产品研发项目计划书

关注【本】更多关于制度、体系、流程、岗位、模板、方案、工具、案例、故事、图书、文案、报告、技能、职场等内容,弗布克15年积累与您分享！一、产品研发管理制度1.新产品研发管理制度下面是某企业新产品研发管理制度，供您参考。制度名称：新产品研发管理制度第1章 总则第1条 目的。为加速产品更新换代，推动公司技术进步，加强新产品研发管理工作，提高公司的市场竞争力，特制定本制度。第2条 新产品定义。本制度所称的“新产品”是指在结构、材质和工艺等方面比老产品有明显改进，显著提高了产品的性能或扩大了产品使用功能以及采用了新技术原理、新设计构思的产品。第3条 新产品研发遵循的原则。1．产品具有先进性、适用性、适销对路等潜在的经济效益和社会效益。2．产品符合产业、产品结构调整方向，以及国家技术政策和技术装备政策。3．产品设计标准化。第2章 管理机构与责任第4条 组织管理。为了促进公司新产品研发，有效地进行系统管理，公司特成立新产品研发小组，专门负责研发项目的管理工作。第5条 小组构成。新产品研发小组由组长、副组长及组员构成。组长由主管副总经理担任，副组长由产品研发经理担任，其他小组成员依个案性质不同，由主管副总（兼组长）指派公司内其他现有人员或招聘新员工担任。第6条 相关人员的职责。1．组长。（1）负责新产品研发工作开展事宜。（2）负责召开新产品研发会议及主持研发会议。（3）负责指派其他小组成员。（4）负责拟定及呈报新产品全部投资及利润分析方案。2．副组长。（1）负责拟定研发时间规划、产品研发计划。（2）协助组长做好研发会议联络及记录。（3）协助组长对新产品研发工作进行追踪。（4）负责提供研发所需的材料及物品。3．其他小组成员。听从组长的安排，做好研发项目中的各项专职工作。第3章 编制新产品研发计划第7条 研发计划编制依据。1．国家法律法规的规定。2．国内外市场分析。3．公司的实际情况和经营发展战略。第8条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高技术研究成果产业化的新产品。第9条 研发项目申请。申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报上级领导审批同意。第4章 研发调研与分析第10条 调研范围。新产品可行性分析必须对产品的社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势及资源效益5个重要方面进行分析论证及科学预测。第11条 调研内容。1．调查国内市场和重要客户及国际重点市场的技术现状和改进要求。2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。3．广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。第12条 可行性分析内容。1．论证该产品的技术发展方向和动向。2．论证市场动态及发展该产品所具备的技术优势。3．论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源等）。4．初步论证技术经济效益。5．写出该产品批量投产的可行性分析报告。第5章 新产品研发与试制第13条 研发与试制要求。1．新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。2．经过小批量试制、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品标准后，才能大批量投产。第14条 研发标准。1．国家级、省级新产品设计必须采用国际标准或采用与国际先进水平相当的标准。2．新产品定型投产前必须通过标准化审查，未经审查不得投产。第15条 试制。新产品试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。1．样品试制。样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。2．小批量试制。小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品的工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所支持为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。第6章 新产品鉴定第16条 新产品鉴定。1．新产品鉴定是对新产品从技术和经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和客户负责，要求严肃、认真和公正地进行。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，产品研发部方可按项目管理级别申请鉴定。第17条 鉴定的类别。1．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准跨流程进行。2．属于已投入正式生产的产品系列的，经过批准，样品试制鉴定和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件。第18条 新产品样品鉴定必须具备的条件。1．符合试制计划规定的技术经济指标要求，有检测验证报告。2．有产品研制任务书或合同书、产品图纸、标准、研制报告等技术文件。3．有产品应用功能试验报告或用户试用证明。第19条 新产品定型或投产鉴定必须具备的条件。1．工艺稳定合理，具有正式投产必需的工艺规程、操作规范、工装、设备、检测手段及质量保证能力。2．符合标准化要求，试生产的产品质量合格稳定。3．有试生产的技术文件，原始记录健全，数据可靠。4．技术经济指标先进，符合设计要求，试销用户反映良好。5．符合环保、安全、卫生等有关规定。第7章 新产品成果评审和报批第20条 成果报审。新产品根据鉴定级别，按照国家有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。第21条 评审时间。为节省开支，新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。第8章 研发周期管理第22条 简单产品的研发周期。对于简单产品，公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，研发周期定为 个月。第23条 经过试验考验的产品的研发周期。从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，研发周期定为 个月。第24条 新类别产品的研发周期。属于老产品在性能和结构原理上有较大改变的研究以及新品类产品的研发，研发周期一般规定为个月，具体程序周期规定包括以下六个方面的内容。1．调研论证和决策周期，一般产品为 个月，复杂产品为 个月。2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）为 个月。3．工艺（含工装）设计周期为 个月。4．产品试制（含工装制造、样品鉴定）周期为 个月。5．批量试制周期为 个月。6．产品鉴定和移交生产周期为 个月。第9章 研发项目财务管理第25条 新产品研发资金来源。1．科技研发贷款以及需要固定资产投资支持的技术改造贷款。2．公司利润留存中的生产发展基金、新产品试制基金。3．公司固定资产折旧基金按规定允许使用的部分。4．按国家规定范围摊入生产成本或经财政部门批准按销售收入一定比例从成本中提取的研发费用。5．属于公司的新产品（科研）项目，从公司自筹资金中按规定拨给的经费。6．可作为研发新产品（科研）费用的公司对外的技术转让费。7．按国家有关规定向社会集资得来的费用。第26条 新产品研发资金的主要支出范围。1．新产品设计、研制及在设计、研制中购置所需仪器、仪表、工模夹具、专用设备。2．消化吸收国外先进技术、引进样机样品以及实现国产化的研发。3．推广新技术、新工艺以及新产品研发软课题研究。第27条 新产品经费管理。新产品的试制经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用。经费经主管副总审查、总经理批准后，由产品研发部掌握和财务部监督，不准挪作他用。第10章 奖励与惩罚第28条 优秀产品研发奖。本公司设立优秀新产品研发奖，每年评比一次，对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。第29条 惩罚。对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反财经纪律者，由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效，并对直接责任者和有关领导给予行政处分。第11章 技术文件资料管理第30条 技术资料管理。1．图纸幅面和制图要符合国家有关标准和公司标准。2．成套图册要按顺序编号，蓝图应与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号连贯。3．产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档保存。4．验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。5．技术资料的验收汇总及管理由产品研发部负责。第31条 新产品证书办理。1．新产品证书由产品研发部负责办理。2．产品研发部门负责提供办理证书的有关技术资料和文件。3．在新产品鉴定后一个月内，产品研发部负责办理完新产品证书的报批手续。第12章 附则第32条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第33条 本制度自发布之日起执行。2.新产品研制计划管理制度下面是某企业新产品研制计划管理制度，供您参考。制度名称：新产品研制计划管理制度第1章 总则第1条 目的。为加强公司新产品研制计划的管理，制订科学合理的研制计划，提高研发工作绩效，从而提高公司的技术研发水平，增强公司的竞争实力，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司新产品研发与试制计划的编制、实施与调整等各项工作。第3条 管理职责。产品研发部经理负责组织制订新产品的研制计划，相关部门负责严格执行研制计划。第4条 新产品研制计划的工作内容。1．编制研制计划，包括研发计划与试制计划。2．组织计划实施与计划调整。3．检查考核计划执行情况。4．建立研制工作的各项统计资料和数据。第2章 计划编制第5条 年度研制计划编制时间要求。年度研制计划应于每年度预算下达之后的七个工作日之内完成，在十个工作日之内报主管副总与总经理审阅，并转交给各相关部门作相关的部门计划。第6条 计划编制依据。1．相关国家法律法规。2．国内外市场分析数据。3．公司经营发展战略与产品规划。4．本年度研制计划执行情况预测及下年度人力、物力和财力的实际耗用预测。第7条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备、基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高新技术研究成果产业化的新产品。第8条 研制计划的审批原则。1．符合技术发展方向且技术经济效果良好的产品方可列入研制计划。2．研制计划报批手续需完备，准备资料需齐全。3．避免重复安排，新产品研制允许不同途径的探索，但平行进行的研制项目组原则上不应超过两个。4．研制经费许可。研制经费在一般情况下不可超出预算。第9条 研制计划评审。1．产品研发人员负责编制研制计划，由产品研发部经理审核签字。2．主管副总组织相关部门及人员对经产品研发部经理签字后的研制计划进行评审，对其各项计划的合理性、可行性进行评估。3．若评审通过，与会人员会签“研制计划评审表”，报总经理签字确认。若评审通不过，则将该计划退回修改。第3章 计划实施与调整第10条 执行研制计划。1．研制计划一经批准下达，即应组织实施，以维护计划的严肃性。2．研制计划的实施等相关工作，按分级管理的原则进行。第11条 研制计划执行控制。1．产品研发部开始项目研发后，派出专员随时了解和掌握研制工作的实际现状和进度状况，如发生进度延误，应督促相关部门进行改善。2．产品研发部对已发现的问题或不良现象，会同相关人员查明原因，并组织研制人员对每天的研发状况进行总结。第12条 研制计划调整原因。出现下列情形之一者，产品研发部可申请调整研制计划。1．政治、社会、经济环境发生大的变化，导致公司需改变经营策略。2．公司内部发生重大变化，致使公司需改变产品规划。3．行业内同类产品竞争对手的产品策略发生重大变化。4．出现其他影响因素导致研制计划必须进行调整。第13条 研制计划调整申请流程。1．产品研发部在遇到上述情形后，要对现有情况进行评估，以确认是否必须进行研制计划调整。2．产品研发部确定需要调整研制计划时，应编写“研制计划调整报告”，报主管副总批示。3．技术研发部根据批准的“研制计划调整报告”编写“研制计划调整通知单”。4．与产品研制相关的部门，如生产部、财务部等职能部门，负责根据“研制计划调整通知单”调整本部门的计划。第4章 附则第14条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第15条 本制度自发布之日起执行。二、产品研发管理表格三、产品研发与设计管理流程四、技术研发管理1. 新产品研发设计方案下面是某公司新产品研发设计方案，供您参考。方案名称：新产品研发设计方案一、目的为了规范本公司产品研发工作流程，满足公司对产品研发工作的要求，特制定本方案。二、适用范围从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止。三、技术任务书设计（一）技术任务书的审核流程由产品研发项目经理向研发部经理、主管副总提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。技术任务书经主管副总批准后，作为产品技术设计的依据。（二）技术任务书的作用确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构。（三）技术任务书的内容1．设计依据：国内外技术情报、市场经济情报、公司产品研发长远规划和年度技术组织实施计划。2．产品用途及使用范围。3．针对计划任务书提出的改进意见。4．基本参数及主要技术性能指标。5．总体布局及主要部件结构叙述，即用简略画法勾出产品基本外形、轮廓尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。6．产品工作原理及系统，即用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。7．国内外同类产品的水平分析比较，即列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明。8．新产品标准化综合要求如下。（1）新产品应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施。（2）新产品预期达到的标准化系数，即列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围内的标准件、通用件系数指标。（3）对材料和元器件的标准化要求，即列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准。（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求。（5）预测标准化经济效果。（6）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。9．对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程着重研究、确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。10．组织有关人员对新产品设计方案进行评价，共同分析设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。11．叙述产品既满足用户需要又适应本企业发展要求的情况。12．新产品设计试验、试用周期和经费估算。四、技术研发（一）技术研发的目的在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。（二）技术研发的内容1．完成设计过程中必需的试验研究，包括新材料元件的功能或模具试验，并写出试验研究大纲和试验研究报告。2．做出产品设计计算书，例如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算。3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图并校准。4．运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告。5．绘出各种系统原理图，如传动、电气、液气路等系统。6．提出特殊元件、外购件、材料清单。7．对技术任务书的某些内容进行审查和修正。8．对产品进行可靠性、可维修性分析。五、工作图设计（一）工作图设计的目的目的是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。（二）工作图设计的要求设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项产品工作图。（三）工作图设计的内容1．绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。（1）零件图，包括图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、热处理要求及技术条件等应符合标准。（2）部件装配图，除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求。（3）总装配图，应给出反映产品结构概况及组成部分的总图，总装加工和检验的技术要求，给出总体尺寸。2．产品零件、标准件明细表及外购件、外协件目录。3．产品技术条件应包括以下四个方面。（1）技术要求。（2）试验方法。（3）检验规则。（4）包装与储运标志。六、编制试制鉴定大纲（一）编制目的1．为了便于下一阶段试制工作的开展。2．可以有效评估试制工作成果。（二）编制要求1．能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2．能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3．能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4．试制鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。（三）编制内容1．文件目录，包括图样目录，明细表，通用件、外购件、标准件汇总表，技术条件文件，使用说明书，合格证，装箱单，等等。2．图样目录，包括总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图（只用于成套设备）。3．包装设计图样及文件，含内、外包装及美术装潢和贴布纸等。4．随机出厂图样及文件。5．产品广告宣传备样及文件。6．标准化审查报告。（1）产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经研发部经理及主管副总审查后，由技术研发部编写标准化审查报告。（2）标准化审查报告的类型包括样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。（3）通过对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面做出总的评价，以确定产品研发设计的成果。2.新产品研发实施方案下面是某公司新产品研发实施方案，供您参考。五、产品工艺审查报告六、产品设计任务书七、样品鉴定计划书文书名称：样品鉴定计划书一、鉴定内容此次样品鉴定计划用于针对样品质量进行鉴定，按计划书鉴定后所出具的结果仅对所鉴定样品的质量负责。二、鉴定原则1．鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定产品是否可进入下一阶段试制或正式投产，各鉴定人员要保证鉴定过程认真和公正。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，鉴定人员应按按项目管理级别申请对样品进行鉴定。3．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不得对样品进行跨阶段鉴定。三、鉴定要求（一）总体要求属于已投入正式生产的产品销售的系列，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件，不得草率马虎。（二）按鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件1．备齐鉴定应具备的图样及设计文件，供鉴定委员会使用。2．备齐生产应具备的图样及设计文件，作为产品定型后、正常投产时制造、验收和管理用的成套资料。3．备齐样品设计文件，随样品交给鉴定人员进行鉴定。（三）鉴定结论组织对样品进行技术鉴定后，鉴定人员需履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论包括以下内容。1．样品鉴定结论内容（1）明确样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性等，确定样品能否投入小批试制。（2）标明样品应改进的事项，搞好试制评价。2．小批试制鉴定结论内容（1）样品的生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，以及样品的资源供应、外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。（2产品制造应改进的事项，搞好样品生产工程评价。四、样品成果评审与报批1．新产品（科研）成果根据鉴定级别，公司应按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。2．为节省开支，公司的新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。3．成果报审手续必须在评审鉴定后一个月办理完毕。4．成果奖励分配方案由产品研发小组共同商定后报产品研发主管签字，经总工程师批准后执行。五、新产品证书办理1．新产品研究成功后，评审小组应组织评审。2．新产品的相关证书由总工程师办公室负责办理。3．产品研发小组负责提供办理证书的有关技术资料和文件。4．在新产品销售鉴定后一个月内，总工程师办公室负责办理新产品证书的报批手续。八、设计更改申请书领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：1.本资源编号：126。2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。

项目质量计划，是质量策划的产物。但质量策划如何做，似乎一直是研发QA认为应该做好，但却又经常没做，或者做成了质量保证计划。因此，自己看着就感觉没啥用。我们知道，著名的质量三部曲：质量策划-质量控制-质量改进，如果没有第一步，后面的2步就无法有效展开了。那么一份产品研发项目质量计划应该如何做？应该包含哪些关键点呢？今天宋老师谈谈这个问题。首先回答项目质量策划，是什么？以及有什么作用？项目质量策划识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。产品研发项目质量计划通常经过如下5个步骤来展开：01质量要求我们知道，项目需要交付独特性的成果，交付的成果需要符合什么要求和标准，首先的识别出来。但这里要注意的是，这里的要求，不仅仅是外部客户的要求，还需要满足内部客户的要求。比如：一款手机或者智能硬件产品，那么当然首先要满足，目标市场要求的产品定义。如果仅仅满足外部客户还不行，还需要满足相关方的要求。比如，你产品做出来，需要给采购、测试，生产制造，运维，如果你产品只考虑外部客户要求，不考虑这些内部客户的要求，可能会导致你产品没法量产。这种事我们经常遇到，比如，没有预留测试接口导致FCT/ICT无法做，软件没有预留接口导致自动化接口测试无法实现，要消耗大量的人力物力，没考虑DFM，导致生产制造良品率一直无法提升。因此，质量要求，是相关方要求，不仅仅是外部客户的要求或者客户合同约定的要求。02质量策略要求出来后，我们需要确定一些根本性的策略。这些策略，并不能单独存在，需要与 成本、范围、进度 进行平衡。比如最简单的，有些技术，可以自己做也可以外购，如果自己做成本低一些，外购高一些，但成熟，技术风险非常小。那么，就需要确定，从质量目标达成角度，到底哪一个会更好一些。进度敏感，外购可能好点。成本敏感或者涉及公司自主化战略，可能自研好点。我们通常会有哪些质量策略呢，这里列举一些常用的架构策略、RAS策略、软件开发策略、硬件开发策略、验证策略、UCD策略、CBB应用、制造策略、外购品控策略、质量保证。。。。举一些，但不一定全，只是给大家做个参考。这里特别介绍一下，RAS这个词可能有点生僻，来源于RAS需求：产品为满足可靠性、可用性和可服务性要求所应具有的特性。看到这些策略就知道，实际是要识别出，对交付成果有影响各个过程的目标，做个决策和判断，提供一种方向性指导，相对比较虚一点。03过程策划这里就是涉及，识别，产品开发，所有相关的过程。同时，根据上一步的策略，对相关过程进行设计和裁剪。通常，研发QA需要，组织，协助、指导 项目团队，来完成这项工作，还需要审批这各项过程，是否能达成质量要求？是否采用的是组织要求的最佳实践来完成。在汽车领域，APQP，是一套制定质量计划的指南，里面其实主要是对过程的要求。但仅仅APQP，并不是完整的质量策划。这个可以参考，产品生命周期模型和开发模型为主线进行识别。04关键行动和计划经过第三步，基本可以确定出质量目标，并把各过程中的关键风险识及应对措施识别出来，增加时间维度，形成计划。这里主要考察的是，对风险识别的能力，还有对各过程关键成功要素识别的能力。05监控指标计划制定出来，就一定完全按计划执行的么？显然不是，因此，必须要有纠正机制。所以，我们需要建立度量指标和对应的基准值。在过程当中不断的识别偏差，然后纠正，曲线达成目标。因此啊，研发QA工作，一方面过程审计确保过程执行与过程策划和计划符合性是有必要的，但更重要的是，度量指标反映出来的实际偏差。结合起来，才能确认，是过程策划问题，还是执行的问题。然后，快速调整质量计划。所以，在质量计划中，还需要确定，度量指标以及基准、可容纳的偏差是多少。经过这5步，就可以形成一个项目的产品质量策划了。而且，理解了其中的关系和逻辑，就能制定一份真正保证质量目标达成的质量计划。这里一定不要把，质量保证计划和质量计划混淆了。特别是做研发QA的同学。注意！！！！！下面是华为公司使用的产品质量计划模板，大家可以参考。质量策划是管理质量的起点，当然也是难点，宋老师已经尽量把理论和逻辑讲清楚了，要做好，有效，就需要实践和练习了。当然，借鉴其他公司模板也是很有必要。那么各角色，在开发项目中的活动有哪些呢？可以参考下图所示想获取，质量计划参考模板的同学，可以进群免费索取，或者直接购买我的知识星球，里面有多份质量计划模板和资料可以参考哦！！-End-

喜欢本文，请微信关注“懂点项目管理”或"IPDcloud"， 欢迎投稿和合作二：里程碑图7：里程碑里程碑（milestone; landmark）从字面上理解，是设于道路旁边，用以指示公路里程的标志。多比喻在历史发展过程中可以作为标志的大事。图8：里程碑地图好的里程碑计划，就像是一张地图，指引着你到达最终目标。在项目管理中，里程碑是总目标分解后的重要子目标，是目标分解结构（OBS）的输出。在不同的项目中，里程碑的类型有所不同，通常指在某个时间节点的一个可交付成果的完成（阶段性的目标），并不占用资源。里程碑应该保证能适应项目环境的变化，当我们的活动任务有改变的时候，并不影响里程碑的交付成果。如果里程碑的内容发生了变化，项目的总目标也将发生重要的变化。里程碑目标的达成，是和阶段性验收的结果对应的，阶段性验收将在后面的章节讲解到。整个制定计划的过程中，项目经理有责任带领项目组成员一起制定计划，统一大家的目标，明确成员的责任。项目的总目标，是需要项目经理在与项目干系人协商沟通明确后，在明确里程碑之前，由项目经理应向组员明确的传达的。在明确里程碑阶段，组员应在项目经理的带领下充分参与，以提高组员执行的积极性并保证任务的合理性。一个常见的里程碑会议往往按照以下步骤进行：图9：里程碑流程图计划阶段可分为概要计划和详细计划两部分（如下图所示）。在概要计划阶段，项目经理在确认目标时需要明确项目各相关干系人的利益诉求，需要交付的成果；在拆分里程碑时，项目经理需要明确里程碑目标是否能实现该项目的意义以及对应的核心负责人，并保证阶段性目标能满足核心干系人的要求。在里程碑阶段，项目经理应基本确定所需的各项资源，并积极与相关的职能部门经理沟通协调。图4：项目计划制作流程抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。喜欢请微信关注“懂点项目管理”或"IPDcloud"， 欢迎投稿和合作

四：资源计划一个项目所需要的资源常常包括时间、资金、人力、技术、物料等。在制定里程碑计划的阶段，已经明确项目在资源上的制约因素。在WBS定义活动并将活动排序之后，需要制定更明确的资源计划。在这个过程中，项目经理须与团队（骨干）估算需要考虑到这些制约因素，并迅速的进行资源规划，根据各项工作的不同，做好资源统筹工作，做出更准确的成本和持续时间估算。在有限的资源条件下，项目经理不但要跟踪项目进度，还要适当跟踪自己的资源配套情况，在必要的时候通过协商确保自己在资源匹配上获得优先权。估算资源有多种方法：成本估算软件、多方案分析、专家判断、历史类比、在线数据参考、自下而上估算、三点估算法。下面是各种方法的介绍和特点。估算软件：利用市面上开发的软件进行估算，这些软件普遍试用于软件开发，常常不涉及到物料；多方案分析：对物料、技术等进行不同方案对比，采用最佳方案，这个方法的好处是最佳方案能给出进行项目的最佳方式，但是估算工作量大大增加；专家判断：对同类项目有经验的人按经验判断，又称为至上而下的估算，操作类似于头脑风暴，这样做的好处是依据经验能迅速的获得一个大概的数字，但是特别粗略，不适合资源的精确控制；历史类比：参照之前同类项目的资源需求进行估算，这是传统的常用的方法，在有相似项目历史资料的情况下，这是一种科学可靠的估算方法；在线数据参考：利用网络搜索发布的相关资源数据，能够提供较多的参考依据，同时也需要较多的时间甄别出最可靠的估算值；自下而上估算：项目庞大时，将任务分解为更细的部分（参考WBS），获得更切实明确的结果；三点估算法：三点估算法适用于活动持续时间估算和成本估算，公式为估算值=（最乐观估计值+估计值+最悲观估计值）/6。4.1估算物料在进行资源估算时，要考虑到实际的情况，比如有些资源需要提前沟通配置，有些资源采购周期长，在做计划时，要考虑到资源到位时间。4.2估算活动持续时间根据资源的估算结果，对单个活动的持续时间进行算，明确每个任务完成需要的工时（工作量），为项目进行时的进度控制提供依据，估算方法参考资源估算方法。网络分析方法被广泛的应用到项目进度计划的制定中。常用的网络分析法有计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）、关键路径法（CriticalPath Method，简称CPM）、关键链法（Critical Chain Method，简称CCM）、情景假设分析、资源平衡等多种技术。计划评审技术（PERT）PERT是在前导图（PDM）的基础上，将各项活动可能持续的时间加入概率的因素进行考量的一种计划优化技术。一个典型的PERT图见图14。图15： PERT网络分析图示例PERT对计划的优化结果，很大程度上依赖于对活动顺序的排列和单个活动完成时间的估算是否准确。在PERT中，时间的估算采用三点估算法。三点估算法计算公式如下：估算活动持续时间=（最乐观估计完成时间+4*一般情况估计完成时间+最悲观估计完成时间）/6通过最耗时最长路径的计算，可以明确关键路径，在关键路径上的活动没有延迟时间，任何关键路线上活动的延迟都会导致项目的延期。通过PERT分析，项目经理可以更加明确自己工作的重点，项目组员的全局观也得到增强。但是使用PERT分析法具有严格的限制，他要求在事前对工作内容有准确的描述，对活动所需的时间、资源有比较准确的估计，所以PERT并不适用于所有项目的计划和控制。关键路径法（CPM）关键路径法的表达方式同样依赖于PDM图的逻辑关系，但与PERT不用的是，关键路径法中的时间的估算并未引入概率的估算，关键路径中的时间一个明确的值，用来估算工期，判断项目的浮动时间。图16：关键路径法任务窗格时间参数标注方法示例该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是一种基于优化思想的时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定，浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。在执行计划的过程中，优先安排资源关键路径上，而对非关键路径上的活动，则可在不影响总工期的情况下适当抽调出部分资源。同时，关键路径法还关注活动的浮动时间，了解项目的灵活性，以及采取适当手段缩短项目工期。CPM时间优化方案：提高关键作业效率（采取更先进的技术措施）快速跟进（并行关键路径上的活动）赶工（通过加班、倒班等方式将非关键路径上的活动放到关键路径上）CPM资源优化方案资源平滑（利用非关键路径总时差，错开资源高峰）资源平衡（在考虑综合经济效益下，推迟工程时间）CPM时间-费用优化方案图17：项目常见费用分类图18：成本与工期关系曲线一般来讲，项目的费用分为直接费用和管理费用两类。直接费用包括参加项目的工人的工资，设备折旧以及材料、工具、能源的等项目活动直接产生的费用，管理费用指管理人员的工资和办公费等。如图18所示，缩短工期需要赶工和提高生产工具效率，间接费用增加；而管理费用是按施工时间分摊的，施工时间越短，管理费用越少。二在简介费用和管理费用能达到平衡的一个点，则是最佳工期。表2：关键路径法常用的时间参数及计算公式时间参数计算公式说明工作最早开始时间ESESi=max[EFh]对于起始节点，取值为零；h为i的紧前工作工作最早完成时间EFiEFi = ESi +Di工作最迟完成时间LFiLFi =min[LSj]j为i的各紧后工作LFn =Tpn为终点节点工作最迟开始时间LSiLSi= LFi -Di工作总时差TFiTFi=LSi-ESi =LFi -EFi 工作自由时差FFiFFi=min[ESj - EFi]j为i的各紧后工作FFn=min[Tp - EFi]n为终点节点，Tp为网络计划的计划工期网络计划的计算工期TcTc = EFnn为终点节点， Tc为计算工期由上表看出，关键路径法中的各项活动有严格的紧前紧后关系。CPM的流行得益于计算机的推广以及PERT的应用。关键路径法计算较为复杂，需要借助专业的软件进行。由关键路径法可知，关键路线上任务的延迟，会导致整个项目的延迟交付，项目经理应把注意力集中在关键路线上。但是，采用关键路径法计划的项目常常不能提前或者按时完成。原因有二：一是，关键路径法中的活动持续时间估算要求时间为一个明确的值，为了应对项目中的不确定性因素，估算值都是采用的安全工期，也就是说每个活动都加进了富裕时间，使整个项目的计划周期被迫增长。而普遍的情况是，项目提前完成并不会有奖励，所以项目执行会产生学生式拖延，等到项目的最后一刻赶工交付。二是，为了准时完成项目，需要基于两个条件。要准时完成项目，需要按照计划的时间进行，项目经理对关键路径不做更改；随着项目的进行，过去不在关键路线上的活动时间延长，导致项目的关键路径改变时，项目经理要将注意力放在关键路线上，否则项目必然延误。这两个都是有道理的，但是执行采取的行动却是矛盾的。图19：关键路径法的冲突图CPM在历经过十年的风靡后，以后以上问题逐渐暴露出来。1997年高德拉特博士根据制约因素（TOC）改良了关键路径法，新的方法为关键链法。抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。喜欢本文，请微信关注“懂点项目管理”或"IPDcloud"， 欢迎投稿和合作

导读：在运用IPD来替代传统的产品开发乃至公司经营的方法时，很大的一个不同的产品开发的决策，由原来的专家判断法改为了对市场的充分调研和产品开发前的充分规划，确保了产品的商业成功是规划出来的，那么产品开发的规划输出的Charter（项目开发计划书）如何撰写呢？我们来了解一下过程和Charter的模板吧！在IPD等方法出现之前，大部分公司的产品开发过程都比较简单，决策比较快速，主要依靠公司的高层、技术专家等“英雄群体”的专家判断法（PMP体系的一个决策工具，中国人俗称“拍脑袋”），基于他们对行业、市场、客户的分析和判断——当然了，因为他们的经验和所掌握的信息比公司其他人都多，理解都深，往往拍脑袋成功的概率会比其他人高一些，所以大家也都习惯了。但是随着行业、技术、市场、竞争的发展和快速变化，客户的需求也在变化，对开发新产品一次成功的要求也越来越高，很多时候不允许企业再犯错误了。在以前竞争不够激烈的时候，往往是能够做到“人无我有”就好了，就能在市场占有一席之地，但是现在大部分的企业和产品都进入了“同质化竞争”的时代，拼的是“人有我优”——除了像苹果、谷歌、特斯拉、华为等少数企业能够引领时代，独创一片蓝海以外，大部分企业拼的都是比企业企业“多快好省”地推出产品，提供服务。一、IPD产品开发流程为了避免以前的拍脑袋法决策，提高产品开发的一次商业成功率，IPD是目前得到最多企业认可和使用的方法，尤其是在华为的成功应用进一步强化了大家使用IPD的决心。IPD的产品开发模式下，产品的开发不再是研发部门决定的，不再是根据我们有什么技术就开发什么产品，而是通过市场、技术“双轮”驱动开发，在产品开发前充分做市场调查，决定开发产品后，进入PDP产品开发流程，特别重视产品的概念和计划阶段，产品进入概念阶段之前，就会涉及到产品的Charter撰写：二、PDT经理何时参与产品开发过程很多企业在引入IPD，推行PDT的产品开发模式之前，都是由研发经理（研发项目经理）、开发经理（开发项目经理）主导产品的开发，而且项目团队成员主要是来自于研发部门，主要执行的是上图中的PDP流程中的一步或多步。如上图所示，推行IPD以后，在产品开发立项之前要做很多的工作，通过对市场的洞察和充分了解，决定开发什么产品，决定开发产品后再组建PDT团队，任命PDT经理和各核心代表。斜杠否温馨提示：PDT经理组建了PDT团队以后，不是一上来就甩开膀子开始研发，而是要进一步把产品立项需求进行分析，输出Charter。Charter的主责是PDT经理，PDT经理带领团队进行撰写，提交 IPMT委员会评审，最后审核的结果通常有三种。评审通过后才决定投入资源，才进入到正式的PDP阶段，上图的红框处。通过（IPMT被说服了，高喊YES后转身，立刻投入资源）不通过（产品市场没有以前规划的时候想象得好，或者我们的技术、能力无法开发出有竞争力的产品）有条件通过（修改后继续评审）三、PDT经理如何撰写Charter才能快速获得通过呢（附Charter模板）IPMT评审产品立项的时候，主要的评审内容是产品Charter。Charter是IBM引入华为的，从字面意思来说是章程、宪章，在产品开发的时候和以前的保持一致，有时也称为项目计划书、项目开发计划书、项目授权书等等。为了方便理解，就直接成为Charter，其实叫什么没关系，主要是大家达成一致，知道这个东西长啥样。按史蒂芬柯维博士的说法，“以终为始”是我们做人做事非常重要的一个习惯，每项工作有两次创造，一次是在大脑中创造，想象成功时的样子和过程，一次是在现实中创造。Charter的撰写就是在大脑中为产品成功进行创造，即进行规划，最后以文字的形式展示出来。那么撰写Charter有什么注意事项呢，如何能让Charter快速通过呢？斜杠否认为有以下5个方面要特别注意：Charter撰写前要有充分的调研（前期调研的数据可以用，但是还要进一步调研），PDT经理要和市场一线的销售、营销充分沟通，如有可能，多和客户沟通。掌握来自市场一线的数据。Charter撰写要有各核心代表的充分参与，绝对不能是PDT经理闭门造车，确保开发出来的产品DFX各方面都是良好的。Charter要有财务分析，即从财务的投资回报率的角度进行分析，产品是否能赚钱，当前能赚钱，产品开发出来后还能赚钱吗？要动态分析。要写一份“真实”的Charter，不要高估自己的能力，也不要报喜不报忧，都是漂亮话最后让IPMT批准了Charter，最后发现根本无法开发，那就玩笑开大了——浪费公司资源不说，也给自己的职业生涯挖了个坑。PDT经理要提高站位，把自己当做总经理来思考，始终站在产品经营的角度思考问题。Charter是动态的，不是一成不变的。外部环境在变化，开发产品的时候也要一只眼睛盯着自己的目标，一只眼睛还要盯着外部市场的变化，一旦发现外部市场变化，立项的条件发生了变化，该喊停就得喊停，否则拖得越久沉没成本越大。附：一个完整的Charter模板示例，本Charter模板共19页word文档（可编辑），拿来就可以修改、裁剪后作为自己的Charter参考。限于篇幅不全部放上来了，如果有需要的同学欢迎留言、关注或私信斜杠否免费获取（关键词：华为）：本Charter模板共19页word文档（可编辑），拿来就可以修改、裁剪后作为自己的Charter参考。限于篇幅不全部放上来了，如果有需要的同学欢迎留言、关注或私信斜杠否免费获取（关键词：华为）。欢迎关注、查阅斜杠否的往期文章，了解更多华为和标杆企业经营管理实践的理念、方法和工具。斜杠否——帮助组织和个人成就卓越。

三：工作包分解与排序经过目标和里程碑两个阶段，我们得到一个概要计划，项目组明确了做什么的问题。而后紧接着的工作包分解、资源调用计划，将会给我们怎么做的具体指导。3.1工作分解结构（WBS）拆分工作包所用的方法是工作分解结构，英文名称为Work Breakdown Schele（WBS）。工作分解结构可按照主要交付成果（里程碑）、职能、产品结构等方式分解。目前广泛使用的是按里程碑进行任务的逐层分解，最终分解到可预测、可管理的单个活动。单个活动的特点往往是：1）任务定义清晰，完成有明确的标准；2）有一个清晰的责任人；3）能够估算工作量或工期；4）一般活动长度小于2周（80小时）。制定的WBS是制作具体计划、编制项目预算、分配工作的基础，也能使项目组成员更加理解整个项目的结构与工作内容，便于各成员间的合作和协调。所以在制定WBS时，需要项目经理与项目（or骨干）组成员自上而下、自下而上的充分沟通。WBS常常以图形式（树状结构）和目录式的形态存在。图10：WBS呈现形式单独的WBS并不能作为计划存在，只有WBS与资源计划想结合，才能制定出可执行的计划。常见的计划列表由WBS、责任人、起始时间、工期几项构成，下表是一个规范化的计划经验数据库模板。表一：规范化的计划经验数据库模板下面两个图是WBS与OBS对应结合，形成的责任矩阵，用于项目组织分配工作及落实责任。图11：WBS与OBS结合形成的责任矩阵3.2 活动排序在有限的资源条件下，完成WBS后要将任务活动按照逻辑关系排序，以便将在既定的制约因素下达到最高效率。活动排序常用画网络图的方法，有单代号网络图法和双代号网络图法。由于计算机的普及，目前国内通用的是单代号网络图法，又叫前导图法（Precedence Diagramming Method, PDM）。图12：前导图示例PDM包括四种依赖关系或先后关系如下：（前）完成－（后）开始（ＦＳ）：前导任务的完成导致后续任务的启动。（前）完成－（后）完成（ＦＦ）：前导任务的完成导致后续任务的完成。（前）开始－（后）开始（ＳＳ）：前导任务的启动导致后续任务的启动。（前）开始－（后）完成（ＳＦ）：前导任务的启动导致后续任务的完成。各依赖关系的箭线图如下，下图中以一个方块代表一个任务，方块的左边代表开始，右边代表结束。图13：PDM的四种依赖关系抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。喜欢请微信关注“懂点项目管理”，欢迎投稿

一、研发项目调研计划书研发项目调研计划书一、调研目的为使公司产品研发项目符合市场需求，并区别于竞争对手，特开展研发项目调研。二、调研时间安排此次调研计划自年月日起至年月日。三、调研负责人此次调研由研发部李××负责，其所在项目组计人共同完成调研任务。四、调研经费此次调研项目预计经费总额为万元，前期投入为万元，后续投入万元。五、调研范围1．市场同类产品调研。2．竞争对手调研。3．市场技术调研。4．研发项目需求调研。5．同类项目研发费用调研。五、调研方法及要求此次调研公司要求使用现场观察法、资料收集法及问卷调研相结合的方法结合进行，力求取得第一手调研资料，并将按规定格式完成相关调研报告的编写。二、研发项目调研报告书一、调研背景由于市场竞争激烈及宣传手段的类似，传统的××饮料行业已经进入微利时代，在这种情况下，真正获得消费者的需求成为了决定因素。二、调研目的公司准备在××饮料方面开发新产品，这需要通过对市场上现有产品和目标消费群体进行调研，来确定新产品的品味、价格、包装及营销策略等。三、调研范围1．南方市场主要以上海、南京、广东及海南为主；北方市场主要以北京、沈阳、吉林及哈尔滨为主。2．此次调研的对象集中在各大城市商超购物场所的消费者、初高中在校学生、餐饮店营业员、商业中心流动人员，及各主要经销商，共计人。四、调研时间调研自年月日至年月日，历时天。五、调研方法1．本次调研主要采取问卷调研的方式，问卷分为××饮料选择依据、选择类型、喜欢包装、购买场所及品牌知名度等15个题目。其中13个题目采用封闭式设计，两个题目采用自由式设计，要求调研对象根据实际情况在各列的选项中选取一项或多项，或者自由填写的方式作为对该题的回答。2．调研问卷由调研组成员在大型商超、学校周围、餐饮店及市中心繁华地段随机发放，并回收，问卷回收率为100%，有效率为%。六、调研结果分析1．被调研者性别构成。此次共调研名消费者，其中男性消费者为人，占总数的%，女性消费者为人，占总数的%，因此、调研对象的性别选择差异不大。2．被调研者年龄组成。被调研者的年龄组成如下表所示。被调研者年龄组成说明表3．不同区域消费者对××产品及××品牌的认知度。在对名消费者进行的××产品及××品牌调研中，我们共设置“知道”、“听说过”、“不知道”三个选项，其调研数据如下表所示。不同区域对××产品及××品牌的认知度说明表由上表可以看出，不同区域的消费对××产品及××品牌的品牌认知程度有很大的差别，南方地区的消费者对××产品的认知度在%以上，对××品牌的认知度也在%以上；而在北方地区，对××产品的认知度不足%，对××品牌的认知度也在%以下。4．消费者对饮料类型的喜好程度。调研问卷的第×题对此项问题展开调研，问题设置如下。问：“您最喜欢的饮料是？”答：“□ 碳酸饮料 □ 果汁饮料 □ 茶饮料 □ 保健饮料 □ 运动饮料 □ 其他”对此题目最终统计如下表所示。消费者对饮料喜欢程度调研统计表由上表可以看出，消费者在选择饮料时，果汁饮料仍是首选，其余依次为保健饮料、运动饮料、茶饮料、碳酸饮料及其他。5．影响消费者选择饮料的主要因素。调研问卷的第×题对此项问题展开调研，问题设置如下。问：“您选择饮料时主要考虑下列哪个因素？”答：“□ 品牌 □ 广告 □ 口味 □ 价格 □ 营养成份 □ 优惠或赠品 □ 其他”对此题目的统计结果如下表所示。影响消费者选择饮料因素调研说明表由上表可以看出，消费者在选择饮料时首选为口味，占到了总数的%，其余依次品牌、广告、营养成份、价格、优惠或赠品、价格及其他。6．对××汁接受程度的调研。调研问卷的第×题对此项问题展开调研，问题设置如下。问：“在以下果汁中，您比较喜欢哪种？”答：“□ ×花蜂蜜饮料 □ ×花型饮料 □ ×汁运动型饮料 □ ×汁保健饮料”对此题目的统计结果如下表所示。××汁接受程度的调研统计说明表由调研结果可以看出，男性消费者对×汁运动型饮料选择的倾向较大，占到了%，其余依次为×汁保健饮料、×花蜂蜜饮料和×花型饮料；而女性消费者对×花蜂蜜饮料选择倾向最高，占到了%，其余依次为×花型饮料、×汁保健饮料、和×汁运动型饮料。7．影响消费者对果汁饮料及运动型饮料选择因素的调研。调研问卷的第×题和第×题分别对此项问题展开调研，问题设置如下。问“您选择果汁饮料时最关注的是以下哪项？”答：“□ 口感 □ 维生素含量 □ 时尚感觉”问“您选择运动饮料时最关注以下哪项？”答：“□ 口感 □ 补充矿物质能力 □ 时尚感觉”对这两个问题的调研统计结果如下表所示。影响果汁饮料及运动开型饮料的选择因素调研说明表如上表所示，人们在选择果汁型饮料时，最关注的是维生素的含量问题，所占比例为%，而在选择运动型饮料时，则最关注的是补充矿物质的能力，占%。时尚感觉在这两类问题中首先的比例都不大，分别为%和%。选择口感的比例相差无已，分别为%和%，不足个百分点。8．消费者选择饮料口味调研。调研问卷的第×题对此项问题展开调研，问题设置如下。问：“您喜欢的饮料的口味是？”答：“□ 酸 □ 偏酸 □ 甜 □ 偏甜”统计结果如下表所示。消费者选择饮料品味调研结论说明表通过对被调研者年龄段的统计，我们又得出下表所示结论。不同年龄段消费者对饮料品味选择说明表由以上两个表格我们可以看出，消费者总体喜欢偏甜品味的饮料，占总人数的%，而这部分人中，以青少年为主，合计比例超过%。9．外包装对消费者选择饮料的影响调研。根据对调研结果的统计，消费者对饮料包装的选择，首选是塑料瓶，具体比例如下表所示。消费者选择饮料外包装调研结论说明表10．购买场所调研。在以“商超、小卖部、冷饮店及酒店”为候选项目的调研中，人们选择商超的比例最高，为%，其余分别为，冷饮店%，小卖部%，酒店最少，为%。七、调研总结此次调研共发放问卷份，回收份，回收率为%；其中有效问卷份，有效率为%。经过分析，我们共总结出以下问题。1．此次调研中，参与调研的消费者中，36岁以下的人，占总数的%，36岁以上的为人，不足总数的%；由此可见，饮料消费的主力军为青年人。2．不同区域的消费者对××饮料及××品牌的认知度不同。南方地区的综合认知度较高，在%以上，而北方地区则稍低，不足%。3．消费者在饮料类型方面，首选的是果汁类饮料，占到%，而选择果汁饮料时最为关注的是维生素含量的问题，达到%；在运动型饮料方面，消费者最关注的是补充矿物质的能力，关注率达%。4．消费者在选择饮料时，最关注的还是饮料的口感，占到%，其次为品牌、广告、营养成份、价格、优惠或赠品、价格及其他。5．在以“×”参考样品的调研中，男性消费者偏向运动型饮料，而女性消费者比较偏向于×花蜂蜜饮料，所占比例分别为%和%。6．口味方面，大多数的消费者还是比较偏爱偏甜口味；偏甜品味的选择中，又以青年人为主。7．消费者比较喜欢的塑料瓶包装，较为高档的易拉罐排名第二，其余为玻璃瓶和利乐包。8．商超已经成为消费者购买饮料的首选场所。饮料市场已经进入了微利时代，而竞争却越来越激烈，只要能够真正获得消费者需求，并制定行之有效的营销政策，我们的产品就能占领市场，并处于不败这地。三、竞争对手调研报告书一、调研目的公司准备在智能手机方面开发新产品，为明确竞争对手现阶段技术及运作方向，分析影响市场的各种因素，从而为决策层提供制定决策的依据，特进行此次调研。二、调研内容1．调研竞争对手信用等级，判断其经营声誉。2．调研竞争对手产品档次，明确其产品及市场定位情况。3．调研竞争对手目标市场，判断其与公司的目标市场是否会有冲突。4．估算竞争对手市场开拓能力，明确其发展潜力。5．调查竞争对手的广告宣传情况，分析其战略意图和推广策略。6．调查竞争对手的售后服务情况，分析其产品质量的优缺点。三、调研对象本次调研主要集中在东北和华北地区，主要调研公司的三大竞争对手××电子公司、××有限公司和××手机公司。四、调研说明（一）××电子公司通过对××电子公司的调研，我们对其总结如下：1．通过对家经销商及手机卖场的走访，该公司在较好的经营声誉，信用等级为A级。2．该公司代表产品为××—123、××—456××—789三种型号，价位均在5000以上，在手机市场上属于高档产品，市场定位在高消费群体。3．该公司在东北市场上的投放力度比较大。4．该公司市场开拓比较稳健，说明其有很强的发展潜力。5．该公司在全国性媒体的广告投放数量相当可观，尤其是中央×套60秒的产品形象广告，每天多次播出；在目标调研区域内，几乎每个店面都存在该公司代表产品的巨型宣传画，其形象宣传可谓十分到位。由此可以看出，该公司在销售终端的拦截下了不小的功夫。6．在售后服务方面，通过调研，该公司产品的返修率仅为%，这在整个业界属于低水平，而手机屏幕的分辨率高达1024x768，尚无其他生产厂家可达到此标准。（二）××有限公司通过对××有限公司的调查，我们对其总结明如下：1．该公司信用等级良好，为A级。2．该公司的主打产品为××—147和××—258两种，价格均不到1000元，在产品档次上，属于低档产品，主要消费群体为学生等无收入及低收入群体。3．该公司将华北、东北及华南市场作为主要销售区域。4．该公司在市场开拓方面略显急躁，这与该公司的市场定位有一定的关系。5．该公司的广告宣传以地方性媒体为主，如广播电台及电视宣传，其中又以青少年所喜爱的××节目、××节目为主，广告宣传侧重年轻和活力。在各手机卖场也标出“凭学生证购机可优惠元”的字样。其推广策略并无明显的与众不同之处。6．该公司的手机产品质量一般，尤其是翻盖××—258，其排线维修率高达××%，但其直板××—147的主板质量则明显好于同等价位的其他手机。（三）××手机公司该公司为国内手机××强企业，与各通信公司均有良好合作。其调查说明如下：1．该公司的信誉在手机行业有良好的口碑，信用等级为A+。2．在产品的定位上，该公司选择的是高档产品中端的价位。其代表产品为××—A，是一款设计精巧，做工精致的女式手机，产品定位在小女人品位上，其价格在2000元左右。3．该公司的目标市场主要在省会级市场，公司生产在深圳，而销售部则设置在沈阳，其对东北市场的重视程度可见一斑。4．该公司开拓能力一般，但市场维护能力极强。尤其是在与各大通信公司的合作上，几乎处于垄断地位，在一定程度上占尽市场先机。5．该公司的广告以宣传流行和时尚为主，中间不乏奢华元素。在宣传媒体的选择上，以商业中心的大型动态户外广告上。由此可以判断出该公司对市场的霸权地位。6．该公司产品在返修率上一直控制维持在%以内，小、巧、薄是该公司的主打。五、调研总结××电子公司的手机主要以高端为主，产品质量过硬，广告上也下了不小的力度，其产品主要指向高端成功人士；××有限公司以大众产品为主，目标销售人群是以学生为代表的中低收入阶层。其广告力度一般，无特别之处；××手机公司的最大优势是在与各通信公司的合作上，产品质量也高于一般产品。

《评标办法》在项目实施与服务部分要求投标人对所投项目进行项目实施方案应答，该指标占投标书分值的10%，评标办法具体内容参见[投标项目需求分析和应答一节]。项目实施方案反映了投标人实施项目的资源、计划、管理、预算、和控制能力。评标办法要求在项目实施方案部分响应计划编制、费用预算、人员投入和研发环境、项目管理流程、成果安装和维护计划等指标。1、 计划编制计划编制主要考查投标人对所投项目编制的进度计划是否合理、同招标技术需求书给出的进度计划是否冲突。结合招标技术需求书给出的项目周期范围和各版本完成时间，制定阶段进度计划，项目分为9个阶段进行实施，总工期40个月，自2014年12月至2018年3月，以下是阶段进度安排。项目实施进度计划1．第一阶段（计划）：2014年12月—2015年1月（1） 组建项目实施团队，完成与工程应用试点单位的对接，搭建研发环境，细化完善《项目管理计划书》。（2）编制《研发进度表》，提交工程总体集成组及关联分包审核《项目管理计划书》和《研发进度表》。2．第二阶段（计划）：2015年2月—2015年8月（1）按照研发进度表，完成需求、设计、开发、实现主体功能，完成软件V1.0版。（2）形成V1.0版测试用例和搭建测试环境，请建设单位、应用试点单位、总体集成单位、应用集成单位进行系统的相关验证。3．第三阶段（计划）：2015年9月—2016年6月（1）在V1.0版的基础上，汇总整理建设单位、应用试点单位、总体集成单位、应用集成单位的相关意见，充分完善研发需求和设计，完成软件V2.0版。（2）形成V1.0版测试用例和搭建测试环境，请建设单位、应用试点单位、总体集成单位、应用集成单位进行系统的相关验证。4．第四阶段 （计划）：2016年7月—2016年9月（1）根据集成技术方案，并汇总各关联分包的需求，设计接口实施方案并验证接口可行性。（2）按照接口实施方案完成接口开发工作。5．第五阶段 （计划）：2017年2月—2017年6月配合总体集成单位和应用试点单位，完成工程相关各包的集成实施，积极配合集成单位对本包的二次开发。按照集成单位实施部署，完成本包的集成实施联调工作。6．第六阶段 （计划）：2017年2月—2017年6月在应用集成和总体集成单位汇总应用试点单位意见，以及应用示范单位共性需求和集中出现问题的基础上，经过设计和研发，完成软件3.0版。7. 第七阶段 （计划）：2017年7月—2017年10月配合总体集成单位部署新闻出版云服务平台，配合应用集成单位在应用示范单位部署应用集成系统。8. 第八阶段 （计划）：2017年10月—2017年12月按照应用集成单位和总体集成单位提出的问题，对系统进行改善和维护。9. 第九阶段 （计划）：2018年1月—2018年3月配合工程的整体验收。2、研发费用预算招标要求研发费用的预算，需投标人根据对本项目需求的理解，按子系统或功能模块编制研发费用预算说明。研发费用预算可采用经验估算法。经验估算法要求估算人有同类项目的研发经验或较强的工作分解能力，把需要估算的模块分解为较小的功能单元，然后预算功能单元的费用，最后汇总即可。下面给出项目数据库内容发布管理子系统预算过程。数据库内容发布管理子系统没有同类项目的预算可供参考，只能将该子系统分解为较小的功能单元，然后预算功能单元的费用，最后汇总。数据库内容发布管理子系统可分解为如下功能单元：（1）数据库发布任务管理用于管理数据库发布任务的创建、修改、删除、查询功能。该功能单元主要涉及到页面编码、数据库增、删、改、查操作。（2）数据库内容检索从待发布内容库中按照规则抽取若干图书、期刊出版物以及与出版物相关的图片、音视频等资源。该功能单元主要涉及到图书资源的检索操作，检索包括普通检索、高级检索、专业检索、按分类检索几个检索模式。（3）内容检测留证对检索出的内容进行逐一检测，主要检测内容的完整性及与元数据的关联是否正确，如果检测中出现不完整或关联错误，将结果记录在留证记录里面。（4）数据打包当对数据库的内容检索完成并对内容进行检测后，将筛选的结果按照OSRE标准和数字产品封装规范进行打包，打包顺序为：产品、产品相关文字内容及关系的建立、产品相关图片及关系的建立、产品相关音频及关系的建立、产品相关视频及关系的建立。（5）生成数据库产品将打包数据内容的元数据和内容之间的关联关系存储到创建的数据库表中，打包数据内容存储到指定位置，形成以数据库为中心的数据集合，利用数据库支撑产品构成数据库应用系统。功能分解完成后，首先预估该功能单元的工作量，功能分析需要多少人天，设计（包括数据库设计）需要多少人天，编码需要多少人天，测试需要多少人天，然后按照本地工资和人员的不同薪资计算该功能单元的研发费用。需要注意的是，研发费用预算需要与投标总金额相等，如果有差别，需要调整预算，或者调整人员工资额度，或者调整功能单元工作量。3、人员投入和研发环境人员投入和研发环境主要考查投标人在人力和研发环境方面的投入。应答该指标时投入人数要和项目规模相当，例如投资800万，周期三年的项目，团队研发人员（包括系统设计师）大约在10-15人左右，系统分析人员3人左右、测试人员4名左右。应答内容应尽可能满足项目人员要求，并且一定要强调根据项目进展情况，随时调配和补充相关人员。要注意一点的是，本指标给出的人员数量和职责，必须要出现在投标书团队成员一览表中。并提供联系方式，以备评标方咨询。本项目给出的应答内容如下所述：本项目预算投入人员15人，其中系统分析师3人，设计师3人，研发工程师8人，其他测试、管理等相关人员按需配置。可根据项目进展情况，随时调配和补充相关人员，保证本项目的按期完成。研发环境主要阐述投标人的研发场所、研发设备、网络环境和工作环境，能够满足项目开发外部环境需要。项目管理流程项目管理流程主要考查投标人软件开发能力成熟度，如果投标方已经取得了CMM3认证，那么恭喜您，宝贵的2分您已经拿到了。应答该指标，只需要您把管理其软件开发过程简要写下来就可以了。本项目投标时，公司暂时还没有取得CMM3认证，项目管理流程参照PMBOX（美国项目管理知识体系）进行应答，按照PMBOX管理体系，项目管理流程分为五个过程，分别是启动过程、规划（计划）过程、执行过程、监控过程、收尾过程。针对项目迭代的每个阶段都执行已定义的项目管理流程。4、项目管理组织结构公司成立项目管理办公室，对项目进行整体的监管和控制，协调工程各研发单位之间的技术合作和项目沟通，具体工作包括：计划审批、资源分配、项目检查、项目分析、同各研发单位之间、研发单位同工程总体组之间协调沟通。项目管理办公室之下为项目经理，项目经理负责项目的所有开发管理工作，项目经理下有技术负责人和质量负责人，技术负责人负责技术研发，质量负责人负责项目质量和项目配置管理工作。5、项目管理流程针对项目迭代的V1.0、V2.0、V3.0阶段，每个阶段均执行启动过程、规划（计划）过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程。监控过程贯穿所有项目阶段，执行质量监控、变更监控、风险监控、绩效度量，监控过程执行组织为项目管理办公室，项目经理负责提交所有项目过程资料，为项目管理办公室监控项目提供可靠依据。

“腾讯”是产品经理的黄埔军校。笔者有幸学习到腾讯产品经理对产品项目的流程管理，特此整理并结合实际工作经验分享给大家。长话短说，腾讯产品项目的主题流程划分成了七个阶段，“概念阶段（CONCEPT）”、“提案阶段（PROPOSAL）”、“原型开发阶段（PROTOTYPE）”、“产品开发阶段（ALPHA）”、“内测阶段（CLOSE BETA）”、“正式运营阶段（OPERATION）”和“结项（CLOSE）”.一、概念阶段（CONCEPT）概念阶段主要由“专家评审组”和“概念提出人”共同参与。概念提示人负责【概念提出】，交由专家评审组进行【概念评审】和【存入概念库】操作。二、提案阶段（PROPOSAL）提案阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”和“研发”共同参与。由决策委员会组织【成立提案小组】，项目组和研发负责【准备提案评审材料】，材料交由专家评审组进行【提案专家评审】，通过专家评审后交由决策委员会进行【提案决策评审】。未通过评审则提案PASS；待修订则打回至【准备提案评审材料】步骤；通过评审则进入下一阶段。众所周知的是，“提案阶段”类似“需求调研阶段”。日常工作中，对于需求调研咱们会分成三个部分“行业调研”、“市场调研”和“竞品调研”。1. 行业调研行业调研：行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。政策！政策！政策！没有亘古不变的行业，要时刻拥抱变化，顺势而为，做该做的事。2. 市场调研市场调研：市场调研常用手法有“定性研究”、“定量研究”、“技术观察”和“试验设计”四种。专业的事尽量交由专业的人去做，可以有效规避企业在市场调研上所承受的风险。转移市场调研的风险，在国内有诸多知名机构可以选择，具体如下。China Ceidea Market Research 策点市场调研公司Acorn Marketing & Research Consultants 毅群市场研究咨询股份有限公司上海伊霍珀信息科技股份有限公司北京新数易博（EBMRS）信息咨询有限公司华通明略（MillwardBrown ACSR）信息咨询有限公司中机系（北京）信息技术研究院中国商业数据中心尼尔森市场研究中心数字100市场研究公司益普索（中国）市场研究咨询有限公司凯度（中国）购物者指数（Kantar Worldpanel China）上海AC尼尔森市场研究公司盖洛普（中国）咨询有限公司华南国际市场研究公司百维数元信息科技（北京）有限公司艾斯艾（北京）市场调查有限公司（SSI China）欧睿（Euromonitor）市场调查机构2. 竞品调研竞品调研：主要是对导入期竞争对手的市场经营情况与策略进行深入的调研分析。[1]竞品分析一词最早源于经济学领域。市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。这个分析提供了制定产品战略的依据，将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中来。竞品分析包含了三部分内容：竞品、分析维度和分析准则。（1）竞品选择竞品选择的范围并不局限于具有直接竞争关系的产品，以iPad版即时通讯应用为例，除了QQ、MSN等产品以外，我们还需要选择一些国外的产品如IM+、AIM、IMO等优秀且受众群体较大的产品。（2）分析维度通常我们进行竞品分析，可能会从以下几个维度进行对比分析：战略定位、盈利模式、用户群体、产品功能、产品界面（交互方式、视觉表现）等。竞品分析是每一个互联网从业人员都需要做的一项基本工作，不同的职能区分，侧重点会不一样。如运营人员可能更加侧重产品的战略定位、盈利模式、推广方式，产品策划人员更侧重于产品定位、目标用户、产品功能。交互设计师更侧重于产品界面、具体的交互形式。当然这些维度是有机联系的，断然不可以孤立对待。（3）分析准则拿交互设计的竞品分析来说，需要参照“可用性准则”来进行分析，可用性准则有很多不同版本， 当前较为常用的10项可用性准则为：一致性和标准性通过有效的反馈信息提供显著的系统状态方便快捷的使用预防出错协助用户认识，分析和改正错误识别而不是回忆符合用户的真实世界用户自由控制权美观，精简的设计帮助和说明三、原型开发阶段（PROTOTYPE）原型开发阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”和“研发”共同参与。决策委员会负责【成立原型小组】，交由对应的项目组和研发进行【原型版本制作】，完成制作后，交由专家评审组进行【原型专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【立项决策评审】。评审期间，立项决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入立项流程。“原型开发阶段”对应咱们日常工作中的“需求澄清”和“需求设计”。1. 需求澄清需求澄清：通过具体的方法论，澄清需求本身，消除项目参与人员对需求的认知差异。关键步骤（1）需求池（Demand pool）需求池（Demand pool）需求池将需求列成合同式的文件，最常见的方式是将需求列入一个合同式的表。（2）功能需求点列表(Function List)功能需求点列表(Function List) 在功能需求分析完成后。要详细列出用户需求功能点列表。（3）用例图（use case diagram）用例图（use case diagram）是用户与系统交互的最简表示形式，展现了用户和与他相关的用例之间的关系。通过用例图，人们可以获知系统不同种类的用户和用例。用例图也经常和其他图表配合使用。尽管用例本身会涉及大量细节和各种可能性，用例图却能提纲挈领地让人了解系统概况。它为“系统做什么”提供了简化了的图形表示，因此被誉为“搭建系统的蓝图”。由于其简单纯粹的本质，用例图是项目参与者间交流的好工具。用例图的画法是对现实世界的一种刻画，可以让项目参与者明白系统要做成什么样。箫庆龙等（Siau and Lee）曾研究是否存在用例图不适用或不必要的情景，结果发现用例图可以更简洁地传达系统的设计意图，“比类图诠释得更加完整”。用例图的目的就是为了可以让人在一个更高的层次概览整个系统，用平白的话语让项目参与者理解系统。它可以辅以额外的图表和文档，以更加完整地展现系统的功能和技术细节。（4）流程图（Flow Charts）流程图（Flow Charts）是表示算法、工作流或流程的一种框图表示，它以不同类型的框代表不同种类的步骤，每两个步骤之间则以箭头连接。这种表示方法便于说明解决已知问题的方法。流程图在分析、设计、记录及操控许多领域的流程或程序都有广泛应用。弄清楚用例图中的这些角色，在系统中每一步需要走什么流程，对应不同的判断状态进入怎样的子流程，是否支持逆向操作（5）产品整体架构图产品架构图暂无一个标准答案。这里我们借鉴软件架构的解释来参考：软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口来实现。图片来自CSDN社区-PMCAFF产品社区-一张图讲清楚产品架构（6）产品信息结构图产品信息架构图暂无一个标准答案。个人认为，产品信息结构图就是告诉研发有什么关键信息，同时给需求提出者自查的一份文档。2. 需求设计需求设计一般指的是设计是“原型文档”和“PRD文档”。在日常的工作中，时间紧任务重的项目，通常在绘制原型图的时候，专门备注了对应的说明文档。这样做的目的是为了方便研发人员快速理解需求，跟上快速迭代的节奏。四、产品开发阶段（ALPHA）产品开发阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①决策委员会负责【成立项目组】，交由对应的项目组和研发进行【PRE-ALPHA版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再交由专家评审组进行【PRE-ALPHA专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【PRE-ALPHA决策评审】，通过后交由运营准备【内部转产】。②项目组和研发进行【ALPHA版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再自行安排【内测规划及准备】，下一步再交由专家评审组进行【产品内测上线专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【P产品内测上线决策评审】。③项目组和研发进行【总体运营规划】，交由专家评审组进行【总体运营规划专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【总体运营规划决策评审】，通过后研发和运营准备【封测上线发布】并收集【封测运营反馈】，用于矫正项目组和研发进行【ALPHA版本制作】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入内测阶段。五、内测阶段（CLOSE BETA）内测阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①项目组和研发进行【版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再自行安排【正式运营规划及准备】，下一步再交由专家评审组进行【正式运营上线专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【正式运营上线决策评审】。②运营负责【产品内测上线发布】、【内测运营服务】以及【内测运营反馈】。交由对应的项目组和研发佐证【版本制作】，通过后交由研发和项目组负责【正式运营规划及准备】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入正式运营阶段。六、正式运营阶段（OPERATION）正式运营阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①项目组和研发进行【版本制作】，完成制作后，先自行进行【小版本评审】，再交由运营负责【正式运营上线发布】、【正式运营服务】以及【正式运营反馈】如有问题自行修订，再交由项目组和研发安排【运营结项计划和准备】，下一步再交由专家评审组进行【正式运营结束专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【正式运营结束决策评审】，通过后交由运营负责【正式运营结项准备】，准备进入结项阶段。②在【小版本评审】通过后，交由专家评审组进行【大版本评审】，通过后交由研发和项目组进行【版本制作】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入正式运营阶段。七、结项（CLOSE）结项阶段主要由“运营”负责。确认项目进入结项阶段后，交由运营负责【产品下线】，OVER。结项是一个项目的尾声，难免有种飞鸟尽良弓藏的感觉，这是正常的。一方面，有“柯达”这样相当优秀的企业，带着遗憾离场，他没做错啥，只是不被大家所需要。另一方面，正是有数不清的产品被干掉，咱们产品的存在才被衬托得更有意义。那为什么不去拥抱变化，选择去创造更能经得住时间检验的产品！尾记产品经理他可以是一个改变世界的神，他也可以是一个普通人。普通的人，专注好眼下的一件事，那他就是最棒的产品经理。你也可以，谢谢支持，共勉~本文由@木深 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议