科研管理系统实现

在实际科研团队中，医院科研知识产权普遍缺乏有效的管理，造成一些科学研究的知识产权争议。科研管理系统工作为知识产权问题提供解决方案：科研管理系统，利用直观便捷的操作界面及交互简化科研工作流程、提高科研工作效率、直观数据展现数据储存功能，就能很好地解决这些问题，在项目完成阶段，项目相关文件，（项目方案、知情同意、CRF表格、电子数据库、发表论文）等统一归档，注重知识产权归属及保护，医生可使用系统进行知识产权认领，认定项目实施者为第一作者。该系统明确职责，奖惩分明，杜绝知识产权争议，调动科室团结及科研工作积极主动性。简单来说科研管理系统，实现了对科研相关工作的一站式管理，通过对伦理审查、项目评审、科研课题和经费、科研成果和专利、论文著作、外出参会、学术活动和重点学科等业务的管理及信息关联。合作案例：三甲医院科研管理系统 适用于三甲医院科研成果，科技影响力，科研经费等全流程管理的科研管理系统案例：北京大学深圳医院深圳市儿童医院深圳市罗湖人民医院等50多家大型三甲医院

#科技#系统管理平台提供的可视化配置工具，通过自定义工具来自由配置表单、流程、菜单、权限等，来满足不同科研院所的个性化业务需求。同时还能和与其他系统衔接，使整套科研系统真正能达到数据管理与流程管理的完全整合。真正做到了服务一站式、科研管理一站式、经费管理一站式。科研管理系统的优势1. 过去的科研管理采用手工记录的方式，难以及时有效地掌握最新的科研情况且查询统计工作量浩大。现通过科研管理系统所有的查询都能快速方便，还可以根据权限不同所呈现的信息也有所不同，管理者可查看科研项目的全过程及成果，可以通过科研项目生成的项目数据统计对未来的发展做出合理的规划2. 科研试剂耗材使用在传统科研管理流程中需走纸质审批流程进行人工审核盖章同意，科研管理系统采用云计算、大数据、移动互联等技术实现试剂耗材在线采购，耗材使用情况数据化统计。形成“一站式”网络服务体系，建立动态的项目、成果、专家、科研统计数据库，形成一个实时更新的科研数据中心及科研管理平台，实现资源开放共享3. 无纸化、便携化新办公方式的科研环境促进科研人员工作积极性，为医院创造更多可行性临床医疗科研成果，成功实现科研工作从项目申报到档案归档的全流程追溯和管理。为医院科研部门科学化、规范化、信息化管理提供科研能力及效率提升做强有力的决策依据。4. 数据报表化呈现方式，为决策者提供重要参考，提升科研单位科技影响力。想要了解更多？可以后台私信小编哦~「和智物联」科研管理系统帮助医院解决了哪些问题？

科研项目管理系统是最近几年科研人员比较关注的一款软件，科研人员在处理一系列的行政问题时，不了解流程而把事情变得复杂。南京宇凡软件在此基础上研发了一款针对科研项目管理的软件，可以帮助科研机构和高校科研成果进行管理。项目管理五大过程IPD集成产品研发体系研发项目管理智能化的必要性和建设目标iMIS-PM研发项目管理业务蓝图设计iMIS-PM架构和优势iMIS-PM产品特色项目模板管理--WBS仸务分解结构精细化项目过程管理-- 事前计划、事中控制监督、事后总结分析人性化便捷操作-- 可自定义首页、功能菜单、支持多国语言iMIS-PM项目实施方法论宇凡科研项目管理系统是一个全生命周期管理，强化科研项目的精细化管控，提高科研以及工作效率的一款软件。项目从选题到验收，全生命周期纳入管理，项目履历使项目过程一目了然。

科研管理是一门大学问。中国40多年的科技体制改革实践证明，只有将市场经济规律和科学发展规律有机结合，推进科技领域“放管服”改革，科技体制改革才能行稳致远。通过推进落实科改“25条”，进一步下放人事自主权、科研项目经费管理自主权、薪酬管理自主权，上海高校和院所扩大了人、财和项目的自由，科研主体的作用和活力进一步释放，迎来了“放管服”的春天。专技岗位限制导致人才引不进、留不住科改“25条”发布后，上海环境科学研究院（以下简称环科院）感受到春风拂面。上海环科院是全国同类研究院中建制单位历史最早、学科门类最齐全的，并拥有一批重量级的国家和省部级科研平台，优势得天独厚。然而因为体制机制束缚等多种原因，近年来，环科院面临高端人才严重流失、整体业绩严重下滑等难题。仅最近三年时间，环科院离职科研人员84名，并且逐年增长。其中，75%以上是硕士以上学历的青年科技骨干，工作10年以上离职人员占50%以上。环科院副院长黄沈发反思说：“科研人员到单位5年内离职的可以认为是不适应这个单位，但工作10年走的，肯定是单位不再适应个人发展。”环科院原土壤所所长罗启仕博士是2005年从清华大学引进的人才，在院内工作10多年，始终没有评上正高职称。后来被上市公司挖走，进入企业后不但年薪百万，还顺利解决了职称问题。无独有偶，“80后”硕士张长波也是在院内工作10多年，是土壤环境学科技术骨干，因为副高名额有限一直没评上，后来离职去了一家专职院所，既成为转制企业学科的领头人，职称问题也解决了。“这些技术骨干一走，‘票子’和‘帽子’问题都解决了。” 黄沈发惋惜地说，“说到底，还是因为专业技术岗位设置不合理，影响科研人员岗位晋升。”据介绍，环科院专技岗位高级职称40%，其中副高职称36%、正高职称4%，相比硕士以上学历人才60%—70%的比例而言，名额远远不足。“兄弟省市的环科院正高比例在10—15%左右，现在大批内部人才待聘，僧多粥少。”黄沈发说，高级岗位比例不足，导致人才引不进、留不住，国家重大科研专项无法正常申请。2017年环科院申请长三角大气专项时，由于没有正高人才牵头，只能从清华大学借用，项目负责人和清华大学教授共同牵头。突破绩效工资天花板与此同时，从2015年开始，环科院业绩和科研投入产出比持都持续下降，相比2015年，2018年科研投入产出比下降超过一半。造成这一困境的原因，很大程度上是绩效工资总量控制导致科研人员薪酬激励有限。据了解，绩效工资的分配中仍存在“大锅饭”现象。在绩效工资总量基本固定的前提下，这种强调平均的分配方式，决定了大多数单位的科研人员绩效工资、收入差距不明显，激励作用有限。在没有绩效工资总量束缚之前，环科院通过产业反哺科研，激励科研人员开展“三技”项目服务的热情。2015年，环科院应市委要求实行企事分离，严格实施绩效工资总量控制。原本超出绩效工资的部分要求三年内还清，直到去年刚刚完成整改任务。黄沈发开玩笑说：“现在我们激励手段有限，只能以情怀教育为主，动力明显不足。”尤其对于承担生态环境重大专项任务的人员，很难保障他们的合理利益。科改“25条”的发布，不但针对这些难题予以突破，下放了人事、薪酬管理和项目管理等自主权，还使得环科院进行了一次由内而外的新生。好多科研人员自告奋勇加入调研团队，成立专项，推进制度落实。截至目前，环科院已基本完成第一批“1+8”制度的制（修）订工作，在人事、项目、薪酬、成果转化四方面制订了 8 项具体制度。人事方面，新制订了《专业技术岗位设置》《专业技术岗位聘任》《高层次人才管理》，在岗位聘任中引入了竞争激励机制，打破专技职务聘任终身，制订了重点领域、重点学科高层次人才的选拔、评聘、考核及保障制度。薪酬管理方面，环科院界定了不纳入事业单位绩效工资总量的科技项目奖酬金的项目分类，明确了“三技”服务项目奖酬金的60%直接用于激励项目科技人员，40%院统筹用于对生态环境重大战略任务和重点科技计划项目、高层次人才引进、基础应用研究和科技成果的激励。“专技岗位中高级岗位将从4%升到15%，我们正在积极和职能部门沟通。”黄沈发表示，一定要利用好科改“25条”的红利释放，向科研人员倾斜收入分配机制。项目经费管理可自行做主科改“25条”对于科研机构自主权的下放，不只体现在薪酬管理自主权、人事自主权，还有科研项目经费管理自主权，其中核心突破之一就是将预算调整权限下放项目承担单位。上海交大科技项目管理中心主任韩海波告诉记者，目前我国科研经费科目一共有11类，科改“25条”印发后，交大对经费科目进一步整合为三类，分别是设备费、包含劳务咨询和出国交流会议等支出的智力活动类，以及包含材料、测试加工、能源、出版传播等在内的事务消耗类，并将除设备费之外的预算调整权限进一步下放给项目负责人。只要三大类总额一定的情况下，科研人员可以进行灵活调配。科研活动活动具有不确定性，但以往项目经费管理制度要求详密的预算，比如未来三年开几次会、搞几个批次的试验活动，所有都要预算里说的清清白白。而且国家的纵向课题都有明确的经费，使用多一分少一分都不行。经常有人向韩海波吐槽：“为了拼凑这个数字得花好大功夫，感觉自己不像是科学家，倒像是个财务。” 如今自主权下放，不同科目之间的经费可以自行调节。对于从事企业横向课题的科研人员，这个问题尤为突出。由于不少老师承担的是企业项目咨询和战略研究，几乎没有什么硬件投入，更多的是用于补偿人的智力，并且企业合同里往往也会明确这一点，但由于以往绩效的限制，不管合同如何规定，科研人员最多只能获得20%的绩效奖励。为此，根据科改“25条”提出的“横向委托项目经费按照委托方要求或合同约定管理使用”，上海交大专门出台了横向经费的项目管理办法。只要合同有约定，就尊重合同执行；合同没有规定的，将绩效比例提升至30%，大大增强了科研人员的获得感。此外，上海交大还专门开发了智能化的科研项目管理系统，原本两三天甚至两三个星期才能走完的流程，如今线上20分种就能搞定，还避免了部门之间对政策理解不一致、互相“踢皮球”等问题，推动科研项目的规范化、高效化管理。以信任为前提的科研管理生态“原来的管理理念是恶人假设，设门槛、抓过程；现在是善人管理理念，以信任为前提，干预者变为了服务员，释放了科研人员的创新活力。”韩海波说。科改“25条”中的科研项目“包干制”试点则更大程度贯彻了以信任为前提这一新的管理理念。目前在基础领域“上海市自然科学基金”项目中，已有14家高校、科研院所和医院的20个项目开展科研项目经费使用“包干制”改革试点。以项目经费预算为例，“包干制”直接取消了经费科目限制，完全由项目负责人统筹使用。“只要是根据需要如实支出，学校不做任何限制。哪怕是做数学基础研究，完全没有设备等支出，百分百用于个人智力的补偿和奖励，我们认为也是合理的。”韩海波解释说，就连成果也会根据实际情况进行评价，“科研是有探索性的，成功有成功的成果，失败也有失败的启发。”但信任的前提是规范，首先权力衔接不能出现空挡，做好风险防控，将信任关进“笼子”里。为此，上海交大在落实和界定每个层级责任的同时，还会让科研人员签署个人诚信承诺书，如果违背了学术诚信，将在学校寸步难行，轻则列入财务报销负面清单，不但无法享受绿色通道，可能还会惩罚性没收经费和绩效，就连项目申报也会受限制。“先进的科研管理理念源于对科研规律的理解。要把科研项目当病人一样，如果不知道生了什么病就乱抓药，病人怎么可能治得好？”韩海波认为，将科研规律、科研人员需求和制度红线相融合，通过制度内化，营造以管理、服务、研究和教育为一体的科研管理生态环境。来源：上海科协

科研项目研究有两种方式，一选择已经立项的科研项目进行继续研究寻找更好的解决方案，二选择新的研究方向进行立项开始进行科研研究。如何达到科研项目管理精细化呢，就得从项目构思开始进行管理了，比如项目立项。立项流程清晰，相关文件模板设置，从日常工作申报流程上进行优化，进一步提升科研人员工作积极性。立项通过后，开展科研活动所需要的课题经费支出，只需要动手选择立项项目即可，减少科研人员重复录入信息，系统将课题名称均罗列清楚勾选课题选项，选择申请人名称，即可完成经费申请。相关明细导入也有格式模板进行指导，减少了反复的信息录入带来的时间浪费。实验中所使用的试剂耗材等信息均可以在管理系统中提交采购申请，做到科研项目从申报到立项全流程记录，对科研人员研究内容及研究成果进行管理，提供课题相关论文参考，系统将自动将相关论文自动同步，为科研人员提供学习。

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

“十二五”以来，洪都着力构建信息化核心能力体系，通过打造面向产品全生命周期、全业务流程的信息化体系，实现了产品研制能力提升、科研项目管控精细化、管理流程化的目标，实现了“十二五”“敏捷洪都”的信息化愿景。多项目协同管理系统，是承接洪都运营管控平台中经营计划指标的信息化平台，自2015年正式上线运行以来，基本实现公司科研项目全过程管控，系统已承接公司科研生产经营计划中的在研项目23个，全年下达计划条数422条，依据项目WBS分解结构已将公司科研生产经营计划中的科研项目计划分解并在系统内按月正常下达，在系统中实现了计划编制、下达、反馈、统计和调整全过程管理。多项目协同管理系统中已构建科研项目管理、预研项目管理、预研课题管理以及公司信息化项目管理等项目树，在科研项目管理树形结构中，根据产品不同类别又可以进行细分，在不同产品类别下可以增加具体科研项目，依托平台实现项目进度、费用、沟通等业务域管理的可视化。基于多项目协同管理系统，实现了科研项目合同经费台账和项目管理费用登记台账的信息化管理，有利于项目经费开支台账无纸化、经费管理透明化和显性化。多项目协同管理系统与生产管控系统的集成将补齐试制计划管理短板，科研项目涉及需要投入的试验件管理，以及需要开展的例行试验计划，都在多项目协同管理系统中明确，推送至生产管理系统，解决了科研项目对于试制计划的不透明化，明显改善项目管理水平，提高项目管理能力。通过实施基于多项目协同管理系统的科研项目管理优化后，科研生产计划完成情况有明显提升，国拨立项项目的经费开支和执行率也大幅提升。科研计划月平均完成率由74%提升到85%左右，国拨科研项目研制经费执行率100%，计划整体完成率呈现大幅提升，助推公司顺利通过了国家工信部两化融合评估审核。为推动系统应用深度，洪都公司在科研项目基于多项目协同管理系统实现信息化管理的条件下，逐步应用在公司预研项目、制造工艺项目和民机项目管理当中，目前公司预研项目已完成项目全生命周期梳理工作，包含各项目来源、名称、研究成果、配套协作合作信息及相关研究过程文件等，能更直接地了解各预研项目全生命周期的管理过程，也可快速查找及筛选项目有关信息，以便于今后能高效完成各渠道项目信息的上报，为预研项目的管理工作提供有力保障。同时，科研项目中涉及的制造工艺类工作计划，也依托正在开发的工艺设计与管理平台，开展与多项目协同管理系统进行对接集成。未来规划的工艺设计与管理平台，作为工艺业务的统一平台和入口，承接多项目协同管理系统作为科研项目计划输入，通过建设工艺计划组件对工艺计划在平台中进行管理。计划编制采用自上而下的编制模式，满足多部门参与、多层级计划管理要求。计划编制过程中，通过接收上级计划、逐层分解计划、上报计划、批准计划、下达计划等控制，保证领导层、管理部门、执行部门制定并监控同一个计划，同时保证计划自顶向下及自下而上的全面顺畅沟通。通过该平台从多项目协同管理系统中完成工艺计划接收，并在平台中进行多级分解、下达、反馈，实现各科研项目的工艺工作三级计划落地与管控。洪都公司承担的大型客机C919项目也继承了基于多项目协同管理系统平台下的科研项目管理成果，在信息化条件下，逐步实现计划管理的编制-下达-统计-反馈的PDCA管控，为推进信息平台的深度应用和公司多项目管理的价值度提升奠定了基础。为推动系统应用深度，洪都公司在科研项目基于多项目协同管理系统实现信息化管理的条件下，逐步应用在公司预研项目、制造工艺项目和民机项目管理当中，目前公司预研项目已完成项目全生命周期梳理工作，以便今后能高效完成各渠道项目信息的上报，为预研项目的管理工作提供有力保障。

企业只有不断提高赢利能力才能成长壮大，并在复杂的市场环境中占有一席之地。ISO9001、ISO14001、ISO45001标准虽然实施目的不同，但均可以帮助组织提升整体绩效、应对风险、提高法律法规符合性。企业还可能同时实施和运行其他体系，它们的目标也是为了提升管理品质和效率、降低成本。这些体系可能由不同的领导和部门组织实施、不同的机构协助建立，造成融合性不足，使得企业经营活动中的制度、资源、人员、动作等要素产生冗余或不协调，甚至产生很多矛盾和问题，这样多体系整合就成为企业面临的一项重要工作。由于ISO9000/14000/450003个标准都采用了ISO高阶结构，根据条款逐项整合并不困难，但要让体系运营与企业整体绩效相关联，至少要将基于运营成本的统计、分析、决策纳入到体系的各个过程，不能仅在条款的字里行间下功夫，而应在建立和优化体系前，就按照管理体系运行的基本原则进行整体策划。本文以ISO的3个体系为例，从管理体系的策划开始，将整合多体系工作的各个主要环节展示出来。1.“领导作用”和“全员参与”ISO9001标准中提出：“采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。”在ISO14001和ISO45001中也有类似描述，所以不论企业是建立、实施、改进管理体系，还是要整合多个管理体系，都需要最高管理者（决策者）提出方向和目标，随后由各级领导带领全员将既定目标、策略融入到企业的经营全过程中。离开了“领导作用”和“全员参与”这两个前提，要建立或整合管理体系是不现实的，并且会产生诸如各管理体系牵头机构各自为政、管理体系间文件和过程记录重复且混乱、各管理体系对岗位职责标准要求不一、多管理体系所需的监督及审核流程繁杂等问题，特别是管理体系与业务无法整合，从而造成体系、制度僵化，不能适应企业内外部环境变化，不能为经营绩效的提高做出贡献，不利于企业的长远发展。因此，“领导作用”特别是最高管理者的作用是建立和整合管理体系并达到良好效果，是将管理体系与企业经营的成本、利润等绩效挂钩的前提。2.“过程方法”及其应用2.1各管理体系的出发点不同虽然都是为了提高整体绩效，但各管理体系的出发点也有不同之处：质量管理体系是为了满足客户的需要而制定的；环境管理体系是从社会角度规定的企业社会职责,对象是社会和相关方；职业安全健康管理体系主要体现了以人为本的企业管理思想，主体是员工。企业需要从整体规划入手，以科学的管理为基础，建立合理的管理机制，从而不断提高顾客、员工和社会的满意度，进而优化企业目标，提升企业的社会效益和经济利益。2.2各管理体系的最基本原则是“过程方法”虽然满足了不同相关方的需求，但3个体系的建立和整合需要遵循一个共同的原则——“过程方法”。很多企业领导和员工提起过程方法，头脑中往往首先浮现出“P-D-C-A”，这就陷入了一个误区，因为“过程方法”不仅是“P-D-C-A”。ISO9000标准中阐释了“过程方法”的含义：“将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对其过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。”“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期结果。”用“乌龟图”可以更好地说明过程及其要素之间的关系，涉及输入、输出、资源、职责、准则、绩效等，如图1所示。图1　乌龟图“可以通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。”建立和优化管理体系前，应先梳理出企业的所有过程，确定各过程之间的关系及关联方式之后，对过程各环节进一步细化，优化过程“准则”。2.3过程的分类和细化有一种常见的过程关系表述策略，是将过程分为3类：“与顾客相关的过程（COP）”，如市场开发、项目实施、售后服务等；“支持过程（SP）”，如行政管理、人力资源管理、采购、法务管理等；“管理过程（MP）”，如企业经营策划、监视全过程，是对COP和MP过程的整合、监视、评价等，是将企业整体经营绩效指标分配于其他各过程的全面管理过程。具体过程归于哪一类可以根据企业实际的运行情况来划分。围绕“与顾客相关过程”对管理体系进行策划，充分体现了以顾客为关注焦点的原则。利用企业、竞争对手、合作单位的过往资料和信息对过程进行优化，体现了“循证决策”原则，有利于从多方汲取经验和教训，避免犯“历史”错误。另外，在各个过程优化时，包括了顾客、股东、供方、员工等相关方，从而在过程管理时完成对相关方的“关系管理”。3.风险管控很多企业都采用头脑风暴的形式，向各部门搜集风险及管控措施，汇总后形成企业风险清单，这种方式是不可取的。标准要求在策划、优化过程的同时，结合以往经验教训、机构职能等，识别、评价风险，制订管控措施，部分风险识别和管控还需要跨过程实现。脱离过程及过程关系或过程描述不清，是很难将企业风险分析到位、管控到位的。ISO14001、ISO45001都充分体现了“基于风险的思维”，需要按过程识别“环境影响因素”“危险源”，对其评价、分级并制订管控措施，从而满足标准、法规、社会和员工的要求。因而需要搜集各个过程涉及的法律法规，定期更新，进行“合规性评价”。若企业还需要整合其他各类体系，无论是信息系统的建立，还是保密体系的实施，都需要在完成上述工作的基础上，将相关要求、要素、管控措施整合在相应的过程中。4.指标体系经过上述工作，基本完成了多系统整合的基础工作，这时可以建立适当的指标体系，监视、测量各过程相应环节。指标可以是运行状态指标，绩效指标或风险指标，这些指标中的运算参数应从最合理的过程环节中选取。建立指标体系有利于对企业运行状态进行全方位把控。企业经营最关注的成本和利润指标也是按此方法分解在各个过程中的，尤其是成本指标。将成本指标分配到过程中，除了可以随时监控该过程的成本，还可以监控关联过程的成本互动关系。5.改进标准中要求企业通过内审和管理评审对管理体系进行监视、测量和评价，而真正能把这些活动融入到主营业务中，使其发挥充分作用的企业只占少数，这是由于对内审和管理评审认识较为局限造成的。5.1内审每个企业都会定期或不定期组织各类检查，如工艺纪律检查等，它们可以视为内审的一部分，在制定内审方案并组织实施时，可以将此类活动内容有机整合，使内审成为经策划的、对执行层面的全面检查。5.2管理评审每个企业都会对其业务进行阶段性分析、总结、提出改进建议、制订改进措施，这类工作均可作为管理评审的一部分。管理评审是对企业经营管理策略层面的总结与改进，通过管理活动对企业经营绩效的影响情况，评判管理体系是否符合经营战略和目标，找出哪些过程的策划和实施需要改进。可以将改进措施纳入到下一阶段企业经营计划中，分配相应的资源保障其实施，从而提升包括成本、利润等在内的企业整体经营绩效。6.结语不论何种体系，其目的都是提升企业的整体经营绩效。体系整合不是简单的机械合并或内容叠加，而是进行系统优化与协调，在某种程度上需要进行管理过程的再造或重组。整合的原则是：领导层主导；以过程优化为核心，实现资源、相关方、风险等的识别；以提升经营绩效为目的，建立与绩效相关的指标体系；整合改进活动，不拘泥于标准术语的局限。按照这几个原则完成本文中的工作，能够有效促进三体系和企业管理不断改进，避免企业出现经营与管理体系“两张皮”的现象。作者：扈悦文 闫瑞霞 李 爽（国电龙源节能技术有限公司）本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第21期（转载请注明来源）

导读：为解决上海长海医院临床诊疗数据与科研数据各自独立采集，采集工作量大，以及人工采集造成的数据缺失、前后数据不一致的情况。医院对电子病历、检查报告等做了相应改造。病种库管理系统可根据制定的科研病种CRF表单内容，有效地自动抽取科研病历数据。实现诊疗数据、科研数据同步采集，提升医院的科研能力，提高医学科研工作者的效率。随着科学技术的不断进步及社会竞争的日趋激烈，医院如何进一步加强学科建设，推动医院整体医疗水平的发展，是当今医院管理的关键问题。科研管理作为医院管理中的重要环节，对医院科学技术水平的提升、核心竞争力的形成至关重要。强化临床科研工作，提升临床科研能力，对于推动临床新思路、新技术的提出和延伸，促进基础医学和临床医疗的有力结合，以及提升医务工作者的诊疗水平具有重要意义。临床科研步骤大致分为选题、查阅文献、确认研究的变量、假设形成、科研设计、原始资料的收集、科研资料的整理和分析、撰写论文。其中医生在原始资料的收集、科研资料的整理和分析即临床科研数据采集步骤中耗费了大量的时间和精力。如何在满足科研数据同步采集需要的同时，减轻数据采集记录的庞大工作量是目前临床科研迫切需要解决的关键问题。传统临床科研数据采集存在的问题随着长海医院科研项目的开展，科研数据采集的巨大工作量已成为困扰科研医生的一大难题。医院目前科研数据采集的现状还是以传统的手工或半手工方式为主，医生根据每个病种所需数据进行人工补录，即事后记录。由于科研的数据收集与临床诊疗工作不同步，往往滞后于临床诊疗，于事后对所需的科研数据进行记录，难免丢失了重要的过程性数据。并且在进行转录的过程中需要大量的人工核对，难免产生因人工失误造成的科研数据与诊疗数据不一致的情况。随着医院科研任务的增加，对临床科研数据采集的准确性、完整性及采集效率要求越来越高，传统的数据采集方式已不能满足要求。临床科研一体化数据采集随着长海医院信息化的发展，医院各业务系统中累计了大量的医疗数据，为满足医院各病种科研需求，更好地为临床和科研教学工作提供优良有效的数据支持，减轻数据采集记录的庞大工作量，医院对电子病历、检查报告等做了相应改造，正逐步实现临床医疗、科研数据同步采集以及临床科研一体化。数据采集步骤为解决医院临床诊疗数据与科研数据各自独立采集，采集工作量大，以及人工采集造成的数据缺失、前后数据不一致的情况。医院对五个试点科研病种的数据采集工作分为几个步骤进行尝试实践。具体步骤、流程如图1所示。图1 数据采集步骤、流程采集元素确定试点科研病种的科室将所需科研数据按场景、时间进行分解，明确每个环节中需要采集的元素名称、元素内容，并制定科研病种的CRF表单。需明确采集元素的来源具体为病历文书、检查报告或检验报告等。医院五个试点科研病种中约2 300个研究元素需结构化。病历模板结构化医院的病历模板为半结构化模板，结构化内容以病历元素的形式保存在病历模板中，为满足科研需求，科室根据CRF表单内容，对科研病历模板中的元素进行高度结构化，利用标准化的医学术语设计科研病历模板，保证不同时期、不同业务记录的相同数据项内容表达一致。医院五个试点病种共包含86个科研病历模板、高度结构化近2 000个病历元素。研究型病例入组建立科研诊断、手术编码库，按照科研要求制定科研病历入组标准。科室收治患者时，根据患者入科诊断判断是否需将患者收治入组。患者入组后医生使用结构化的科研病历模板完整、准确地记录科研所需数据。患者相关检查亦需使用结构化的检查模板出具检查报告。数据对应及采集数据对应及采集工作分前期数据对应和后期数据采集。前期数据对应分为两部分，一为检查、检验报告数据对应。即升级改造试点科研病种涉及的检查报告系统，报告内容以数据库字段形式保存。检验报告数据已为结构化数据，无需再次改造。医院新上线的病种库管理系统可将检查、检验报告中数据对应到CRF表单中。二为病历文书数据对应。医院电子病历为半结构化病历，需导成XML格式进行结构化数据解析。病种库管理系统可通过XQUERY将XML格式的半结构化病历拆分成字段节点，并根据节点内容与CRF表单做对应。完成前期数据对应后，可进行数据采集工作。为实现多中心数据共享，医院将检查报告、检验报告等业务数据和XML病历文书存入CDR中。病种库管理系统根据已制定的CRF表单，定位到具体科研患者，从CDR中将患者的科研病历文书、检查报告和检验报告中的数据取出并展示在CRF表单中。数据质控医院数据质控为事后质控。医院定期将医生书写的科研病历导出为XML格式并导入到CDR中，由病种库管理系统抽取数据并将数据在CRF表单中展示。数据在CRF表单中展示后医生才可核查书写的病历是否符合CRF表单要求。一般此过程时间较长，无法在患者在院期间对医生进行预警提示。 检查报告结构化医院检查报告数据保存为大段文本形式，其中与科研相关的必要指标性数据尚未进行保存，不能完整记录科研方面的检查数据。因部分报告系统无法支持结构化报告，需对报告系统进行升级改造。结构化后的报告将以自然语言方式录入的报告数据按照医学术语的要求对科研要素项进行精准描述，并以数据库字段的形式保存。目前医院已完成放射、超声、病理、消化内镜、膀胱镜检查报告结构化。实施效果病种库管理系统可根据制定的科研病种CRF表单内容，有效地自动抽取科研病历数据，实现诊疗数据、科研数据同步采集。不仅减少数据采集的工作量，而且避免了人工采集造成的数据缺失、前后数据不一致的情况。医院于2017年9月至2017年12月期间通过病种库管理系统共采集符合试点科研病种需求人数约1 500人，共自动抽取约40 000份病历数据。此部分数据既可进行全病种分析，也可根据科室需求筛选特定数据。科室可针对同一病种，设置不同研究方向，进而定制个性化CRF表单。此系统大幅提升了医院的科研能力，提高了医学科研工作者工作效率。病历的结构化程度提高后对医生书写病历的要求也随之提高，由于历史病历数据未做高度结构化，导致历史病历数据无法根据此方式采集。长海医院目前还存在事后质控、无预警、历史病历数据无法精确采集等问题。后期考虑通过自然语言处理技术对病历进行后结构化处理，即利用中文分词、命名实体识别和语义关联抽取等技术对病历文本进行信息抽取和智能分析[5]。通过后结构化，可在保持医生书写习惯和思考逻辑的基础上，实现对病历数据结构化处理，从而提高数据质控效率，满足科研数据采集需求。文章来源：《中国数字医学》杂志2019年第2期，作者及单位：吴乐乐 高白 张燕 李菊阳 王志勇，海军军医大学附属长海医院信息科。传播数字医学领域发展最新动态，关注医疗卫生信息化相关资讯。