更有越来越多的混合所有制企业。一些西方学者强调企业家精神就是要追求卓越，还有的说要敢于冒险。中国的语境中表现为创新发展、专注品质，追求卓越，包括工匠精神。要更好地发挥企业家的作用，首先，要加强企业家优质高效务实的服务，国家正在推进“放管服”改革，也包括建立健全企业家参与涉企政策的制定。要有一个机制和程序，完善设计政策和信息的公开机制。其次，加强优秀企业家的培育，发挥优秀企业家的示范带动作用，包括加强一些企业家各方面的教育培训等。束兰根表示，必须让国有企业进行行业瘦身，让国有企业聚焦主业。在聚焦主业以后，进一步瘦身就需要国家顶层设计。在新旧动能转换过程中，国有投资运营公司已成立，可以把大量国有资本转化成社保资金，充实到社保里面去。季晓南在演讲时表示，国企改革确实很复杂，国企、民企在什么程度上，能够真正做到公平竞争、规则均等、权利均等、机会均等，虽然国企改革的顶层设计已经出来了，但还要解决深层次的问题。袁东明总结称，一个具有活力的国有企业应具有以下特征：企业具有充分的经营自主权，企业内部的三项制度改革要落实到位，有均衡持股的股权结构，始终坚持战略聚焦，战略眼光，聚焦主业，要有创新意识，要有风险意识。在新旧动能转换、产业轮动的大背景下，有战略眼光非常重要，还要有企业家精神的领导人。

立秋前夕，记者在遵义骄阳农业科技有限公司见到田浩时，他正顶着烈日在辣椒培育基地为辣椒授粉，汗水顺着他黝黑的脸庞滑落。田浩正在介绍“朝天椒6号”辣椒的特质“从早上7点到晚上8点，一直在地里忙着辣椒育种，晚上回到办公室还要研究市场，以及思考怎么推动公司发展。”尽管每天忙得“脚不沾地”，既是遵义市农科院高级农艺师，也是公司负责人的田浩却干劲很足，“自己的公司，风险自担，必须要努力才行”。然而，去年以前的近十年间，田浩虽然一直不离地头做着各种育种试验，但动力并不如今天足，大多数研究成果也“束之高阁”。让田浩发生转变的是贵州省启动的科技体制改革试点工作。2019年初,为更好地促进科技成果转化应用,激发专业技术人员创新活力和干事创业热情,贵州提出支持科研院所改革发展,探索技术股与现金股结合促进科技成果转化的激励机制试点,并把该机制列为省领导领衔推进的重大改革项目。同年6月,遵义市农科院成为全省4家改革试点单位之一。 田浩团队成员正在为辣椒授粉为推动试点工作顺利开展,遵义市农科院率先出台政策,鼓励和支持科技人员以现金、技术和成果折价入股参与企业管理,通过兼职创业、领办企业等模式,推动科研成果转化,并明确收益的大部分归主要科研人员。于是,田浩创办了骄阳农业公司。目前,该公司已为遵义市辣椒换种工程提供了2.1万亩研发新成果“骄阳6号”辣椒种子。吃螃蟹的路上,田浩并不孤单。遵义市农科院科技人员余常水以现金100万元入股遵义辣椒集团,每年从公司获取20%的股份收益,2020年,他的团队为遵义市辣椒换种工程提供21万亩“朝天椒1号”(遵辣9号)种子；中药材课题组科研人员邓宽平以资金和技术入股创立遵义申未辰农业科技开发有限公司,开展中药材品种培育、技术攻关和生产示范,解决临时就业2000人次,预计产值600万元。“作为改革试点单位,我们就要大胆实践,为院里的科研人员营造更宽容的科研环境,用实实在在的成绩为推动全省科研成果转化探路,让科研成果服务好经济发展。”遵义市农科院党委书记、院长余吉平说。过去,花费很多精力和时间获得的科技成果,产权不属于科研人员,转化获得的收益难以体现或分配过低,很大程度打击了科研人员的积极性。遵义市农科院的试点探索,正是瞄准科研成果转化过程中产权这一关键,将收益的大部分归主要科研人员,改变了以前利益分配的平均主义,使分配方式更符合市场竞争规律,从而有效激发了科研人员的内生动力。 试点工作开展一年,遵义农科院成果显著:发表学术论文20篇、建设品种选育基地11个共计500余亩、申请发明专利10余项等；与遵辣集团、贵三红等企业建立成果转化合作平台,合作开发新品种新成果10余项。 “现金股+技术股”的创新做法,旨在于推动科技成果转化后的权属问题实现制度性突破,将奖励和报酬比例进一步提高,为科技成果落地打通了“最后一公里”。遵义市农科院科研处处长罗勇表示,改革试点项目的推进实施,不仅达到了促进农民增收、农业增效,为脱贫攻坚、乡村振兴和经济社会发展服务的目的,也为科技人员带来了更为明显的收益,激发了他们围绕全省发展大局干事创业的激情。 今年,遵义市农业科学研究院辣椒团队为遵义市提供了23.1万亩辣椒换种工程种子,占全市辣椒换种工程的80%,按照每亩增产100斤、市场价每斤15元计算,累计将为遵义市椒农增收3.465亿元。 贵州日报当代融媒体记者 袁航编辑 徐然编审 杨仪 施昱凌

一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。文：陈春花（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）新媒体编辑：胸怀天下企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。1、计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。2、流程管理提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。3、组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5－6个人。三是分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。专业化。专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。不少企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。4、战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。 核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。5、文化管理《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）—团队个性魅力（团队文化）—企业个性魅力（企业文化），到最终形成社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走。来源：中外管理

撰文/公正●链股观点●本文整理了包括奖励型激励、动态型激励、协同型激励在内的三类激励方法，并详细阐述了各种激励方法的基本逻辑、适用情形和激励作用，争取为企业高管、创业者们提供激励员工的参考。全文3200字左右，阅读约需10分钟。对很多企业管理者来说，激励员工往往和奖励员工意义趋同，一谈到激励经常会不自觉想到要奖励其多少奖金提成等等，而从管理学的角度来看，“激励”与“奖励”虽然只有一字之差，但含义却相距甚远。“奖励”常常是对员工过去工作业绩的认可，可以视作企业对员工在一定时期内为公司做出贡献的酬谢。而“激励”则着眼于对员工未来优异表现的期待，希望通过提前授予相应利益、权益的方式促使员工在未来做出更好的业绩。换句话说，奖励肯定过去，而激励面向未来。《礼记》有言，凡事预则立，不预则废。企业在瞬息万变的市场环境中要想求得生存、获得发展，尤其是在2020年疫情深刻影响世界格局、商界环境的情况下，对未来形势的快速预判、积极应对越发重要。正如阿里巴巴新六脉神剑所说，唯一不变的是变化。因此，面向未来的员工激励逐步成为激发员工创造力能动性的核心驱动力。那么，如何建立有效的激励机制，促使员工不断提高出品质量、为争取更高业绩不断努力？小链总结了包括华为、阿里这些大厂曾经亲身实践并取得成功、最终成为市场主流的几种激励类型。奖励型激励——建立好的机制是关键我们知道，激励是面向员工的，所以激励机制必须基于员工角度从人性层面设计。对于员工来说，能否长期在一家公司尽心服务除了薪资待遇这些基本条件外，最重要的莫过于成就感。一个好的激励机制能够不断让员工产生对自身职业乃至事业的强烈成就感，从而体认到自身价值。只为了钱工作往往是不够稳定的，因为市场上出得起相应工资的公司绝不止一家，员工大可以在技能成熟后跳槽到其他公司追求更高价位。但如果一家公司能够营造良好的氛围、让人有充分的成就感的激励机制，就相当于在薪资之外为优质员工的留任上了多重保险，同时也能反向强化员工对公司业务、文化的认同，增强“不是在为公司做事而是在为自己做事”的主人翁意识。马云曾说员工离职一般是两个原因，钱没给够、心受委屈了。我们可以反过来说，员工留下来是因为钱给的够多，而且成就感和良好氛围让心很“暖”。美国著名社会心理学家戴维·麦克利兰曾给成就感下过一个定义，“争取成功，追求优越感，希望走得最好的需求”，从本质上说，成就感是一种内在的心理需求，好的机制能够激发这种需求，同时这种需求也在很大程度上受到外在环境的影响。人是环境的动物，电影《肖申克的救赎》中瑞德曾有一句名言让我印象深刻：“这些墙很有趣，刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存，这就叫体制化。”实际上，人性极其复杂，不同的制度也会引导出人性不同的侧面，一念成佛一念成魔，只在顷刻之间。奖励型激励的关键在于有机整合包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等多种激励方式，来提高员工的成就感、热情、积极性，从而真正让员工产生与企业价值观高度匹配的忠诚度。华为的动态型激励量子物理学中有个著名的海森堡不确定性定理，指出我们不可能同时知道一个粒子的位置和速度，以此证明了微观世界与宏观世界的显著差别，也揭示了物理世界的动态性、多变性和复杂性。同理，对于企业而言，激励机制对外面向的是不断变化的市场环境、经济形势、行业趋势、潮流走向，对内则是技能水平、心态、业绩持续发生变化的员工，如何在这种不确定性、不可控的环境中实现激励的可控、常态化，就需要制定动态型的激励方案，在这方面华为身先士卒开辟了道路，给后来者留下了足够的经验和启示。任正非曾在2015年的《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》中说道：“一线组织要将现在的屯兵运作模式改为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。让不确定性的事情,由精兵组织来应对。让确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握,对确定性的考核是效率与效益。”2016年，任正非又在讲话中谈到：“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。”由此我们可以看出华为对市场中企业运作不确定性的深刻认识，把确定性事务和不确定性事务的考核标准分开，实行动态考核，同时重视各部门干部的循环流动，防止企业的僵化。华为对通信、IT、信息类业务的发展潜力非常看好，基于强大的人才优势、技术实力，华为有足够的话语权和市场份额，让任正非担心的不是“硬件”，而是组织能力这个“软件”。现在能力不足，是因为过去业务不需要。历史学家汤因比曾研究过多个消失的文明，其中有个以牧羊为生的草原文明，将如何种草、如何放羊、如何提升羊的繁殖这一套技术发展到极高水平。后来气候变迁，草原逐渐消失，整个文明遭到毁灭。因为他们只会牧羊，不会打猎、捕鱼、种植农作物。一切能力都是业务逼出来的。事实证明，绝大多数情况下都是业务倒逼能力的增长，而不是有了能力才去作战。一个员工只有不断实战才有可能成为专家，而不是成了专家才去实战。有了这样的认识，华为才逐渐形成了独特的动态型激励机制。2017年，任正非与华为中国地区代表、主管召开座谈会时明确表示:“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”要让员工有这种使命感和责任感，就必须基于贡献拉开激励差距，打破因为等级等各种情况造成的不合理“平衡”，形成员工自我奋发不断追求卓越的张力。不唯学历、不唯资历，只看贡献能力，该破格提拔的果断提拔，不让“年轻”、“资历浅”、“级别低”成为人才晋升的拦路虎。什么人能破格提拔？必须产出远超平均水平的业绩。华为这方面有一个著名案例，有一个硅光项目，一旦取得突破。能够大幅削减成本提升技术水平，从而为公司创造巨额利润。有四种方案可走，于是项目兵分四路，谁也不知道哪条路会成功。光传输方面的负责人带着精兵强将，沿着最大概率的路走。还有一位专家，他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。一些技术骨干做第三条路径。第四条路径，当时判断成功概率是最小的，就让一个刚入职的博士来做。后来，这位15级的博士做成了。项目负责人把整个过程回溯，发现年轻博士的成功不是撞大运，其理论和逻辑都是成立的，是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。由此可见，华为是基于贡献来拉开激励差距，而不是其他与业绩无关的繁琐标准。华为的动态型激励就如不确定性原理一样，并没有明显的规律可循，但它又遵循了量子物理的动态理论，实现了不可控的市场变化中激励的常态化。协同型激励所谓“协同激励”，就是把整个激励过程看作一个有机整体，对激励对象进行多维度、多层次的同时激励，以求让整个组织能力发挥到极致的激励方法。东北大学孙新波教授在《管理哲学》一书中将协同激励分为显性激励、隐性激励和活性激励。1、显性激励显性激励很好理解，就是以工资、奖金为主的看得见摸得着的激励方式，是协同激励中的“硬件”，属于一定时期内可以获得的实质补偿总和，它可以快速起到强刺激性作用，对激励对象有短期的激励效应。2、隐性激励隐性激励属于协同型激励的“软件”，是指采用相对隐蔽的手段，让激励对象在无意识情况下受到激励，它与内在的报酬激励对应，对激励对象具有中期的激励效应。3、活性激励活性激励主要着眼于价值观、道德观、是非观上，它是整个企业激励机制得以形成的土壤，主要是通过发展培育更加优质、更加符合现代商业文明的企业文化、企业价值观等为员工提供更好的工作成长氛围，不断提高员工对企业的认同感忠诚度，对激励对象具有长期的激励效应。上文提到了奖励型激励、华为的动态激励以及协同型激励，无论哪一种，都是从企业自身情况出发因事因地制宜而设计实施的，可以为想要实施激励的创业者、公司高管们提供参考。但同时小链并不建议去照搬某一种模式，不同行业不同阶段的企业仍然要具体问题具体分析，才能起到推动企业发展的作用。参考资料：孙新波《管理哲学》任正非《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》任正非《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》

一个小公司能发展成大企业，这背后肯定是有一套成熟的企业管理体系在支撑的。任正非说：“管理就是洞察人性，是激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后展示的逻辑都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”海底捞的张勇说：“光给吃喝不给爱是养牲口，给了吃喝还给爱是养宠物，给了吃喝，给了爱还给希望才是养员工。”你认为的企业管理是什么？是领导者？上司？或者是老板？是地位与层级的区别？是上级人员对下层人员的控制与领导？实际上，为了保障人才活力，激活组织，企业管理就不能光靠“人治”，要对员工进行差异化管理：1、干部公司的干部任职都必须有成功的实践经验；2、专家必须有成功的实践经验，在垂直循环的工作过程中，能滚动选拔，把最优秀的人提上来，经历了“理论—实践—理论—再实践”的自我成长。3、职员能保持公司的稳定高效运行，按确定性程序运行。现如今，管理的差异化、精细化是一个大趋势。因为不同的人，不同的职位需要不同的管理和激励机制。你不能把做技术的员工跟管理人员和后勤、财务等人员一个管理模式。在总的管理制度下，应该还有更精细化的管理。毕竟，“精耕细作”才能增产增收，这是生产力提升的需要。针对不同类型的员工，应该要有不同的考核管理制度，这样才能充分发挥每种类型员工的能力。关于管理01、管理理论必须有充实的实践经验支持；02、管理必须是有效的，是用对错去判断，而不是从取得的结果去判断；03、管理要有创新精神，这是企业持久生命力的来源;04、管理要围绕着人与权力、责任、价值观、结构和方式来研究；05、最优秀的领导并不要求别人为他服务，而是为共同的目标服务；06、管理者，要把散乱的群体转化为一个有序的组织；07、管理者需要两方面的知识：一是对事，二是对人；08、培养人不如招聘人，招聘人不如留住人，留住人不如激励人，激励人不如培养人。“管理”，是一个很宏大的话题。无论是大国企还是互联网公司，无论是初创企业还是成熟企业，无论是政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。但对于管理，企业必须从自身实际出发，而不是机械、盲目、片面地去学，这样会难见成效，甚至事与愿违。最后我想说，事业道路要落在行动上，才可以放心大胆地去迎接更高阶的挑战！