产品需求调研表

2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。本文作者给大家提供了三个步骤，来做用户访谈，希望能够对你有所帮助。当你打开一款2B产品的工作台时，是不是会有个困惑：工作台上一堆的功能列表，到底是从哪来的？哪个产品大神能突发奇想，设计出这么一大堆功能？这些功能到底解决了用户的哪些需求？上一篇文章《2B产品经理如何快速准确了解一家企业业务》，我们讲了如何对一家企业有个基本的了解，现在我们就可以开始对客户（买单的人）、用户（实际操作系统的人）做需求调研了。小白可能会问，为什么要大费周章地先对企业业务做一番了解？直接做需求调研不就好了吗？如果一名2B产品经理真的这么做，大概率会在调研过程中，被调研对象在心中贴上：外行领导内行的标签。一个2B产品经理不懂业务，却要去做一款2B产品，如果你是用户，是不是会心里发毛？所以，2B产品经理在需求调研前，一定要对调研内容做到心中有数。这完全不同于2C产品是为了满足个人日常生活相关的需求，只要你有点生活常识，人人都是产品经理，张口就能和用户聊需求。今天我们继续2B产品设计的第二个环节：需求调研。2B产品的需求调研方式，我个人首推通过用户访谈。就像之前我们说的2B产品注重流程，2B产品经理要了解企业业务需求，最好的方式就是通过客户/用户访谈，面对面地和用户沟通、倾听、交流。魔鬼藏在细节里。2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。你可以参考下面的步骤来做客户/用户访谈：1. 向客户（买单人）了解产品定位？为什么特意把客户和用户分开来说？2B产品的选型过程更长、更复杂，往往是先在企业内部有过多番讨论的结果。2B产品的客户和用户常常不是同一类人（这里说的客户指为产品买单的人，用户指未来产品的使用人）。客户的需求一般侧重企业战略如何落地，管理制度如何落地，产品能带来哪些额外价值？因此，2B产品经理在与客户沟通时，要有CEO思维，多从商业（通俗点就是：做生意，你关注什么）的视角去理解对方的意图。与客户访谈，有利于产品经理站在更宏观视角去理解未来产品的定位。郝志忠在《用户力》一书中提出，产品设计要先回答产品定位的问题，而产品定位从通俗上来说，要回答：做什么？做给哪些人用？做成啥样？这3个问题。2. 向用户了解应用需求与客户（买单人）了解清楚产品定义后，就可以带上准备好的调研问卷，结合上一个环节了解的企业业务信息，找到企业通讯录上的核心用户，来和用户沟通具体的应用需求了。注意：事先准备好调研问卷，能让你更从容、有针对性地进行用户访谈。调研问卷，可参照下面的思维导图作为框架：调研对象、业务角色：相当于我们在招聘网站上看到的招聘岗位、岗位职责。背景说明：让调研对象先热热身，可以让TA先比较宽泛地聊聊自己当前工作中遇到了什么问题？哪些问题希望通过产品来解决？之前是不是有使用其他产品？对新产品有什么期望？需求描述、业务过程：引导调研对象结合自己的实际工作场景，描述具体工作细节。产品经理可以初步判断哪些是产品能解决的问题？一般来说，现有单据（如在用的出差申请单）、审批流程（如根据申请人岗位判断需哪些领导审批）、业务规则（如根据申请人岗位对应差旅标准）这类可明确、有逻辑、可结构化的的内容都是产品要解决的范畴。这些都属于功能性需求。非功能性需求：2B产品用于企业生产经营活动，那么产品经理就需要多一步考虑：除了满足用户的功能性需求，是不是有哪些非功能性需求同样非常重要？上图我提到了几个常见的：（1）安全性：有的2B产品的数据就是企业的血液。对于数据泄露、丢失等问题，有的企业是零容忍。产品经理就要重视数据安全的相关方案。（2）易用性：可参考之前写的2B产品经理的用户体验，都值得再做一遍（3）稳定性：2B产品在设计时一定要尽量做到全面规划。前面说到产品定位要回答产品做什么？做给哪些人用？做成啥样？回答清楚这3个问题，2B产品的设计就不会随波逐流。这里插一句：我们日常的2C产品比较喜欢刷存在感，时不时喜欢更新个版本，很多改版只是做些小调整，比如做个页面改版。目的是让用户有新鲜感。相反，2B产品因更注重用户的操作习惯，所以应更注重稳定性，能不改则不改。白鸦之前在内部分享会上说，有赞的产品自从推出第一个版本后，就没对导航、页面布局、交互做过调整。个人认同：2B产品的每一个设计都要想清楚，不要来来回回不断调整。每一个大调整，都增加了用户的学习成本，稳定性是衡量一款2B产品设计好坏的关键指标。（4）性能：这个对一般用户比较抽象，用户一般直观感受是操作时，产品反应速度怎么样（比如打开一个页面不能超过3秒）？翻译成专业术语就是响应时间、吞吐量、并发数这些指标。（5）可扩展性：这个可理解为产品的灵活性。比如，产品是否需要为管理员提供参数配置、业务建模等高阶功能，满足业务变动、发展的需求，而不需要额外增加开发工作量。需求优先级：访谈到最后，用户可能洋洋洒洒和产品经理讲了一大堆需求，这时产品经理应要先对用户的需求做一轮概括复述（目的是确认自己是不是有抓住用户需求的核心），然后可以适当引导用户说出其中哪些需求的优先级最高（这是在为后续的产品需求优先级做准备），适当地收敛、聚焦核心需求。3. 提供、确认需求调研报告前面我们和客户/用户斗智斗勇地展开了一场场的用户访谈，最终还要通过一个产出物-需求调研报告，让客户/用户了解我们对其需求的理解程度。大家互相做到知己知彼，才能在未来的产品设计、开发中不会出现需求理解错误的尴尬局面。需求调研报告的内容需包含前面的2类需求调研内容，需求调研报告的模板可以参照上面的思维导图。需求调研报告这类动则几十、上百页的文档，如果直接发给客户确认，往往会石沉大海。这有两方面原因：一方面，需求调研报告主要就是复述客户的实际业务和期望解决的问题，并无多少新意，难以引起客户仔细阅读的兴趣。另一方面，人们对这种几十页的正式文本，往往拿起来就有恐惧感，文字阅读本身是反人性。建议解决方案：3.1 向调研对象现场讲解主业务流程尽量用一幅流程图讲清楚被调用对象的主业务流程，个别需要特别说明的子流程，可以补充说明。建议通过会议的方式，现场向用户演示、确认，因为这个过程可能会有不少思想碰撞，现场的效果最好。主业务流程图如下：主业务流程是后续产品设计的主轴，我们可以把它视为未来产品的框架，一旦理解有误，直接影响后续的产品设计、开发。3.2 将报告化整为零地确认。在工作中，我们会遇到一个棘手问题：文档到底应该按用户为对象来划分，还是应该按业务流程为对象来划分。我的看法是：按业务流程来划分。因为任何一个用户在一条业务流程中，都只参与其中一部分。以业务流程为对象来划分，一方面可保持业务流程完整性。所有与该业务流程相关的人，可看到整条业务流程的完整信息，不会出现疏漏。另一方面可减少文档内容的冗余。如果以用户为对象，不同用户在一条业务流程中存在上、下游关系，描述业务时既得先说明TA的上游用户需做完什么（类似前置条件），又得说明TA做完后的后续流程是什么？导致描述不同用户的流程内容时，会出现很多重复内容。举例，一条业务流程有A,B 2个用户按顺序来一起完成。在描述A用户负责的业务内容时，需要说明A用户的后续流程内容。这个刚好就是B用户负责内容的前置条件。通过分开确认不同的业务流程，可以降低确认难度。做完上面的3步，2B产品的需求调研就算完成了。到这里，我们已经理解了调研对象的详细需求，接下来，我们就可以进入需求分析环节了。小结今天我们讲了需求调研时，要做的3件事：向客户（买单人）了解产品定位？向用户了解应用需求；提供、确认需求调研报告。你也可以上手去试试，希望可以帮到你。本文由 @追梦人 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

编辑导语：对于B端产品来说，需求调研是经常做而且很重要的一件事，只有对需求足够了解，才能设计出大众所喜欢的、市场所需要的好的产品。那么，应该如何开始你的需求调研呢？需求调研的执行过程又是怎样的？如何对结果进行汇总和反馈？带着这些问题，我们一起来看本文作者的分析吧。一、什么是需求需求=预期-现状。二、需求调研的意义C端产品和B端产品在调研方式上，存在差异。C端产品往往并不是通过用户需求调研获取产品需求，而是基于对用户群体的深度认知分析、并通过一系列策略方案设计等得出产品改进方向。B端产品需要解决很多实际应用场景问题，往往需要对行业非常了解，深入行业，了解行业现状和诉求，才能设计出更为符合市场需要的产品。1. 了解实际情况通过调研了解客户目前实际的工作情况，管理情况，制度流程等。2. 找出系统偏差了解实际情况同产品之间的差异：哪些是可以系统化的、哪些线上管理会更复杂、哪些在线上能够得到优化。3. 分析问题并确定核心问题对收集到的需求内容进行分析，归类整理，确定与目前产品有偏离的需求点，提炼共性核心问题。4. 用户更愿意使用产品针对共性要点问题，结合当前产品现状，进行迭代优化，让产品更适应客户的实际管理工作，切实提高产品效率，让客户更愿意使用并依赖系统。三、需求调研的过程需求调研，包括目标制定——确定调研计划——选择调研对象——确定调研方式——设计调研问题——规划行程安排——调研过程执行——调研结果汇总分析——调研反馈等几个阶段。接下来我们对几个重要过程进行详细分析：四、如何开始你的需求调研（调研计划）1. 确定调研目标要做需求调研，首先需要明确调研的目的，要达到一个什么样的效果。大方向确定了，才能进行后续规划。2. 选择调研对象目标确定后，接下来对目标进行拆解，确定调研对象，调研对象是调研分析过程中最重要干系人之一，需要仔细做好管理。确定调研对象的范围、职位、数量、访谈时长、地点、沟通方式等。3. 确定调研方式调研方式一般包括行业研究（典型客户研究、竞品分析等）、深度访谈、调研会议（客户反馈会议等）等几种方式，本文后续主要针对深度访谈进行分析。4. 设计调研问题1）如何设计调研问题合理设计调研问题，能够起到很好的引导和提示作用，通过5W2H等方法，对调研问题进行相对完整的梳理分析。Who：由谁来完成Where：在哪完成What：完成什么事情When：什么时间完成Why：为什么要完成How：怎么完成How much：涉及哪些费用2）分层设计调研问题我们在确定需求调研目标时，可能会涉及多个不同的岗位，而调研对象也往往具备不同的职位。我们在调研时，要考虑调研对象所处的层次，针对不同层次的人群，设计不同层次的问题。调研问题可简单分为战略层、战术层、执行层问题。战略层问题：一般需要被调研者具备较高的视野或者职位，能够对总体目标有比较清晰的认知和规划，清楚最终需要达到的方向。我们了解战略目标后，方向基本更加明确，可以指导调研人员少走弯路。战术层问题：一般集中在各类策略制定上，比如管理流程、营销策略、定价策略等等。一般是对公司总目标的分解，被调研对象集中在中高层管理人员，处理管理类工作较多。管理类需求的实现很可能是决定客户是否采购的重要评判依据。执行层问题：一般集中在具体执行层面，此类调研一般是在总体目标基本明确，流程基本清晰的情况下进行，大多集中在人员安排、工作细节等类工作上。对于具体的工作任务分配及工作效率的提升，有较强烈的需求，执行层问题可以多关注具体业务细节，找出需要进行增效提速的痛点需求。3）设计调研问题注意事项适当删减：适当针对某项工作，设计调研问题时，可以进行裁剪，有些背景情况已经比较明确的，没有必要多次强调，减少沟通成本。设计开放性问题：需求调研问题，可以设计一些开放性问题。我们并不能考虑所有的情况，设置开放性问题，有时会收获意想不到的惊喜。尽量不做假定性设定：设置问题，以了解客户的实际操作为主，尽量不设置假定性问题（方案设计环节可以使用）等。不设计引导性问题：比如您觉得我们XXX功能是不是很好用等等，让客户说出自己想说的答案，不要引导，不要误导，这样容易得不到客观的答案。调研问题设计可参考下表（内容可自行设计）：5. 规划行程安排调研启动前，先沟通好行程，让配合调研的客户或伙伴有相应的准备。能够抽出时间及精力，配合我们的调研。提前建立联系，有助于拉进跟调研对象之间的距离。五、需求调研的执行过程1. 切入需求调研方式确定后，根据行程安排，见面后简单介绍来意、目的；可根据环境聊一些简单的问题，夸赞对方好的地方（注意诚心，不要浮夸），拉进跟被调研对象之间的距离。2. 观察观察力是产品经理必须要具备的能力，我们在观察时，要注意人、场、事、流。其中，人、场、事是比较容易观察的，流程想通过观察获得，有时会有一些困难。可以结合提问来了解情况。1）人观察人的年龄、性别、穿着、情绪、说话风格等，迅速了解这个人的一些基本特点，以调整应对方式。比如：这个人比较专业，就尽量少问一些基础问题；如果这个人比较严肃，就尽量少用一些玩笑的口气；如果比较乐意沟通，就尽量多问。2）场多观察办公场景，场景是线上和线下结合的重要参考因素。有时候，你看了他们的办公环境，就知道有些功能他们一定不会用。观察整体办公环境，可能会发现一些协同的地方，如共同区域、管理流程等；观察个人办公环境，可以分岗位去查看，每个不同岗位，桌面上或桌面下以及办公桌周边，配置的物品会有所不同。可根据不同物品的摆放，找到一些不便捷地方或者很好的地方（考虑线上化实现）。3）事观察被访谈者的办公状态，主要工作处理时的情况，在沟通时，可让被访谈者模拟办公场景。关注其他人的办公状态，我们访谈时，往往会把注意力被访谈对象身上，而那些没有参与访谈的，他的工作状态往往更加真实，可以多留心观察。4）流对于一些工作流要额外关心，工作流往往属于比较复杂的协同工作，这些工作流对于线上化的需求，可能会更加强烈，线上系统对流程协同容易找到更好的解决办法，提升协同和沟通效率。3. 提问熟悉环境时，我们就可以开始提问，提问题不一定要非常正式的一对一谈话，可以边聊天边进行，在访谈对象的办公桌前也是一个比较好的选择，可以边聊边观察访谈对象的日常工作。提问题时把握好时机，并不需要根据访谈列表一一提问，访谈列表可以事后整理。提问过程中，如果有些回答没有说清楚，或者有些问题之前没有考虑到，及时进一步提问，以便弄清楚事实。整个访谈过程，可以进行录音，以便事后整理。4. 倾听在访谈过程中，一定要注意倾听，时不时予以肯定，交谈过程中，不要出现否定客户的行为或者语音。鼓励访谈对象多说，我们多听。需求调研的过程，并不是解决客户问题的过程，我们对于客户在访谈中提出的一些问题，可以适当解答，但尽量不偏离调研主题。对于用户的一些操作或者系统使用方法，我们看起来不合理的，不一定要纠正，要及时弄清楚，客户这么使用的原因是什么，这也是产品改进的重要参考因素。5. 感受（同理心）感受实际是在沟通过程中的一种心理过程，我们应该要具有同理心，尽可能同客户站在同一个的角度看待问题，每个人所处的环境不同、认知不同、层次不同，客户的回答也许没有价值，但这本身就是一种价值，他代表了一类客户的认知或者问题。这类人也是我们的客户，如果我们能很好的解决并满足这类人的需求，对产品的发展同样大有益处，同理心是一个人能够持续成长的很重要的特征。6. 记录访谈过程中，有时候很多问题来不及记录。如果条件具备，可以记录一些提纲性内容，事后再来整理，最好是可以准备一个录音笔或者使用手机录音，事后进行整理。7. 合理帮助（可说可不说时，则不说）针对一些客户明显有违常识或者知识内容错误的，可适当提醒，如果把握不好尺度，可以不用提出，避免沟通氛围出现问题（有些人性格外向，乐于学习，比较容易接受，有些本身有一定的身份，为人严肃，现场直接指出错误，可能会出现其他问题）。访谈最后，确认是否有其他问题，感谢别人的帮助。六、需求调研的结果汇总1. 调研样本归类需求调研完成后，对调研内容进行归类整理，对不同客户的特性，也进行归类整理，了解客户群体，问题类型等。2. 问题汇总对问题进行汇总，同样的问题，同样的回答、不同的回答，各占比多少，如有不确定内容（如一人一个回答），可以增加调研的样本量，或者记录后分析原因。3. 统计个性与共性问题问题汇总后，统计个性问题及共性问题。对于共性问题，一般是我们需要进行重点处理的内容，对于部分个性问题，保持敏感性，特别是用户在回答问题涉及到一些本能（比如涉及到贪、懒等）需求，这类问题可能具备价值点。4. 合理推理对于一些调研结果，需要进行一些合理的推理，以便弄清楚调研结果出现的原因；对一些调研结果进行推理，得出更为合适的结论。有些用户所答问题，并不是实际情况，很可能是用户自己也不清楚想要什么，或者为什么。这时，合理的推理能够解决一些问题。七、需求调研的反馈1. 感谢对参与访谈的人表达感谢，无论是调研结束，还是下一次沟通的起始，感谢别人的配合和帮助。2. 反馈调研结果调研结束后，部分客户或者协调人会期望得到反馈，我们对内容收集整理后，可跟客户保持沟通，及时反馈调研结果（比如后续会进行排期等等）。3. 补充收集内容对于一些问题没有一次性沟通清楚的，可以事后再次联系该被访谈人，了解情况，注意不要时不时问一个问题，可以将问题汇总后，集中沟通，效果会更好（看客户情况，如果双方建立了不错的关系，方式自便）。4. 产品上线反馈（需根据调研沟通情况反馈）对于一些客户在访谈过程中所提问题，已纳入排期计划并上线，可以跟客户保持沟通，并跟进用户使用情况，以便后续的产品优化调整。在总结这篇文章的过程中，结合自身工作中的一些实践，也参考了一些行业前辈的工作经验，比如本站“周伯通”老师的一些文章，对于我学习掌握需求调研方法论很有益处。感谢行业前辈的分享和指导。期望能跟大家一起多多交流，企业服务不是一件容易的事情，希望中国的企业服务能够和国外一样蓬勃发展。本文由 @原始森林 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。一、业务架构业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。关键词：组织管理结构图1. 业务背景产品痛点诞生的背景：明确产品的业务场景是什么？明确产品的目标客户是谁？明确目标用户为什么要使用这个产品？2. 业务目标业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。3. 业务目标人员投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。4. 业务参与参与人员使用产品的人。5. 组织架构例：电商组织架构二、业务流程业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。关键词：绘制业务流程图那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。1. Who——用户整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。2. What——目标即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。3. Why——原因了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。4. Where——地点主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。5. When——时间主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。6. How——如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。三、工作细节工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。关键字：用例模型1. 获取用例渠道岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。2. 业务主角访问引导方法您对系统有什么期望？您打算在这个系统里做些什么事情？您做这件事的目的是很么？您做完这件事希望有一个什么样的结果注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么为什么要提这个需求？目前有什么困难？现在是怎么样做的？如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。以电商为例：四、绘制信息结构图绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。关键字：信息结构图作用：当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。本文由 @星河 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

一、为什么做需求调研？软件项目往往从用户的一个或者多个需求开始，需求调研就是彻底搞清楚弄明白用户到底想要什么，帮助用户把心中的想法具象化，这些具象可以是流程、功能、性能、界面等等。用户在提交需求时，往往有以下两种情况：（1）用户只是想到了某一点或者几点的功能，想法不成熟也不成体系。这种情况，需要我们帮助用户完善需求，一步步的挖掘用户到底要做成一个什么样的东西，这是一个引导的过程。（2）用户负责或者参与某项具体工作，想要通过信息化的手段实现。这种情况，需要我们先充分调研用户工作流程后，深入与用户讨论交流，让用户多说，我们多听。一般来说，用户并不是软件研发的专业人士，用户的很多想法、设计、思路和具体的软件设计有着一定的差别，这就是专业人士发挥的空间。专业人士依托用户的想法，结合自己的经验知识和用户一起用更工程化更科学的方法建设软件项目。因此，需求调研的时候，不仅要弄清楚用户的需求，还应该用自己的经验帮用户归纳出更加合理的需求。二、如何开展需求调研？1、准备软件项目开始的时候，我们一定会拿到用户关于软件的一些描述。首先，我们就要基于这些描述弄清楚用户要做的是一个什么样的软件，这类软件通常有什么样的功能，这类软件的应用价值是什么？有了这些信息后，我们才能在需求调研的时候更好地引导用户，有的放矢。2、调研准备工作完成后，可以开始与用户进行调研沟通，这时需要关注三个方面，即项目背景、业务流程和项目角色。项目背景调研的对象是项目发起者，一般是领导。项目背景，是了解用户建设项目的根本动机，也就是初衷。在不同的建设动机下，用户的软件的要求会有很大的差别。充分的调研项目背景，可以很好地把握客户的期望值和建设目标，从而有效地屏蔽风险点。业务流程调研的对象一般是业务负责人。业务流程，是调研的关键与核心，是最需要花时间、下功夫的，这需要反复地与用户沟通，充分把握用户的想法、要求。另外，业务流程不能简单地把线下流程照搬到线上，要找到线下流程的痛点，然后，在线上流程中进行调优。项目角色调研对象一般是一线工作人员。项目角色调研和具体业务息息相关，项目角色就是项目最终的使用人员，核心点是关注每个角色在业务中的任务，做好权限的切割和业务的流转。3、总结需求调研结束后，要有内容输出，一般来说就是需求调研报告。在需求调研报告中，要阐明项目背景与目标、通过本项目要解决的核心问题、项目中关键业务流程（必要时可以绘制业务流程图）、项目中的角色分工等。

前言最近重新梳理《设计调研》读书笔记。秉着啃完书就想做图示消化的习惯，把这本书的脉络和重点划出来了。ps.因为最近在做一个大型农牧业项目，所以特喜欢大自然的颜色（绿啊蓝啊哈哈哈）所以，本篇配图以清新淡雅的自然色为主～不喜欢唔系欢哈哈哈也没有用滴！目的设计调研 - 顾名思义，就是关于设计的调查和研究。设计调研的目的是为了能有效的指导设计活动开展和产生积极的结果。通俗点说，就是要弄清楚人们想要什么，然后通过设计来给予他们。调研形式针对产品所处的阶段，设计调研通常可以分为两种形式「已有产品」和「全新产品」。针对「已有产品」，通过调研找出产品存在的问题并进行改进，提升产品体验。针对「全新产品」，通过调研提出设计原型，让用户进行体验，并不断改进和完善产品，直到满足用户需求。后者包含前者，贯穿于产品形成到消亡的整个过程。调研方法设计调研根据时间顺序分为「数据采集」和「调研分析」。但是在设计调研中也不仅仅在开始时需要数据采集，可以说，每个阶段都可能进行一定的数据采集来帮助调研的进行。调研的流程设计调研的方法是多样性的，设计师需要在某些关键设计阶段，根据产品状态，选择最佳的调研方法和方法组合，完成调研目标。以下为设计调研的通用流程。一、明确调研目标与方法调研的第一步，也是最重要的一步，就是明确调研目标，并根据目标选择正确的调研方法。在这个过程中，我们需要对调研需求进行分析，明确产品目前所处的阶段，调研希望解决的问题及具体内容，同时初步确定调研将会采用的方法。调研方法有很多种，分为「定性」和「定量」两个相对的概念。定性：用于发掘问题，理解事件现象，分析人类的行为和观点，主要解决‘为什么’的问题。定量：是对定性问题的验证，常用于发现行为或者事件的一般规律。主要解决‘是什么’的问题。在产品的不同阶段，我们需要解决不同的问题，因此选择的方法类型也就不同。下图为所有调研方法在四个象限的分布，横轴区分了该方法得到的数据是客观的（行为）还是主观（目标和观点）的，纵轴区分了该方法的类型是定性的还是定量的。1.与产品生命周期对应的调研方法（1）产品开发期：这个阶段还没有用户，需要解决的问题是“目标用户的需求应该如何被满足？”这可以通过用户访谈（竞品用户，专家用户）和二手资料研究之类的定性方法来解决。（2）产品成长期：这个阶段需要保证和提高产品的质量，维持高增长率。用定量的方法调查积累的用户数据帮助我们更好的进行人群细分，再结合定性的方法来获得特定类型用户对产品的使用反馈，从而办证产品质量，提高竞争力。（3）产品成熟期：这个阶段产品趋于稳定，需要不断创新来保持竞争力，所以需要发现新的用户群，增加新特性来开辟市场，重新进入成长期。可以通过定性的方法发现需求，并结合定量的调查来验证评估可行性。（4）产品衰退期：当产品走向消亡，我们就需要调整产品以适应新的用户群，那么回到“开发期”。2.与产品设计阶段对应的调研方法（1）细察环境：了解市场同类产品，探索客观环境，定义并描述设计需要解决的实际问题。竞品研究：竞品优劣势，我们的机会？如何差异化设计？（2）形成方案：探索多种解决方案，考虑可行性，进行快速测试和反馈，避免后期做高成本修改。（3）选择方案：对方案进行测试，评估与验证，选择最佳方案，并通过用户反馈不断优化设计方案。（4）评估结果：通过论坛，问卷，后台数据等各渠道收集用户反馈，建立各类指标等来衡量与跟踪产品满意情况。二、制定调研计划在明确调研目标与方法之后，需要定制详细的调研计划。对整个调研的细化，能帮助我们在调研过程中明确方向与重点，在实施过程中把控时间节点，并对结果的输出具有大致的方向。1.调研背景描述设计调研的背景，产品所处阶段，希望通过调研解决的问题。2.调研目的为了解决背景中的问题，需要在调研中完成的具体内容，也是最终报告输出时的需求阐述。3.调研方案（1）调研方法（2）调研计划（3）调研对象（4）进度安排4.预计成果对调研目的的逐一回答，会获得一份对调研产品的全面评估报告，报告包括3个部分：1.问题说明2.原因分析3.解决方案。5.人员分工设计调研项目需要一个团队来配合完成，不同角色承担不同的工作。可绘制文档记录跟踪：1.环节2.具体任务3.负责人。三、邀请调研用户在实际调研中，根据调研目标的不同，选择设计调研的对象也会不同。以下为邀请用户的3个步骤：1.确定招募用户的条件和方式注意不要过分确定目标用户，即招募的用户可能比目标用户更宽。例如一个儿童网站，我们的目标用户是儿童，也要考虑儿童家长的意见。2.编撰用户甄别问卷及筛选符合条件的用户甄别问卷主要用于筛选符合条件的用户。无论是利用自己的数据还是借力专业招募公司的数据库，编写甄别问卷都是招募过程中最重要的部分。在编撰时要注意避免会直接透露所招募条件的问题。3.确定邀请的用户信息和时间完成招募工作后，我们需要讲用户信息和时间安排整理成表格，主要指可用性测试，单人访谈，焦点小组等需要用户在特定时间到特定地点参与调研。四、执行调研过程不同的调研方法在具体执行过程中会遇到不同的问题，下边列举几种调研方法的适应场景与方法组合。1.焦点小组-定性焦点小组是一种多人同时访谈的方法，6-8人为宜。聚焦在一个或一类主题，用结构化的方式揭示目标用户的经验，感受，态度，愿望，并努力客观的呈现其背后的理由。用于产品开发早期，重新设计或者周期迭代中。善于发现用户的愿望，动机，态度，理由；利于对比观察，是很好的探索方法。但是，不能用来证实观点和判断立场。2.卡片归纳分类法-定性卡片法是以卡片为载体来帮助人们做思维显现，整理，交流的一种方法。便于整理，随时抽取，方便查找，还可以将不同时间记下的信息做比较，排列。常用于产品目的，受众以及特性的确定，但在开发信息架构或设计还未确定之前，这种方法处于设计的中间环节。也广泛用于创造型思维的激发方法中，比如在头脑风暴中使用。3.问卷调查法-定量问卷调查是指调查者通过统一设计的问卷来向被调查者了解情况，征询意见的一种资料收集方法，是发现用户是谁和他们有哪些意见的最佳工具。问卷类型分为结构问卷，无结构问卷和半结构问卷。问卷调查省时省钱省力，不受空间限制，利于做定量的分析和研究。4.可用性测试-定量可用性测试是一种基于试验的测试方法，6-10名为宜。在于发现人们如何执行具体任务，因此用这种方法来检查每个独立特性的功能点向预期用户展示的方式。是发现可用性问题最快，最简单的方式。5.问卷法和焦点小组-定性&定量这种组合是讲定性和定量的方法结合起来，如通过定量的问卷发现人们行为中的模式，通过焦点小组对造成这些行为的原因进行研究。反过来又可以再通过问卷法来验证这个解释。如此交替的调查方式在实践中经常使用。五、输出调研结果在明确调研目标与方法之后，需要定制详细的调研计划。对整个调研的细化，能帮助我们在调研过程中明确方向与重点，在实施过程中1.定性报告写报告的关键点在于，是要围绕调研目的来写。不要把所有的研究结果罗列出来，然后告诉大家每个用户说了什么做了什么。较好的方式：确定目标-分析结论-摆出证据-给出相应的建议。2.定量报告定量报告最重要的是图表的呈现方式，要选择合适的图表来表达你要呈现的信息。最后设计调研能够帮助设计师跳出以自我为中心的设计观念局限，从个人思维换位到用户思维，逐步体谅、理解用户，了解用户对具体产品的功能需求、价值评定、审美观念等。是设计从业者应该要具备的基本职业思维方式和行为方式之一，是设计师应该具有的能力和知识，更是设计过程必不可少的步骤之一，希望每个设计师在设计的道路上越来越专业。转载声明：本文转载自「叫我牙套」

本文从调研目的、准备、过程、结果、注意事项五方面总结了调研的一整套流程。与大家分享！这篇文章主要是针对企业内部的需求调研，不涉及新业务开发与拓展模式的调研；整篇文章不是深度文章，只是提供解题思路，希望能够给大家带来一些帮助。一、调研目的企业需求调研时根据目的可以分为两种情况：调研目的：确认好这次调研的目的，不然很容易在调研过程中迷失方向。比如：我想通过此次调研明确建设项目的目标以及各层级业务逻辑，业务节点、相关干系人；预期目标：有了方向之后我们再定我们的目标。比如：梳理初步系统框架结构图、业务流程图、了解业务使用场景、用户痛点、建立用户初步需求池。二、调研准备1. 调研对象根据我们的调研目标，梳理出本次调研所涉及到的部门信息。在上一篇文章中有说到，调研的大致策略我们是从上层往下梳理（管理层-执行层），还是从下往上梳理（执行层-管理层）。根据相应策略找到相应的干系人并向行政人事一一确认，并整理输出相应的所涉及的职能部门以及项目成员及其职责。2. 调研方式B端产品调研最好的方式是：面对面的沟通与交流，其他的调研方式在这里我就不做描述了。之所以说面对面是最好的方式，原因在于：条件因素，大家都在一个公司是能够直接找到对应的人；面对面也是能够感受用户表达信息时的情感表现；面对面是最高效的沟通方式。在这里我推荐大家分阶段执行：初步材料收集：由项目负责人组织收集公司相关的文档（要求电子档）资料，如：公司情况、主要业务、业务流程、部门框架、财务核算制度、业务岗位职责制度等；个别交流：就某一问题或业务处理和相关人员直接交流；开会讨论：对跨部门、跨岗位的业务，把相关人员召集在一起，了解这些业务的实际情况；3. 问题总体提纲在确认调研方式之后，我们需要调研我们需要重点关注的问题；或者调研流程设计；整理成文档在调研时给到调研人员；也可以自己梳理自己查看。不管什么样的呈现方式，这一步最重要的是：梳理清晰自己的流程方向；其次是结合调研目的关注重点问题。下图是我调研中整理的需要重点关注的点，供参考：在这里需要注意的是：不仅仅要听他们说，还需要看实际操作；收集工作资料很重要；偏离业务目标的个人要求，不用关注。4. 目前资源梳理在上面调研方式中，分阶段执行的第一阶段是需要初步材料收集。在这里收集的时候，不管是做项目协作；还是内部办公；还是其他等等最重要的一定是组织架构确认。很多时候现有资料中组织架构与现在实际不一致，那么第一件事请确认清晰的组织架构（组织架构往往也是职责权限直观图，以及保障在调研中找对人），除组织架构图之外还有一项重要的是业务流程或信息流转图。这里有个小建议是：在获取目前业务流程图或信息流转图时，跟部门负责人先沟通下，听听他们的想法，往往都会有许多的小惊喜。5. 调研时间计划与协调在这里需要对调研整个阶段的时间以及对应调研人员确认和时间协调了。最重要的是调研人员确认和调研人员的时间预约，需要注意的时候一定需要项目负责人（一般都是高层管理层）牵头，在项目立项会议时跟各部门负责人都有明确说明接下来我们会做什么事情，需要大家什么样的配合。对于调研整个时间规划，每个企业环境不一样。在这里我把我的关键阶段罗列出来供大家参考：三、调研过程在充分准备之后，我们进入访谈执行阶段了。一般来说：访谈人员2个是最好，一个负责访谈全程把控；另一方负责辅助存在遗漏的地方、或者在访谈过程中出现重要关注点时进行补充；当然有条件的小伙伴能有录音笔，没有的手机也可以的嘛。在访谈时对关键性问题存在用户描述不清晰时，一定要跟用户多次确认并提出自己的设想或思考，跟用户验证讨论从而去完善信息，适时总结和提炼用户的描述或观点是非常重要的。调研一般会存在几种场景：1. 用户吐槽或诉苦的情况访谈人员首先自己要清晰访谈部门的职责权限。在过程中自己的思路一定要清晰，节奏要轻快；出现偏差时一定要将参与访谈的人员拉回访谈或者及时制止；要不然访谈肯定会存在超时和信息重要性不高。2. 用户不配合的情况在访谈时可能会碰到完全不配合访谈的情况，这时候可以先弱势自己，再以请教的方式去询问一些问题。如果态度真的是极其恶劣这时候可能需要管理层介入进行协助处理，最重要一点是：需要我们换位思考真正造成抵触或不配合的原因；知道原因后可以针对性的寻找处理方式；当然像领导借力是一个捷径，但是最好还是自己去尝试解决。3. 访谈信息遗漏的情况在访谈前期，我们尽可能思考清晰我们需要的资料和需要了解到的信息，另外去访谈的两个小伙们配合要默契；其次可以在调研后整理好遗漏的信息，单独在沟通请教下；这时候时间最好控制在15分钟左右。4. 信息挖掘未深入的情况筹备第二轮调研，第二轮调研前提需要注意的是：我们自己需要梳理的重点信息完善好；其次使我们要在第一轮的梳理结果上整理一些优化的方案同用户深入讨论。需要注意：1）时间观念（范围控制）和资料收集在调研过程中时间把控尤为重要，在沟通时我们最初所整理的问题并不是都适合所有角色；甚至有些资料不一定在访谈时需要获取到，不同部门负责不同的业务模块，所以内容肯定存在差异和侧重；如果时间充分你可以尽可能收集完整，通常情况下要做些取舍，需要的资料可以预先传递给相关部门可以提前准备。2）业务访谈时准备充分在面对自己不熟悉的部门业务时。首先需要在前面准备工作中预先做好充足的准备；其次访谈中的问题也并非是一成不变；至于如何去变如何提问我在下篇文章中会深入分享。在业务访谈过程中可以一定程度弱势自己、放低姿态，以请教的姿态进行往往会有很多不错的收货。四、调研结果整理前面几步一直是我们在收集各式各样的信息，在这里我们需要对我们收集到的信息进行梳理、筛选出关键信息、存在疑惑的点以及信息与信息之间的交替关系；对照我们最开始的预设目标梳理和完善。往往第一遍调研存在着需要疑问或遗漏的地方，这时候你可以根据自己第一次梳理的结果查漏补缺，在进行第二遍调研梳理时更多是讨论的形式展开（二次梳理是个挺有意思的事情后面开一篇文章单独说明）。在这里我们主要要输出或梳理的关键信息是：清晰展示我们收集到的信息，澄清它们之间的关联：业务构成/关系图，展示业务模块关系（跨职责流程图）；工作流程图，展示用户工作历程；体验地图，呈现用户具体任务/行动过程；利益人关系图，呈现用户组织关系；业务指标澄清；进一步细化目标、痛点。找切入点，搞清楚问题，冲突、未满足的需求所在。五、总结和注意事项1. 执行层先获取部门负责人的授权从下往上梳理的时候，同执行层的同事需要进行沟通时，请一定要先同部门负责人沟通获得对应授权，不要直接越过相应的负责人直接同执行层成员沟通。2. 临时替代方案寻找在我们梳理的问题或流程的时候，如果企业是从零开始一个完整的新项目时，我建议你可以寻找一个临时替代的方式先供大家体验。一是为了让大家熟悉操作习惯，二是为了让大家在体验过程中存在哪些困惑或者认为不合理的地方讲出来；进一步深入了解大家的需求和痛点，并把大家遇到的问题一一整理好（后续产品设计时可以少走一些弯路）。3. 寻找产品的突破口在梳理的同时尽可能快速寻找一个产品突破口，快速验证不断迭代完善，尽可能快速的让大家先用起来在使用过程中不断根据实际使用情况来优化产品。4. 其他系统的接口对接在项目初期，我们就要搞清楚我们系统和现有系统有什么关系，需要建立什么样的关联或对接方式。在这里需要考虑的重点是：把握好可能影响到项目进度的点。重点注意：对可能影响本项目进度的潜在风险，要一一了解清楚。千万不能存在模糊的地方——所有不确定的地方，都后面可能是致命的威胁。本文由 @技术差一般不说话 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

当你的领导质疑产品调研时间过久，甚至说出：一个产品的调研，如果是他做，两天就完事之类的话，那么作为项目负责人的你，怎样才能和领导说明需求调研的方法论，并准确的执行呢？作者从多年的项目经验出发，对B端产品需求调研的方法论进行梳理，与大家逐一分享，本文首先向大家介绍一下需求的背景分析。什么是需求？需求被定义为：用户在产品使用过程中对产品的预期和使用现状的差距，我们服务的传统企业客户比较多，一般传统企业进行转型都是为了降本增效、串联产业链，帮助企业解决实际问题，提高工作效率，当问题未得到解决或未得到高效解决的时候，就会产生需求。项目需求背景分析：需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是5W2H，但是这里可以简略分析，谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。下面我将为大家详细讲解一下该怎么做。第一，确定项目目标项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。第二，确定干系人确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。干系人可从目标和风险两个维度进行识别：1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。第三，解决问题首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。 接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。总结：由上可知，对于需求做背景调研可按照第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。根据项目规模大小，此阶段可能需要项目团队投入2-4周进行精细化调研分析。下一篇我们将讲一讲需求调研的调研方式和提纲及访谈技巧等内容，请持续关注。(本文为原创，如需转载请联系作者）