b端用户调研

本文将从目的、需求收集/整理、设计模块、输出原型这几方面来完成B端产品调研方法论的讲解。写本篇文章的目的：第一个目的是作者即将步入第一个三年，对以往的工作进行总结，准备进阶突破；第二个目的就是与大家分享与讨论。我们都知道B端产品的设计最主要的是业务逻辑与错综复杂的业务流程，设计B端产品的时候要有清晰的思路，否则就像身处在迷宫之中，迷失了方向。那么接下来我给大家讲解一个梳理B端产品切实可行的方法，来帮助你们完成B端产品的设计。下面我将从目的、需求收集/整理、设计模块、输出原型这几方面来完成我的方法论讲解：第一步 明确目的我把目的划分为三个层次：第一层属业务层次，此层次目的为用信息化手段让业务流程标准化，从而形成有效数据，抛弃纸质或独立个体表格数据，形成部分可共享查看的数据；第二层为管理目的，包括进一步改善不合理的流程，通过业务数据提取计算职工的部分PKI或通过系统约束职工的某种违规行为；第三层为公司为了长远发展而提出的一些战略目的。第一层和第二层的调研目标均为管理者和执行者，第一层偏向执行者，第二层偏向中层管理者，而第三层则需要和公司高层领导进行深入的沟通。就我目前而言只修炼到了第二层，可通过系统帮助管理者完成一些业务流程的优化和提取KPI等目的，并不能驾驭第三层为产品注入公司的战略灵魂。明确目的建议在项目启动会中完成，项目的相关负责人以及领导都会到场，此时明确目的是最佳时机，以免造成沟通障碍。调研目的时可从这几个问题中展开：为什么要做此项目（做此项目的目的）？希望此项目解决什么问题？期望达到什么样的效果？此外项目立项中我们还需要明确项目的范围和先关干系人。第二步 需求调研/整理需求调研对于初级者来说是个坑，常常是拿到项目之后就去组织召开调研会议，对于一头雾水的初级者不知道具体调研什么，也就成了调研对象说什么然后记什么，会议结束后发现这些需求根本连不上也无法整理。所以调研一定要讲究方法去分步调研，文章开头说B端产品逻辑流程最重要，所以我们要先搞清楚业务流程与逻辑。调研业务流程的方法可是走访部门也可是会议的形式，无论是哪种形式，都需注意一点，要循序渐进的调研，什么意思呢？就是业务流程是分层级的，注意每次调研所处的层级。在设计流程的时候要注意这几个问题：有没有流程颠倒的情况？每个流程点是否有分流程?每个流程是否是必须存在的?此流程的上下游是什么?1. 明确流程第一步 调研总体流程的时候就不要去纠结细节，调研时要首先声明此次调研的目的，如果有人过度展开时要即时提醒，不要被他的思路带入细节中去，否则你会有种盲人摸象的感觉。比如以采购为例，那么我们首先要了解采购的大致流程：这张图表达了采购流程的各个阶段，每个阶段需要做什么事情，具体由哪个部门去做。如果第一步能做到把这张图调研清楚，那么此次调研就算是成功了，这里每个节点都可进行展开，但不要在此调研层级展开。第二步 我们要继续进行深入调研，这步我们需要明确某个阶段的流程是怎样的，此时也需要继续注意层级的概念，此步骤要有种只见森林不见树的感觉，知道这是一片森林，但是里面具体都是什么树却看不清。比如我们调研采购的付款环节：虽然看上去这张图是很清晰每个步骤要干什么，但真正到了详细步骤的时候只根据这张图是看不出具体做法来的，所以这就叫做只见森林不见树。2. 整理需求要做到又见森林又见树，需要对业务进行详细的调研，并将调研的需求进行整理归类，以此来洞察用户行为，此步骤要捋清每个操作环节具体的流程以及业务逻辑，所以此步骤是最重要也是最容易混乱的，所以在调研此步骤时我借用了C端产品的用户故事地图，来完成此项任务：第一个阶段是根据第二步得出的流程，用户需求是调研中用户所提出的需求，用户行为是需要将用户的需求整理成用户行为描述出来，这样每个节点的逻辑与流程就出来了，最后记录存在的问题。在完成此步骤时需要考虑这几个问题：某个流程节点下用户都需要做哪些行为？需求中是否包括用户的所有行为？（伪命题，不要尝试穷举所有行为）用户会在什么情况下做这个行为？跟图这张图可画出详细的流程图或直接引用这张图也可：这样我们就完成了业务流程与逻辑的调研，不过有人会问，这样真的满足了对方所有情况了吗？我的答案是否定的。一家公司一般意识到想要发展信息化，至少要有10年左右的历史，那么你要用短短的几个月时间把这个流程全部搞清楚是不可能的，这家公司也未必能和你说清楚，所以需要一个迭代过程。3. 铸魂（管理）以上是我们完成了一个关于应付账款的调研，如果按照上述需求去做设计，那肯定会满足他们的需求，实际操作中也不会出现什么问题，那为什么还要做第三步呢？我认为我的产品是不能轻易被打败的，也不会别人介绍我的产品的时候说“和某某产品类似”之类的话，我希望我的产品是一个有灵魂的产品。这个事情是很难做到的，这里我所说的给产品铸魂也是注入管理的灵魂，管理这东西虚无缥缈，你说他没有，但是他有，你说他有但又看不见。所以管理是存在每个环节中的，甚至一个小小的按钮都能体现管理的作用。比如在采购物料编码存在过多重复性垃圾数据时，系统如何帮助物料管理者去除重复的垃圾；在供应商过多时，如何为管理者提供筛选供应商的依据；如何帮助管理者有效管理员工。这些都是管理，我们将这些细节注入到产品中，就形成了我们的产品“魂”。第三步 设计模块用脑图清晰的表述出每个模块的作用与功能，此步骤的目的在于帮助你再次回到全局的角度看此环节是否有遗漏或者不合理的地方。模块设计分为两种：一种是站在系统角度将模块进行划分；一种是站在业务角度去划分模块。其中我个人认为都有利弊，站在系统角度会更加清晰，开发人员理解起来也比较方便，但是使用者可能不是很习惯。业务角度去划分会便于使用者去操作系统，很容易就能看出下一步我该干什么，在哪干，但是和开发解释起来会比较麻烦，而且相对复杂。比如同样是合同，一个公司可能有采购合同、施工合同、销售合同还有劳动合同，系统角度的话可以把合同单独建立一个模块，所有人只要做合同就来这个模块；但是业务角度来设计的话就是采购合同归属于采购系统下的模块，销售合同归属于销售系统下的模块，这样使用者操作起来是不是更方便。当然你们从我的话语中可以感觉得到我更偏向第二种，但是要注意数据统一管理的问题，如果让公司老板看的话，他可能会从全局去看，更像是系统角度。第四步 设计原型设计原型的工具推荐Axure，我不是给Axure打广告，但是我认为这个确实比墨刀什么的强太多，Axure就好比PS，墨刀之类就好比美图秀秀，虽然都可以处理图片，但是自定义程度是不一样的。设计原型时你只要按照脑图的模块去建目录按照用户故事地图去写功能和逻辑就好了，这里就不过多介绍了，还需要注意的就是你们公司的产品规范，一个好的产品一定是有一套好的产品规范去约束，所以怎样建立产品规范也是重中之重。最后是这样的：本文由 @墨紫衣 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。一、业务架构业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。关键词：组织管理结构图1. 业务背景产品痛点诞生的背景：明确产品的业务场景是什么？明确产品的目标客户是谁？明确目标用户为什么要使用这个产品？2. 业务目标业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。3. 业务目标人员投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。4. 业务参与参与人员使用产品的人。5. 组织架构例：电商组织架构二、业务流程业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。关键词：绘制业务流程图那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。1. Who——用户整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。2. What——目标即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。3. Why——原因了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。4. Where——地点主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。5. When——时间主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。6. How——如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。三、工作细节工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。关键字：用例模型1. 获取用例渠道岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。2. 业务主角访问引导方法您对系统有什么期望？您打算在这个系统里做些什么事情？您做这件事的目的是很么？您做完这件事希望有一个什么样的结果注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么为什么要提这个需求？目前有什么困难？现在是怎么样做的？如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。以电商为例：四、绘制信息结构图绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。关键字：信息结构图作用：当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。本文由 @星河 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：对于B端产品来说，需求调研是经常做而且很重要的一件事，只有对需求足够了解，才能设计出大众所喜欢的、市场所需要的好的产品。那么，应该如何开始你的需求调研呢？需求调研的执行过程又是怎样的？如何对结果进行汇总和反馈？带着这些问题，我们一起来看本文作者的分析吧。一、什么是需求需求=预期-现状。二、需求调研的意义C端产品和B端产品在调研方式上，存在差异。C端产品往往并不是通过用户需求调研获取产品需求，而是基于对用户群体的深度认知分析、并通过一系列策略方案设计等得出产品改进方向。B端产品需要解决很多实际应用场景问题，往往需要对行业非常了解，深入行业，了解行业现状和诉求，才能设计出更为符合市场需要的产品。1. 了解实际情况通过调研了解客户目前实际的工作情况，管理情况，制度流程等。2. 找出系统偏差了解实际情况同产品之间的差异：哪些是可以系统化的、哪些线上管理会更复杂、哪些在线上能够得到优化。3. 分析问题并确定核心问题对收集到的需求内容进行分析，归类整理，确定与目前产品有偏离的需求点，提炼共性核心问题。4. 用户更愿意使用产品针对共性要点问题，结合当前产品现状，进行迭代优化，让产品更适应客户的实际管理工作，切实提高产品效率，让客户更愿意使用并依赖系统。三、需求调研的过程需求调研，包括目标制定——确定调研计划——选择调研对象——确定调研方式——设计调研问题——规划行程安排——调研过程执行——调研结果汇总分析——调研反馈等几个阶段。接下来我们对几个重要过程进行详细分析：四、如何开始你的需求调研（调研计划）1. 确定调研目标要做需求调研，首先需要明确调研的目的，要达到一个什么样的效果。大方向确定了，才能进行后续规划。2. 选择调研对象目标确定后，接下来对目标进行拆解，确定调研对象，调研对象是调研分析过程中最重要干系人之一，需要仔细做好管理。确定调研对象的范围、职位、数量、访谈时长、地点、沟通方式等。3. 确定调研方式调研方式一般包括行业研究（典型客户研究、竞品分析等）、深度访谈、调研会议（客户反馈会议等）等几种方式，本文后续主要针对深度访谈进行分析。4. 设计调研问题1）如何设计调研问题合理设计调研问题，能够起到很好的引导和提示作用，通过5W2H等方法，对调研问题进行相对完整的梳理分析。Who：由谁来完成Where：在哪完成What：完成什么事情When：什么时间完成Why：为什么要完成How：怎么完成How much：涉及哪些费用2）分层设计调研问题我们在确定需求调研目标时，可能会涉及多个不同的岗位，而调研对象也往往具备不同的职位。我们在调研时，要考虑调研对象所处的层次，针对不同层次的人群，设计不同层次的问题。调研问题可简单分为战略层、战术层、执行层问题。战略层问题：一般需要被调研者具备较高的视野或者职位，能够对总体目标有比较清晰的认知和规划，清楚最终需要达到的方向。我们了解战略目标后，方向基本更加明确，可以指导调研人员少走弯路。战术层问题：一般集中在各类策略制定上，比如管理流程、营销策略、定价策略等等。一般是对公司总目标的分解，被调研对象集中在中高层管理人员，处理管理类工作较多。管理类需求的实现很可能是决定客户是否采购的重要评判依据。执行层问题：一般集中在具体执行层面，此类调研一般是在总体目标基本明确，流程基本清晰的情况下进行，大多集中在人员安排、工作细节等类工作上。对于具体的工作任务分配及工作效率的提升，有较强烈的需求，执行层问题可以多关注具体业务细节，找出需要进行增效提速的痛点需求。3）设计调研问题注意事项适当删减：适当针对某项工作，设计调研问题时，可以进行裁剪，有些背景情况已经比较明确的，没有必要多次强调，减少沟通成本。设计开放性问题：需求调研问题，可以设计一些开放性问题。我们并不能考虑所有的情况，设置开放性问题，有时会收获意想不到的惊喜。尽量不做假定性设定：设置问题，以了解客户的实际操作为主，尽量不设置假定性问题（方案设计环节可以使用）等。不设计引导性问题：比如您觉得我们XXX功能是不是很好用等等，让客户说出自己想说的答案，不要引导，不要误导，这样容易得不到客观的答案。调研问题设计可参考下表（内容可自行设计）：5. 规划行程安排调研启动前，先沟通好行程，让配合调研的客户或伙伴有相应的准备。能够抽出时间及精力，配合我们的调研。提前建立联系，有助于拉进跟调研对象之间的距离。五、需求调研的执行过程1. 切入需求调研方式确定后，根据行程安排，见面后简单介绍来意、目的；可根据环境聊一些简单的问题，夸赞对方好的地方（注意诚心，不要浮夸），拉进跟被调研对象之间的距离。2. 观察观察力是产品经理必须要具备的能力，我们在观察时，要注意人、场、事、流。其中，人、场、事是比较容易观察的，流程想通过观察获得，有时会有一些困难。可以结合提问来了解情况。1）人观察人的年龄、性别、穿着、情绪、说话风格等，迅速了解这个人的一些基本特点，以调整应对方式。比如：这个人比较专业，就尽量少问一些基础问题；如果这个人比较严肃，就尽量少用一些玩笑的口气；如果比较乐意沟通，就尽量多问。2）场多观察办公场景，场景是线上和线下结合的重要参考因素。有时候，你看了他们的办公环境，就知道有些功能他们一定不会用。观察整体办公环境，可能会发现一些协同的地方，如共同区域、管理流程等；观察个人办公环境，可以分岗位去查看，每个不同岗位，桌面上或桌面下以及办公桌周边，配置的物品会有所不同。可根据不同物品的摆放，找到一些不便捷地方或者很好的地方（考虑线上化实现）。3）事观察被访谈者的办公状态，主要工作处理时的情况，在沟通时，可让被访谈者模拟办公场景。关注其他人的办公状态，我们访谈时，往往会把注意力被访谈对象身上，而那些没有参与访谈的，他的工作状态往往更加真实，可以多留心观察。4）流对于一些工作流要额外关心，工作流往往属于比较复杂的协同工作，这些工作流对于线上化的需求，可能会更加强烈，线上系统对流程协同容易找到更好的解决办法，提升协同和沟通效率。3. 提问熟悉环境时，我们就可以开始提问，提问题不一定要非常正式的一对一谈话，可以边聊天边进行，在访谈对象的办公桌前也是一个比较好的选择，可以边聊边观察访谈对象的日常工作。提问题时把握好时机，并不需要根据访谈列表一一提问，访谈列表可以事后整理。提问过程中，如果有些回答没有说清楚，或者有些问题之前没有考虑到，及时进一步提问，以便弄清楚事实。整个访谈过程，可以进行录音，以便事后整理。4. 倾听在访谈过程中，一定要注意倾听，时不时予以肯定，交谈过程中，不要出现否定客户的行为或者语音。鼓励访谈对象多说，我们多听。需求调研的过程，并不是解决客户问题的过程，我们对于客户在访谈中提出的一些问题，可以适当解答，但尽量不偏离调研主题。对于用户的一些操作或者系统使用方法，我们看起来不合理的，不一定要纠正，要及时弄清楚，客户这么使用的原因是什么，这也是产品改进的重要参考因素。5. 感受（同理心）感受实际是在沟通过程中的一种心理过程，我们应该要具有同理心，尽可能同客户站在同一个的角度看待问题，每个人所处的环境不同、认知不同、层次不同，客户的回答也许没有价值，但这本身就是一种价值，他代表了一类客户的认知或者问题。这类人也是我们的客户，如果我们能很好的解决并满足这类人的需求，对产品的发展同样大有益处，同理心是一个人能够持续成长的很重要的特征。6. 记录访谈过程中，有时候很多问题来不及记录。如果条件具备，可以记录一些提纲性内容，事后再来整理，最好是可以准备一个录音笔或者使用手机录音，事后进行整理。7. 合理帮助（可说可不说时，则不说）针对一些客户明显有违常识或者知识内容错误的，可适当提醒，如果把握不好尺度，可以不用提出，避免沟通氛围出现问题（有些人性格外向，乐于学习，比较容易接受，有些本身有一定的身份，为人严肃，现场直接指出错误，可能会出现其他问题）。访谈最后，确认是否有其他问题，感谢别人的帮助。六、需求调研的结果汇总1. 调研样本归类需求调研完成后，对调研内容进行归类整理，对不同客户的特性，也进行归类整理，了解客户群体，问题类型等。2. 问题汇总对问题进行汇总，同样的问题，同样的回答、不同的回答，各占比多少，如有不确定内容（如一人一个回答），可以增加调研的样本量，或者记录后分析原因。3. 统计个性与共性问题问题汇总后，统计个性问题及共性问题。对于共性问题，一般是我们需要进行重点处理的内容，对于部分个性问题，保持敏感性，特别是用户在回答问题涉及到一些本能（比如涉及到贪、懒等）需求，这类问题可能具备价值点。4. 合理推理对于一些调研结果，需要进行一些合理的推理，以便弄清楚调研结果出现的原因；对一些调研结果进行推理，得出更为合适的结论。有些用户所答问题，并不是实际情况，很可能是用户自己也不清楚想要什么，或者为什么。这时，合理的推理能够解决一些问题。七、需求调研的反馈1. 感谢对参与访谈的人表达感谢，无论是调研结束，还是下一次沟通的起始，感谢别人的配合和帮助。2. 反馈调研结果调研结束后，部分客户或者协调人会期望得到反馈，我们对内容收集整理后，可跟客户保持沟通，及时反馈调研结果（比如后续会进行排期等等）。3. 补充收集内容对于一些问题没有一次性沟通清楚的，可以事后再次联系该被访谈人，了解情况，注意不要时不时问一个问题，可以将问题汇总后，集中沟通，效果会更好（看客户情况，如果双方建立了不错的关系，方式自便）。4. 产品上线反馈（需根据调研沟通情况反馈）对于一些客户在访谈过程中所提问题，已纳入排期计划并上线，可以跟客户保持沟通，并跟进用户使用情况，以便后续的产品优化调整。在总结这篇文章的过程中，结合自身工作中的一些实践，也参考了一些行业前辈的工作经验，比如本站“周伯通”老师的一些文章，对于我学习掌握需求调研方法论很有益处。感谢行业前辈的分享和指导。期望能跟大家一起多多交流，企业服务不是一件容易的事情，希望中国的企业服务能够和国外一样蓬勃发展。本文由 @原始森林 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：B端产品是为组织提供有价值的产品和服务，达到最终目的；作者分享了关于B端需求调研的三字诀“人、场、文”，从这三个角度进行详细的分析，我们一起来看一下。笔者理解的B端需求是——人物（人）的活动达成一定的规模或者形成规律后，衍生了业务场景（场），线下通过各种形式对人、事、场进行管理（文），遇到了困境或者有了长期的愿景后需要实现线上化。所以B端产品的存在，通常是为了解决这一类用户的明确业务需求，达到降本增效，控制业务风险；追求实现管理的信息化、数字化、自动化的效果。本文将从人、场、文三个角度分析，提供一个B端需求调研的思路，抛砖引玉。一、人B端产品也叫2B（to Business），面对的用户群体是具有商业性质的企业组织；企业组织架构，可以从战略层、运营层、执行层进行划分。1. 战略/战术层：老板、高管通过和这一层级人员的沟通，从宏观上我们可以了解到：项目需求是谁提出的，便于后期识别项目的干系人，推进需求顺利落地；是基于什么市场环境，什么原因提出的项目需求；对需求有全局性的了解，有利于产品设计的灵活设计，最大限度的契合未来业务的发展；整个系统需要实现什么样的效果，达成何种预期，这样可以对用户的期望进行合理评估，避免产品设计和用户预期产生偏差；是否有已知的竞品或者同类产品存在，他们的处境是怎么样的；对外的B端系统（如2B SaaS），还需要在战术上多了解项目的整体经营策略是怎么样的，如客群定位、定价策略、营销渠道、供应链管理策略等；这一类需求信息若在项目的规划初期，业务并未成熟的情况下，大多是一种规划和展望；这种情况下需要产品人员对行业及市场态势、企业具备的资源、占有的市场份额有深入的了解，才能确认产品规划蓝图与当前预期效果间的平衡点所在。笔者曾经做过一个医疗方向的项目，老板期望系统在一期实现：名医线上问诊；医学专家上门出诊；在线开处方；在线医药商城；家庭医生在线培训、直播授课；医学专家在线论坛等。后来经过调查发现，公司并没有任何医疗方向的实质性资质，产品能否成功上架都是一个很重要的问题。2. 运营层：法务、风控、财务、运营等这一层级的人员，贯彻执行公司的经营策略，同时清楚当前项目的运作情况、面临的风险以及业务需求。通过调研访谈方式，我们需要了解的内容有：企业的组织架构是什么样的，是否存在频繁变动的可能；当前遇到了什么困境，哪些需要优先在线上解决；业务可能存在哪些合规性的风险；业务中有哪些角色存在；业务场景是什么样的，每个业务节点，是由哪个岗位角色负责的；业务的流转是否需要审批，每个节点的审批人员是谁；不同岗位的业绩，是否有考核标准，考核的计算规则是怎么样的；岗位人员变动之后的业务数据、客户资源如何处理；是否已经在使用其他的替代产品，在解决当前的业务问题中遇到了什么问题；根据笔者的经验，正向的业务流程比较容易梳理，项目的风险往往隐藏在异常业务情况中；详细了解运营层所遇到的问题，对于后期划分需求的优先级比较有帮助。3. 执行层：销售、客服、调度等这一层级的人员，最了解自己所负责的业务内的运作细节，但是同时对于业务的全局缺乏完整的认知，容易陷入局部需求阐述；所以在需求调研中，需要加大访谈的样本量，使调研结果尽量客观公正。这一层级需要了解的内容，我们在下文“场”中进行说明。二、场业务场景的发生，和人员是密切相关的；我们很难在某一个人或者某一部门了解到业务的全貌，大多需要对不同人员提供的信息进行抽象、提炼、引导、重组，才能复现出业务的整体流程。在运营层，我们可以大致了解业务场景下所覆盖的角色层级以及不同角色负责的大致内容；而最密切接触到业务的人员，基本是执行层。之前有提及执行层的特征，这里说明一下我们需要了解的内容要点：确认执行层岗位的具体人数，合理规划调研的样本量，避免因样本量过少而调研内容有失客观性的情况；每个角色参与的业务场景是什么；业务环节开始、流转、完结的节点是什么；业务处理发生的频次如何；执行中业务的难点或者处理起来最麻烦的地方再哪里，为什么很难处理；业务处理过程中是否存在过重大事故，如何处理的；了解执行人员期望系统能解决的实际问题点；（有时候会发现，因为所处角色不同，获取的信息不同，愿景不同导致执行层和战略层的需求有很大的区别，需要做合理的平衡处理。）在有条件的情况下，要多实地考察，观察业务场景中各角色是如何工作的。三、文话听千遍，不如眼过一遍。各岗位人员在表达事情的过程中，由于各自的出发点不同，职业素养不同，表达出的信息层次参差不齐；但是数据和沉淀下来的文字资料，是相对诚实、直接的。在战略/战术层，我们可以查阅企业的对外宣发资料、官网、公众号内容；运营层和执行层，一定要关注每个业务环节输入、输出的文档，特别是数据性质的资料。深挖这些资料的内容，可以协助我们理解需求中每个字段的定义；理解字段的来源的过程，就是对业务环节的梳理过程，特别是专业性比较强的项目。本文由 @RaRa 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 unsplash，基于 CC0 协议

对于B端产品来说，调研的难度会比C端产品要高。本文从五个方面分析B端产品如何做调研，希望对你有帮助。一、前言C端产品在调研的时候比较容易，可以找同行业的产品试用，但因为B端系统是有权限才能使用的，产品经理在调研时的难度就大大提高。即使有了账号登录使用，因为每家都有独特的业务模式，功能一样，但目的可能不同。所以针对于B端的产品经理要求会更高一些，如何来做产品调研呢？要求产品经理对所在领域的业务很熟悉。比如做餐饮行业商家端的产品，需要去了解餐饮行业的工作流程，只有去深入业务才能输出可行的产品方案。因为所负责的产品在商测阶段，产品是否对商家有用，目前在市场上的认可程度如何？带着这几个问题开始一轮商家走访，通过这一次走访总结了针对B端业务调研的一些方法，与正在做B端业务的小伙伴分享，希望对大家有帮助。本文通过调研前，调研中，调研后三个部分来阐述。二、调研前先介绍一下产品的背景，从0-1搭建的B端平台产品，用户是4s店的售后部门。目前产品产品开发完成，已经有商家试用，通过这次走访了解商家试用产品的情况，以及市场上对产品的需求程度摸底。调研前的准备非常重要，决定这次调研的结果如何，在调研前我们需要做什么准备呢？1. 了解行业现状及痛点提前了解行业现状及痛点，可以网上找资料，也可以找相关的书籍学习。在调研前我看了一位后市场从业人员写的一本书，描述了目前行业所面临的问题，通过看完这本书，对汽车后市场行业初步有了认识。这样在调研的时候能够更有针对性的访谈，在规划产品的时候也会以这个行业面临的问题出发，这样规划的产品才能够落地。2. 明确调研的目的产品在不同的阶段，调研的目的不同，要明确此次调研的目的是什么？如果在产品规划阶段，那调研的目的就需要调研产品是否有市场需求，目前用户的痛点是什么，调研的结果作为产品规划的关键依据。如果产品在迭代中，需要升级优化，调研的目的就是了解目前使用产品的情况，使用过程中是否遇到了问题，需要如何迭代解决？若是团队一起去调研，需要与团队中的同事共识本次调研的目的，根据调研的目的准备问题。3. 调研商家范围因为面向的用户是经销商，如何在全国的经销商中筛选需要调研的商家很重要。调研的结果如何取决于样本的选择，所以选择商家范围很重要。根据城市、品牌、经销商规模、与之前合作的配合度等几个因素去考虑，最终确定商家的范围。4. 调研的问题为了防止调研过程中有遗漏，提前准备好要调研的问题，如果感觉自己想的不够全面，可以和团队小伙伴收集一下，这样调研的才能更全面，将问题总结成EXCEL方便查看。5. 确定调研的人数若调研的商家比较多，需要分配一下每人负责的城市及商家，提前熟悉负责商家的信息。这次一共是调研20家，分别在深圳、广州、上海这几个城市，团队中确定5人出去调研，将每个人负责的城市和商家分配。有的店是2个人负责，有的店是一个人负责。6. 提前联系商家与商家提前沟通时间，地点等，若商家临时有事，可以申请其他联系人。因为与商家访谈会耽误他们的时间，可以给商家准备一份小礼物以表示感谢。7. 提前确定差旅行程若需要出差，需要提出差申请，提前定好机票，酒店，确定好时间后提前与商家沟通拜访的时间。8. 准备笔本或电脑在调研的时候需要将结果记录下来，根据自己的情况准备笔本或者电脑。建议两个人到一家店拜访会好一些，一个人主要负责访谈，一个人主要负责记录和补充，同时商家也能感受到我们对此次访谈的重要程度。三、调研中调研前的准备工作都完成了，那就开始行动了，在调研过程中我们需要做哪些事情呢？1. 自我介绍因为是代表公司的形象，穿着需要正式一点，若有公司的工服，可以穿上，体现我们专业性以及公司的品牌文化。见到商家先做自我介绍，若有名片可以递给商家一个名片，让他们知道你是谁，这样建立初步的信任感。2. 做好记录提前熟悉一下问题的数量，问题的范围，这样防止与商家沟通的时候忘记。可以将问题记在手机的备忘录中，与商家交流的时候有机会拿手机看一下，检查是否有遗漏的问题。在开始访谈前可以先与商家人沟通是否能够语音记录下来，如果不方便语音，就需要用笔本记录好。3. 控制好时间访谈过程中围绕自己的问题去聊，因为商家问的问题有可能会比较开放，不要因为聊着高兴，聊起来最后跑题了。需要控制好时间、交流的节奏。例如我们在访谈北京的一家商家的时候，商家的接待人员特别热情，除了问的问题，其他的也会和我们讲， 因为后面还有许多问题要交流，当时尝试转移话题，往想问的问题上引导。这样最后在计划的时间内完成访谈，如果不试图将话题拉回来，可能时间会延长，还有可能自己想问的问题没有时间再沟通。所以时间控制非常重要，商家配合调研也是义务性的，不能耽误他们的时间。4. 不确定的问题，不承诺经过沟通，商家对正在规划的一个产品功能比较感兴趣，这个功能什么时候上线还没有具体时间。当商家询问什么时候上线的时候，可以与商家沟通目前还不太了解上线时间，回去向同事咨询后续同步，而不要当时就承诺不太确定的事情。5. 与商家连接访谈结束后，可以把提前准备的礼品交给商家以表示感谢，同时留下商家的联系方式，与商家建立好关系。这些都是我们意向客户， 要重点维系好这些客户关系，后续产品功能试用，正式售卖这些都是我们的目标商家。可以建一个微信群，将产品上线时间，售卖方式等随时与商家沟通。微信群的运营很重要，不是把所有商家都拉入群，而是需要有温度的运营。让商家有信任感，这样离成交才会更近。四、调研后1. 整理调研的成果调研结束后，需要将分散的调研记录整理在一起，最好的方式是用excel输出，将调研的所有商家整理在一起，针对一个问题能清晰的对比出不同商家的反馈情况。若是语音记录的，语音比较长不方便摘取文字。告诉大家一个好方法，可以用讯飞软件中语音转成文字的一个功能，虽然付费的，但是效率很高。5分钟以内就可以将1个半小时的音频转成文字，再取其中想要的部分就可以。2. 结论将结果整理出来以后，结论非常重要，对比调研前准备的问题， 根据调研的商家情况，输出结论。结论一定是客观的，不要两三商家有同样的问题就确定问题的存在，一个商家有需求也不确定所有商家都有这个需求。将所有的样本都汇总梳理后，需要根据调研商家所在的城市，店的规模，厂商的要求等多方面去分析他们的问题及痛点，这样的结论才是有说服力的。3. 输出调研报告调研的报告是调研的成果，调研报告的作用除了向领导汇报，更重要的是作为项目下阶段方向的依据，如何输出一份高质量的的调研报告呢？输出报告也需要考虑谁看，也就是目标用户是谁。领导是没有时间和耐心去细读，所以报告的格式最好用表格，这样清晰明了，切记不要一推文字，这样谁看的都比较费劲儿。调研报告中需要包含：调研目的、时间、地点、商家数量、调研人员、调研问题、结论以及下一步计划。结论可以用加粗或其他颜色标，能够让读者挑重点内容去看。写好调研报告，需要将报告发给谁呢？之前在第一次做调研的时候，做好报告以后直接发在钉钉群，这样因为群里消息多，同事因为忙别的事可能就忽略了。所以需要发邮件给相关人，即使当时没有时间看，最后想到这件事的时候就会去查邮件，大家也不要犯我这个的错误哦~五、总结因为这次是新业务，通过亲自走访商家验证产品是否对市场有需求，同时也是能够维护好一批优质的商家，作为我们的天使用户。如果是产品已经面向市场有一段时间，那调研的目的可能就是是更好的优化产品，可以采取线上问卷、线上沟通等成本低的方式。所以因为产品不同阶段调研的目的也不同，可以根据情况来采取相应的调研方式。做产品最怕做完的产品没有面向市场，所以只有对业务理解的更深，规划的产品才会更能落地。作者：柿子姐，8年互联网产品经理；公众号&视频号：柿子姐说产品本文由 @柿子姐 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

需求调研，是每个产品经理的重要工作之一，而需求调研的质量将直接影响到产品最终的价值。对于B端产品而言，通常业务复杂度高，我们不仅仅要花大量的时间去学习业务基础知识，而且需要在有限的时间内，调研多个岗位的业务人员，提炼关键信息，做好产品的定位和规划。疫情发生后，远程相关需求也日益增多，相关产品也在和时间赛跑。老板说：“咱们客户要做一个在线培训系统，要求2个月内上线，你赶紧去调研一下。”通过远程会议对客户单位进行初次需求摸底调研后，发现需求五花八门，无从下手。客户老板：赶上疫情了，咱们现场培训都没法做了，我们的业务有培训的要求，我需要一个远程培训系统，必须保证培训效果，最好能监控培训……对了，2个月内要上线，否则直接影响我的业务开展。培训部领导：每次组织培训都太难了，总是有人忘记，还得一个一个核对，讲师的考核也得一个一个去问，太麻烦了。培训部小伙伴：每次组织培训难，培训后的档案太多了，每次统计存档更是痛苦了，还得统计课时，发放课时费给讲师，太费时了。讲师：每次自带电脑去投影，有时候半天都调试不对格式，太浪费时间了，上课那么累，下课后还得自己去阅卷。学员：这么多培训，隔三差五的，地点也不固定，又没有课表，经常还临时变动，一不留神就可能错过培训。这么一看，看似简单的一场培训，其实中间的环节并不少。调研信息量那么大，作为产品经理要保证产品的规划尽可能完整，怎么规划设计呢？每个用户的诉求都那么多，而产品的定位是什么？核心功能该是哪一个？ 需求那么多，2个月上线，没有较大的资源投入，估计是不行了，每个需求听上去都非常急，那么优先级又该如何去排呢？基于这些多的信息又如何抓住重点信息，为客户及用户定制一个更为合理的方案呢？有限的时间，如何在初次摸底访谈调研的过程中快速的抓住核心信息，不被业务的“诉苦”带偏，精准定位产品重点。这些信息，我想必不可少。完整的业务流程完整的业务流程，可以帮助我们梳理产品的信息流向，更重要的是将直接关系到我们产品的主要功能的提炼，让我们产品的规划有完整结构，不会缺胳膊少腿。完整业务流程对产品蓝图的规划提供重要的信息。以培训这一场景为例，提到培训我们可能自然想到的就是授课及考试两大块功能。如果我们去调研一下完整的线下流程，通常有这样一些环节：相关部门发起培训计划，讲师进行培训备课，培训现场签到，讲师现场授课、互动，学员考试，讲师阅卷，课堂反馈调查，课程记录存档，课时费发放等。（此处举例为截取部分环节非完整流程）调研完完整的信息，如果我们再去规划这么一款培训产品，就自然可以对应到：培训计划、课程资料管理、线上签到、直播授课、在线互动、问卷调查、考试管理、档案管理、数据报表等这样的功能。完整的业务流程，可以一一对应产品蓝图中的功能模块。而如果不梳理完整的业务流程，在规划产品蓝图的时候，很有可能会漏掉某一个关键功能的规划，影响产品的价值，甚至可能因无法完整的满足业务流程的闭环而夭折。各业务环节优先级以及日常工作花费时长、频次我们知道高价值的需求通常有几个特征：强烈、普遍、高频。强烈：用户越愿意为之付出成本（经济、人力等）越高，通常对这一需求的渴望更为强烈。人的欲望总是很多的，但是能够愿意让我们付出成本的，才是更强烈的需求。比如我们每个人想买的东西是不是很多？那我们最终买回家的，都是经过我们深思熟虑，真的特别想要的，或则买了后能带给我们强烈满足感的。这就是强烈的需求。B端产品不同于C端产品，B端产品的价值直接体现在业务的降本增效。大部分B端产品都是将许多的纯人工操作进而由信息产品来替代，达到节省人力成本，提升效率的目的。因此在调研B端产品需求的时候，往往用户会提到很多的述求，以希望减轻自己的工作量。每一个述求听上去都很有价值，也能解决某一类人的痛点，但在产品0-1的过程中并不可能都满足。只有抓住用户强烈的需求，才能让用户对产品的整体满意度提升，将产品的价值尽可能最大化。在调研的过程中，我们可以尝试与客户及用户沟通其预算情况，并引导其在预算及时间的相对情况下，不能涵盖所有业务，倾听他们的优先级作为参考。往往其共同认为优先级较高的，即其更愿意为之付出成本的需求，其需求也往往越强烈。抓住这些需求，有利于在有限的资源及有限的时间下，让我们的产品满意度提升，产品价值最大化。普遍：某一业务环节所花费时长占整个业务链条时长比例越大，通常该业务具有普遍性。某个环节的花费时长=∑该环节各个相关角色花费时长，当某一个业务环节在整个业务链条里面花费的时间越长，通常说明投入的时间较长、或则投入的人力相对较多，那也代表其受众相对广泛，具有一些共同性，也就是该业务环节的需求，很有可能出现普遍性需求。在整个业务链条上，花费时间占比较多的环节，那我们就值得倍加注意了。否则可能眉毛胡子一把抓，核心功能没调研好，而锦上添花的做了一大推，产品的定位完全偏离。比如在培训这一业务场景下，我们可以注意到讲师进行培训备课以及现场授课的业务是花费时间较长的，备课的环节用户仅为讲师，而授课的环节用户是讲师及广大的学员，甚至培训组织者。那么整体来说授课的环节的受众、耗时是更高的，同时授课也是培训的核心。授课环节需求其价值也可想而知更高。授课环节作为讲师、用户、管理者的愿景期望是什么，都将是我们需要重点去调研分析的需求。关心教学的质量，也许我们需要对学员的参与情况进行监控；担心上课的氛围，也许我们需要对课堂的互动需求花些心思。高频：某一业务环节发生的频次越高，通常则对应高频这一特征。某一业务环节发生的频次很高，用户经常使用到，其需求更加被重视，在高频的场景下，因为使用的频次高，用户的体验更为深刻，不合理的设计或则不好的体验等，则极可能带来用户的对产品整体影响的降低，以及使用的抵触心理，不利于后期产品的使用推广。同时，高频的业务也将作为我们需求优先级的一个重要依据。在培训这一场景中，培训签到花费的时间很短，也许和课时统计补贴发放花费的累计时长相差不大。签到是每次培训必发生的，如果签到体验不友好，流程繁琐，或则极为不稳定，则会引起用户反感，甚至放弃使用。课时费发放，未必每次都会发生。实际情况中，也许是一个月累计发一次，甚至更长时间。那我们的版本规划时，初期的版本则可以考虑先记录数据，缩小版本的边界，降低产品周期过长导致的风险，而随后的版本快速迭代中再进行优化。现状所遇到的问题业务环节中难免出现一些特殊情况，特殊情况往往对应了产品的边界。哪些需求是真实存在的，哪些需求又是产品经理自己虚构出来的？了解业务环节中的特殊情况，首先是可以避免因为信息不全面而导致的产品设计的缺陷，也可以避免因过度追求完美，而使系统过于庞大。同时、业务所遇问题还可能是业务深层次痛点需求所在。在培训中，当培训计划已发布通知到全员，有一种特殊情况当临时出现受到场地限制影响等情况下，培训需要更改时间或更改地点，同时需要确保通知到所有相关的人员。那么我们产品的设计可能就会对应培训计划支持变更、支持变更后的信息通知推送、甚至还有可能需要支持信息推送的阅读统计等。而如果不知道这样的特殊情况，则很可能忽略通知推送这一功能，影响培训的参与程度。也许我们想画蛇添足，加一个消息收到回复功能，而实际上发现现状发出去的短信，回复的寥寥无几。其价值可想而知。同时，现有业务现状最大的问题，疫情发生后，短期内面授培训不能开展，将影响到业务发展。这就是当前环境下，业务最大的痛点，也是现阶段我们产品的核心定位。业务现状所遇到的问题，包含现状有解决方案的那是我们产品的边界，也包含现状没有解决的那是业务的痛点。B端产品的信息都不脱离业务，那么业务信息的本身是调研的重点。调研信息那么多，这些我们不能忽视。这些信息，可以让我们对产品的定位更加清晰，对产品的价值更加明确，对产品的规划更加完整，对需求优先级的排序更有理有据。希望这次的分享能对你有些作用。也欢迎大家一些交流探讨一些好的方法，共同成长进步。本文由 @南枫 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

本文从调研目的、准备、过程、结果、注意事项五方面总结了调研的一整套流程。与大家分享！这篇文章主要是针对企业内部的需求调研，不涉及新业务开发与拓展模式的调研；整篇文章不是深度文章，只是提供解题思路，希望能够给大家带来一些帮助。一、调研目的企业需求调研时根据目的可以分为两种情况：调研目的：确认好这次调研的目的，不然很容易在调研过程中迷失方向。比如：我想通过此次调研明确建设项目的目标以及各层级业务逻辑，业务节点、相关干系人；预期目标：有了方向之后我们再定我们的目标。比如：梳理初步系统框架结构图、业务流程图、了解业务使用场景、用户痛点、建立用户初步需求池。二、调研准备1. 调研对象根据我们的调研目标，梳理出本次调研所涉及到的部门信息。在上一篇文章中有说到，调研的大致策略我们是从上层往下梳理（管理层-执行层），还是从下往上梳理（执行层-管理层）。根据相应策略找到相应的干系人并向行政人事一一确认，并整理输出相应的所涉及的职能部门以及项目成员及其职责。2. 调研方式B端产品调研最好的方式是：面对面的沟通与交流，其他的调研方式在这里我就不做描述了。之所以说面对面是最好的方式，原因在于：条件因素，大家都在一个公司是能够直接找到对应的人；面对面也是能够感受用户表达信息时的情感表现；面对面是最高效的沟通方式。在这里我推荐大家分阶段执行：初步材料收集：由项目负责人组织收集公司相关的文档（要求电子档）资料，如：公司情况、主要业务、业务流程、部门框架、财务核算制度、业务岗位职责制度等；个别交流：就某一问题或业务处理和相关人员直接交流；开会讨论：对跨部门、跨岗位的业务，把相关人员召集在一起，了解这些业务的实际情况；3. 问题总体提纲在确认调研方式之后，我们需要调研我们需要重点关注的问题；或者调研流程设计；整理成文档在调研时给到调研人员；也可以自己梳理自己查看。不管什么样的呈现方式，这一步最重要的是：梳理清晰自己的流程方向；其次是结合调研目的关注重点问题。下图是我调研中整理的需要重点关注的点，供参考：在这里需要注意的是：不仅仅要听他们说，还需要看实际操作；收集工作资料很重要；偏离业务目标的个人要求，不用关注。4. 目前资源梳理在上面调研方式中，分阶段执行的第一阶段是需要初步材料收集。在这里收集的时候，不管是做项目协作；还是内部办公；还是其他等等最重要的一定是组织架构确认。很多时候现有资料中组织架构与现在实际不一致，那么第一件事请确认清晰的组织架构（组织架构往往也是职责权限直观图，以及保障在调研中找对人），除组织架构图之外还有一项重要的是业务流程或信息流转图。这里有个小建议是：在获取目前业务流程图或信息流转图时，跟部门负责人先沟通下，听听他们的想法，往往都会有许多的小惊喜。5. 调研时间计划与协调在这里需要对调研整个阶段的时间以及对应调研人员确认和时间协调了。最重要的是调研人员确认和调研人员的时间预约，需要注意的时候一定需要项目负责人（一般都是高层管理层）牵头，在项目立项会议时跟各部门负责人都有明确说明接下来我们会做什么事情，需要大家什么样的配合。对于调研整个时间规划，每个企业环境不一样。在这里我把我的关键阶段罗列出来供大家参考：三、调研过程在充分准备之后，我们进入访谈执行阶段了。一般来说：访谈人员2个是最好，一个负责访谈全程把控；另一方负责辅助存在遗漏的地方、或者在访谈过程中出现重要关注点时进行补充；当然有条件的小伙伴能有录音笔，没有的手机也可以的嘛。在访谈时对关键性问题存在用户描述不清晰时，一定要跟用户多次确认并提出自己的设想或思考，跟用户验证讨论从而去完善信息，适时总结和提炼用户的描述或观点是非常重要的。调研一般会存在几种场景：1. 用户吐槽或诉苦的情况访谈人员首先自己要清晰访谈部门的职责权限。在过程中自己的思路一定要清晰，节奏要轻快；出现偏差时一定要将参与访谈的人员拉回访谈或者及时制止；要不然访谈肯定会存在超时和信息重要性不高。2. 用户不配合的情况在访谈时可能会碰到完全不配合访谈的情况，这时候可以先弱势自己，再以请教的方式去询问一些问题。如果态度真的是极其恶劣这时候可能需要管理层介入进行协助处理，最重要一点是：需要我们换位思考真正造成抵触或不配合的原因；知道原因后可以针对性的寻找处理方式；当然像领导借力是一个捷径，但是最好还是自己去尝试解决。3. 访谈信息遗漏的情况在访谈前期，我们尽可能思考清晰我们需要的资料和需要了解到的信息，另外去访谈的两个小伙们配合要默契；其次可以在调研后整理好遗漏的信息，单独在沟通请教下；这时候时间最好控制在15分钟左右。4. 信息挖掘未深入的情况筹备第二轮调研，第二轮调研前提需要注意的是：我们自己需要梳理的重点信息完善好；其次使我们要在第一轮的梳理结果上整理一些优化的方案同用户深入讨论。需要注意：1）时间观念（范围控制）和资料收集在调研过程中时间把控尤为重要，在沟通时我们最初所整理的问题并不是都适合所有角色；甚至有些资料不一定在访谈时需要获取到，不同部门负责不同的业务模块，所以内容肯定存在差异和侧重；如果时间充分你可以尽可能收集完整，通常情况下要做些取舍，需要的资料可以预先传递给相关部门可以提前准备。2）业务访谈时准备充分在面对自己不熟悉的部门业务时。首先需要在前面准备工作中预先做好充足的准备；其次访谈中的问题也并非是一成不变；至于如何去变如何提问我在下篇文章中会深入分享。在业务访谈过程中可以一定程度弱势自己、放低姿态，以请教的姿态进行往往会有很多不错的收货。四、调研结果整理前面几步一直是我们在收集各式各样的信息，在这里我们需要对我们收集到的信息进行梳理、筛选出关键信息、存在疑惑的点以及信息与信息之间的交替关系；对照我们最开始的预设目标梳理和完善。往往第一遍调研存在着需要疑问或遗漏的地方，这时候你可以根据自己第一次梳理的结果查漏补缺，在进行第二遍调研梳理时更多是讨论的形式展开（二次梳理是个挺有意思的事情后面开一篇文章单独说明）。在这里我们主要要输出或梳理的关键信息是：清晰展示我们收集到的信息，澄清它们之间的关联：业务构成/关系图，展示业务模块关系（跨职责流程图）；工作流程图，展示用户工作历程；体验地图，呈现用户具体任务/行动过程；利益人关系图，呈现用户组织关系；业务指标澄清；进一步细化目标、痛点。找切入点，搞清楚问题，冲突、未满足的需求所在。五、总结和注意事项1. 执行层先获取部门负责人的授权从下往上梳理的时候，同执行层的同事需要进行沟通时，请一定要先同部门负责人沟通获得对应授权，不要直接越过相应的负责人直接同执行层成员沟通。2. 临时替代方案寻找在我们梳理的问题或流程的时候，如果企业是从零开始一个完整的新项目时，我建议你可以寻找一个临时替代的方式先供大家体验。一是为了让大家熟悉操作习惯，二是为了让大家在体验过程中存在哪些困惑或者认为不合理的地方讲出来；进一步深入了解大家的需求和痛点，并把大家遇到的问题一一整理好（后续产品设计时可以少走一些弯路）。3. 寻找产品的突破口在梳理的同时尽可能快速寻找一个产品突破口，快速验证不断迭代完善，尽可能快速的让大家先用起来在使用过程中不断根据实际使用情况来优化产品。4. 其他系统的接口对接在项目初期，我们就要搞清楚我们系统和现有系统有什么关系，需要建立什么样的关联或对接方式。在这里需要考虑的重点是：把握好可能影响到项目进度的点。重点注意：对可能影响本项目进度的潜在风险，要一一了解清楚。千万不能存在模糊的地方——所有不确定的地方，都后面可能是致命的威胁。本文由 @技术差一般不说话 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

客户画像能够为产品迭代、运营做出指导，由于To B的特殊性，需要从不一样的维度来考虑。B端产品类型众多不可以偏概全，本文章内举例的B端产品主要是指Saas和中后台产品。一、 客户画像有什么用？谈这个问题之前，不如先反问一下：“我们什么时候需要客户画像”？在业务上产生需求的前提，一定是我们目前已经存在了一些痛点和亟待解决的问题，能够帮助业务更远更好地发展。有时候，是随着业务扩大，和自己的客户“渐行渐远”；有时候是客户被别人挖走，却不知道问题在哪里；亦或者是做了一个新产品/创业，结果没客户……总结一下这些问题：客户画像变了，但是我们的策略和方法没变（业务是变化的）；B端业务屡屡碰壁，检查一下自己的方向（防止决策上一错再错）。A公司是一家提供定制化后台软件产品的软件提供商，拥有大量成功的合作经验，主要的产品类型为银行产品和电商后台产品。在新零售时代，新零售概念对“人货场”这之中的“人&货”体系进行了完全的重构，也颠覆了传统的电商体系：让“人找货”变成了“货找人”，业务流程与结构出现了极大的改变；同时也很注重业务场景，原先很多渠道商都被当做累赘给砍掉了，B端需求随着时间发生了改变；很多零售业企业、连锁超市都开始朝着新零售的方向走。A公司没有留意到这点，在官网的宣传页上提及的客户成功案例中，仍然将过时的后台产品案例放在了突出的位置，在成功客户提及新零售概念的时候也不能跟上客户的节奏。这样造成的后果就是，A公司原本的客户成功收入将会逐渐减少；另一方面，由于客户画像长时间未更新与时代脱节，渠道推广也将失效，进而减少销售线索和新用户下单。在进行用户画像绘制之后，我们能够深层次挖掘用户的具体需求，为开拓新市场或者后续的产品迭代找准方向。同时，客户调研也可以让公司销售人员、商务BD能够更好地理解用户，从而帮助他们更好的完成自己的工作。比如市场品牌推广策略优化、渠道选择等。一句话总结：掌握业务情况，诊断业务问题。二、 客户画像的内容在具体了解2B端客户画像的内容之前，要先搞清楚2B端客户画像和其他画像的对比区分（比如C端用画像和客户信息表），同时了解客户画像的重要性。这部分比较基础，故略过，如果后续有机会会写B和C端需求调研和处理的区别。下面就来说一下客户画像的具体内容，一般可以用以下公式总结：用户画像的内容 = 行业特征 + 企业特征 + 关键人职业属性 + 关键人个人属性2B端用户画像不仅仅是“企业”，同时也要考虑“人”的因素。对于“关键人”这一部分，推荐从多个角度观察，比如从EB/TB/UB （即决策者、使用者、监督者）的角度出发，因为用户对象是企业端，所以对方组织内部的决策与制度等等也是我们的生意能否谈好的重要因素，这样就能做到更加全面的考虑。「得到」作家张潇雨在他的专栏中分享了一个很有意思的故事：联邦快递的创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）一开始给联邦速递的业务定位是：给美联储运送银行的票据、重要文件等。当时（20世纪70年代）美国的运输效率非常低下，即使是航空运输，一个货物可能需要1个月才能到达，而银行票据记录等文件都是比较重要且具有时效性的，走陆运不仅慢而且不安全，走航空运输仍然低效……这样看来史密斯的创业想法有极大的市场空间，他也很自信，直接买了两架飞机准备开工。然而事实并非如此，史密斯了解美联储高层对于这个服务非常感兴趣，但是他不知道有很多美联储中低层员工就是依靠代送文件来获取外快收入的，如果美联储接受了这项服务底层员工很有可能罢工。最终联邦快递和美联储没有达成合作协议，史密斯买的两架飞机在接下来的一年时间内都停在飞机场内，公司濒临破产。我们也可以从上面“联邦快递”的案例中看到，B端业务面向的用户关系复杂，并且由于业务庞大，很难做a/b test。如果不做需求调研，或者客户的诉求挖掘太浅，都是有可能造成严重的后果的。三、搭建客户画像的工作流程1. 工作流程概览先给出结论，分为四大步：快速熟悉客户信息表（确定自己需要的信息，信息完成度0%）；补充关键信息（信息完成度80%）；完善全部信息（信息完成度100%）；梳理已经得到的信息，提取共同特征，得到用户画像。开展绘制客户画像的工作的前提，必然是我们已经有了合作过的客户信息，或者是根据B端产品需求文档整理出大致范围的目标用户的信息，最终整理得到「客户信息表」。接下来的工作主要分为三步：首先，我们要做的就是对这些客户对象进行画像塑造（填充信息）。在补充关键信息这一步，主要的方法有：深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析等（参考杨澜《决胜B端》）。在这些方法中，“深度访谈”是最核心也是获取信息性价比最高的一种方法，所以在这里单独将深度访谈这个调研中最常用的方法拿出来讲一讲。该方法主要通过对自己企业内部的商务BD和销售人员进行访谈，以及对客户进行直接采访获得所有我们需要的信息，然后最信息整理修改，得到最终结果（浓缩信息）。其次，补充关键信息和拜访客户，分成两步。主要是考虑两个方面：考虑到“28法则”，有一部分的信息是可以高效率获得到的，即使后续的工作出现了问题，那么我们也会有一个大致精确的画像可以使用；“补充关键信息”主要是通过内容访谈和找行业专家咨询，减少了对于客户的打扰（毕竟调研人家是略显不礼貌的）；同时，通过访谈客户的方式也有诸多不便甚至风险。最后，梳理已经得到的客户信息，找到多个客户之间的共同点和相异点，验证一下之前的猜测，评估最终的结果是否可信，就得到了客户画像。2. 为什么要通过“问关键人”的方式去做客户调研？在3.1中也提及到了，客户调研的方法其实很多，比如调研问卷、轮岗等等，我们为什么要单独谈“问人”这个方法呢？首先，考虑到写作的差异性，因为“客户调研”这个知识点已经有很多人写过了，而且写得很全面，我再写意义就不大了。其次，我觉得对于做B端产品的人来说，一定要弄清楚自己的工作方法：“问别人”常常是获取客户信息最快最准确的方法，别人知道的你很多都不知道。这和B端业务的特性也是息息相关的：B端的用户相较于C端少很多，产品的使用场景主要用户工作和业务开展，一般都是强制使用产品不存在“挑剔”的选择空间。那么，用户的反馈就非常少，信息的获取壁垒较高。某些信息只有内部的商务BD和行业专家有，比如过往的购买记录，决策人的性格，对方的企业的状态等等，这些信息不会随意地在互联网上传播。一般互联网行业工作者跳槽大多都不会跳得太远，所以自己身边的人大多都是该业务范围内经验丰富的。目前大多的C端产品都可以通过“敏捷开发”验证PMF状态来快速判定产品设想是否可行，但是到了B端产品这里就不一定了。如果使用其它客户调研的方法难度会比较大，比较考验B端运营和产品的个人素养。比如产品经理自己深入一线去挖掘用户需求场景，有可能因为人际关系处理（比如别人知道你是来调研的所表现的样子会不一样）、担任岗位工作范围不全面（比如一个电商后台产品联系到了商家端、分销商端、零售端等等，但一次只能体验一个）等原因而看不到真相。B2B、B2C型商业模式后台产品经常需要轮岗调研需求，产品必须要契合目标用户工作流程。所以，“多问别人”是能最快速度获得别人经验的方法。3. 补充关键信息这一部分的主要工作内容为：明确自己调研的需求；利用好内部已经沉淀的信息；找对人；问对问题。明确自己调研的需求之后，我们需要利用好内部已经沉淀的信息，去快速“自主学习”，结果就是能够对客户有个大致的了解，也帮助我们完善之前的调研目标。更关键的是：防止自己由于对客户和业务的理解不清晰，而在下一步问BD和专家时被骂（别笑，这事常有）。内部沉淀信息主要有以下方面：提案PPT、结案PPT；项目策划书、计划书；客户交接单；……这一步不仅要了解业务概况，历史记录，同时也要自主思考，当事人决策的思路、流程，以及客户的购买原因。完成了上一步以后，已经没有办法通过书面阅读获得更多的信息了，就到了“找人问问题”的阶段。如何找人？记住要点：找的就是“最了解客户的人”。内部的伙伴比如销售、高管、商务等都是我们可以询问的对象。同时，千万不要把自己的眼光局限在组织内部，在信息获取进度出现瓶颈的时候，要考虑动用外部资源，比如客户方工作的朋友、行业专家、甚至竞品公司的关键人。这一步是非常考验操作者的个人人脉和信息收集能力的，好的、差的B端PMer在这一步的工作结果可以有天壤之别。当我们很难再丰富客户信息时，就需要动用些非官方的手段了，此处请读者自行脑补。对于产品和运营来说，个人知名度、影响力、解决问题的能力就是实力的一部分，你可以没有过硬的技能，但是能在关键的时候找到关键的信息，照样可以在组织内发挥自己的作用。最后，关于“如何问好问题”这一点，对于B端产品来说是比较复杂的，需要比较深的经验才能做好。4. 拜访客户，继续丰富信息由于是对对方进行访谈，这一步和很多与人沟通的工作核心要点类似，再赘述一些知识点没有意义，更重要的是学会访谈的核心方法论，比如参考一下HR招聘面试的工作内容：招聘前招聘前HR要了解该岗位的工作内容 → 执行者要对业务熟悉确定招聘内容和目的 → 明确自己的目的多人合作时，统一标准，否则会出现对应聘者的认知差异太大 → 设定评判标准提前准备好相关提问问题 → 提前准备好问题，要带有明确的目标选取好自己的方法，是压力型面试，还是结构型面试？ → 要有基础方法论准备好招聘环境，力求 → 弄好场地，是商务的基本礼仪，也帮助更好的开展工作面试中提问问题由易到难，让应聘者逐渐进入状态 → 注意对方的“用户体验”要用到之前自己准备的问题 → 做好记录，证伪假设针对应聘者的简历出现疑难的地方针对性提问，力求当场解决所有问题 → 不放过有疑惑的地方注意提问的方法，比如多用开放式的问题“你认为”、“为什么你”，而不是“你的做法是吗？” → 学会提问察言观色，注意面试者的行为和眼神 → 通过对方的行为举止综合判断获得的信息的置信程度面试结束后及时整理信息同步信息，好对应聘者筛选加粗的文字，就是我们拜访客户时需要留意的地方。这里用人力资源招聘的流程作为启发，并不是说拜访客户就是和招聘类似（如果用招聘的态度和客户交流那就等着被解雇吧），而是想表明：商务活动的方法论和核心流程大多类似，工作不在于强要求按照流程来，而在于能做到举一反三，融会贯通才是上上之策。如果有相近工作内容的读者，不妨也试着拆分工作流程，或许你也有做B端运营的潜质。客户访谈这一步一般要访谈10个以上的客户才能获得比较丰满的用户画像，如果时间和精力有限，则优先选取标杆客户，知名度大的公司进行访谈。同时，也要注意及时回顾，反思是否达成了目标，或者自己距离目标还有多远。By the way，要注意某些敏感问题是大忌，比如KPI，对方的私人问题，企业机密等等，这些问题一定不要直接提问，可以通过推断和私人交流的方式获得。再通过信息的整理，浓缩，最终我们获得了Tob客户画像。以下简陋的客户画像仅做参考，还有很多信息可以补充，欢迎讨论。四、说在最后To B客户画像是B端产品/运营一定不能忽略的工作内容，To B业务中有很多因为忽略客户画像和失败的例子，搞得B端产品没有跟上时代，设计也没有根据对方企业特性而异。然而，在这其中有很多企业到最后连自己怎么死亡的都莫名其妙，那才是最惨的。一次客户调研和画像的时间跨越比较长，花费的时间精力也是肉疼，但是对于一款B端产品来说，开了个好头就更容易积累资源和客户。实现“复利”，这对处于生命阶段前中期的产品来说至关重要。本文由 @周宇原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash， 基于CC0协议。