产品经理市场调研

本文从问题型调研以及竞品调研两个方面，讲了如何做产品调研。做一个合格的产品经理，前期有一部分重要工作职责就是做调研。我分享下两个调研的实例，这部分可能与硬件产品会比较直相关，软件方面可能可以是同个思路，也应该也有更好的方法，方便的话可以留言交流下。一个是依据实际出现的问题，调查市场上的产品；一个是开发一个新产品前，最方便的拿到第一手调研资料的方法。一、问题解决型调研这种方法，适用于自身产品在开发过程中，为决策型问题提供较好的参考价值而做的调研。下来先以例子给大家提供一个可用的思路，再做总结。1. 现状：客户在当前整机显示屏的效果不满意这部分原因是跟选型和成本有关，我们的目的是满足客户要求的同时，成本做到最低，但是我们现在低成本的方案无法满足客户要求，需要在保证成本的同时优化方案，这就需要根据问题做相关的同类产品调研工作。2. 现状分析：黑色不够黑，过渡色不明显对于客户效果不满意的原因，在与客户沟通以及公司内部专家的分析之后，得出了范围较广的结论就是黑色不够黑，过渡色不明显。这个过程会面临到的问题是：①客户也不清楚自己要什么，就是觉得不够好；②所给的描述太过宽泛，不能够转化为设计语言。针对问题，需引导客户说出自己想要的效果，并为之做相应的调研和分析。引导的方式可以有2种：①让客户指出参照物，跟哪个一样？比哪个好，比哪个差一点也能接受；②让客户提供参数范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便的。显然第一条是最直接的，这里我们引导客户，挑选出了客户心中比较满意的显示屏效果，即可作为下一步做调研的基础。3. 实施调研：挑选了6款屏幕进行初步分析和打分对于客户的参照物，我们进行了一次产品调研，也是这一轮问题解决最核心的步骤。（1）亲身到市场，感受几款屏幕间的差异，过程要求客观可以跟公司内部的专家一同前往评估，专家的作用就是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目的是识别出参照物间的区别，为后面选择屏幕做决策基础。我们发现，好的屏幕和更好的屏幕间，最明显的差异就是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个参数组合实现，无法进行单一的评价，而经过实际的调查，我们得出客户所要的效果，就是显示出的效果能够贴近效果图。（2）提供与市场调研相符合的样品除客户指定的参照物外，我们找了合作的供应商，为我们市场调研的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的参数的搭配方式显示的效果会不同，我们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出3款不同组合搭配的样品。于是，客户选择的参照物，再加上我们内部觉得与客户参照物差不多由竞争力的产品，一共有6款。（3）筛选过程参照物有了，条件允许的话，可以将所有参照物陈列在一起，再做一轮筛选。我们将6款屏幕陈列在现场，与客户组成小组（也可以是内部小组），对各个屏幕进行评价和打分。打分的方式可以是累加，也可以是加权累加，这个根据实际情况来定，我们从客户关注的几个效果中去打分：①黑色的效果②颜色过渡的效果③高级灰的表现力这一轮筛选，得分靠前的产品中，有我们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该结论就可以定下来了。（4）沟通和调整针对样品做微调，尽可能贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。总结：以上是一个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带以及令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个结论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我可以专门写一篇进行分享，这里我就不细说了，原则上就是要让过程往这个思路上拉近，基本上大部分问题可以这么来解决。以下，讨论下如果不顺利的情况下，可以怎么做？1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是无法满足客户要求怎么办？这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场调查的结论，这要求你的市场调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，同时，该过程需要让客户参与进来，对每个决策的结论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更好的保证。那如果还是无法接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该结论，才能让项目往下推进。2. 市场调研无从下手，怎么办？这个就是产品经理的能力，要不断的学习更多知识，可以不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他专家的意见，得到其他人的帮助，知道如何问问题，靠的是更多的知识，这一步，就是知道自己不知道什么。二、竞品调研这个方法是针对现有市场的调研，也是进行二手资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形设计，能够提供一个合理的决策方向，方法也比较简单。例子一：芯片的分析1. 信息来源对于芯片的相关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这方面的信息来源。2. 信息整理有了对产品影响最大的所有芯片方案后，需要做的就是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点参数的理解，各个芯片，都会在参数上做差异化以针对不同的市场，我们要做的，就是在这份分析中，选择合适的芯片进行相关的开发，以下我用一张截图，即可表达我的意思。纵坐标需要汇总的是芯片的相关参数信息的描述，这一部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，我们就能很直观的知道哪个芯片在哪些参数上有优势，为决策提供一个很好的参考。例子二：产品的功能产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，这部分的信息可以通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做一个参考。当然，以上的方式都有一个共同的缺点，就是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能结论也是滞后的，但至少，可以提供一个方向，我们需要持续去做的，就是寻找最新的信息，这部分取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的一个核心竞争力了。总之，产品经理的一个重要工作职责在于产品调研，一个优秀的产品经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是一个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的分享类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另一个就是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品经理的规划中，也需要有这一部分资源作为自身提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。本文由 @小刘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

进行市场分析的目的很简单，那就是是否能赚钱？可是身为产品经理，要如何进行市场分析呢？本文概要：一、浅谈市场分析本篇会对有关产品经理如何进行市场分析做一个分享，在一个产品的开始，还没有从0到1。作为产品经理，其实这个阶段更多的是老板，会对产品的市场进行一个宏观微观的分析，用来确定这个产品有没有更好的发展态势，有没有更高的天花板，有没有可行性，值得多大人力物力去开发它，这也就是产品分析的一个目标。市场分析部分的内容就慢慢的进入专业化了，市场分析在每个市场部门的专业人才中都是一门吃饭的学问，可是产品的市场分析却只是对我们来说凤毛麟角。作为硬菜之前的一个开胃菜来说的，对于专业的产品人，不需要你进行多么专业的市场分析。从购买者、购买力、购买欲，三个维度逐个分析，只要求你简单的从宏观经济、竞争态势、行业的动态预测、行业的市场阶段、市场规模等这几个方向进行分析就OK了二、什么是市场分析目的是什么：能不能赚钱市场分析的目的很简单，是否能赚钱？五个字涵盖了他的核心，对，我们从那么多维度，什么行业发展，市场规模，商业模式，归根到底就是想看看这个产品到底能不能赚钱，而市场分析的两个结果就是能赚钱和不能赚钱，很明了。是什么影响了赚钱？那么上面谈到了能不能赚钱，也就是利的问题，下面谈谈赚多少钱，我认为，被利影响的因素主要有三方面：行业、用户和自身。行业是指行业的背景，宏观经济，行业的竞争态势，行业的技术预测，用户是指用户的习惯，用户的构成，用户的期望，而自身更为重要，是指你的优势劣势，还有面对的挑战等等。市场是什么？那么什么叫市场， 市场是各方参与交换的多种系统，机构，程序，法律强化和基础设施之一。这是百度百科上的官方概念，抛去这样拗口的概念不讲，我认为，市场就是人、钱、欲三者组合的产物。而人就是代表的购买者，钱代表的是购买力，而欲代表的就是购买欲，而这三者恰恰就是能反映市场变动的三大因素，掌握了他们三个，你就掌握了整个市场，可是正是他们三个灵活多变，才 让市场显得扑朔迷离，难以让人把控。市场分析和竞品分析对于产品经理来说，他们俩是一对好兄弟，彼此很相似，深挖下去却又大不相同。我认为竞品分析是市场分析的一部分，可以这样说，竞品分析是市场分析，可是不能说，市场分析是竞品分析。市场分析是对产品所在的市场进行宏观微观，竞争态势，市场规模的分析，可以看到其中有竞争态势。而竞品分析是对，同一个市场下，功能相似的两种竞争产品的分析，本质上是对产品的异同进行一个比较。对于竞品分析，下一篇文章会着重讲，大家不要焦虑。对市场分析的要求：客观真实：市场分析往往要带很多数据，这些数据可以从一些例如百度指数艾瑞指数上找出来，一定要保证他的真实。系统严密：逻辑不要出错，从几个维度，先哪一步，后哪一步，条理分明，逻辑严密，让阅读者快速获取信息。信息加工：信息即使要加工也要确保真实，不要仅仅罗列数据，一篇文档中关键的是你的思考和你的观点。决策导向：一定要得出一个结果，没有结果的市场分析都是吹牛逼。三、市场分析的四大维度首先说一下这四大维度是什么，即行业背景、市场现状、微观个体、还有商业模式。下面我们逐条来说:1. 行业背景这个维度主要是站在宏观的角度上来说的，对整个行业有一个大致的分析，看似不具体，实则必不可少。先来看宏观经济方面：（1）宏观经济从宏观角度解读下这个行业的经济发展状况，例如：我们大家都知道的，现在移动互联网行业发展势头正盛，国家对此大力支持，有政策支持，技术也较成熟，社会方面对此也有人才倾向,而煤炭行业产能过剩，发展滞缓，人工智能行业处于懵懂稚嫩的阶段。（2）PEST分析方法P代表政策，国家对这个行业有什么样的支持或者牵制，例如：煤炭行业和旅游业。国家为发展新能源，改善环境，大力支持旅游业发展，推动新农村建设，将其发展为旅游景点。建造农家乐，金山银山不如绿水青山的口号，对煤炭业加大监管力度，不符合规定的进行惩罚，而对旅游业则处于鼓励的态度。E代表经济，确实经济太重要了，对行业影响巨大。金融业和钱最接近，吸金效果最明显，也让更多精英选择了这个行业，人才的涌入同时也加快了行业发展，行业发展又带来人才涌入，形成良性循环。S代表社会，社会的风向标同时也能影响，直播行业利用粉丝经济使大V圈粉无数，利用互联网的流量变现，达到短时间巨额财富的目的，使整个直播业浮躁不堪，出现了黄播等情况，社会风向对此也是谩骂一片。T代表技术，阻碍自动驾驶的发展其实一直是技术，如何让所有汽车有条不紊的行驶，遵守交通规则，同时解放人们双手，带来快捷和方便。如何降低技术的成本，如果技术成熟，行业定会超速发展，相信会有那么一天。2. 竞争态势（1）波特五力模型波特五力模型一般出现在电商产品的竞争分析，更加契合交易的流程，从这五个维度分析往往不会漏下什么：供应商：上游的供货商，可以理解为电商平台的商家，你的产业链上游，例如你要从淘宝买床单，先分析供应商有哪些床单厂，他们经营情况怎样，亏损还是盈利，他们是什么样的商业模式，一套床单成本多少，它在床单厂利润多少购买者：一般用户，在电商平台上买东西的用户，例如：分析购买者，购买床单的一般是家庭妇女，他们有什么样的需求，比较看重价格还是质量，愿意付出多少时间金钱等等潜在进入者：想进入这个行业的公司，却还未进入，例如：一旦一个游戏火了，腾讯就会立即想要进入这个市场分一杯羹，那分析分析腾讯是什么样的公司，他进入了会有什么样的结果，能抢占多少市场份额等等。替代品 ：可以替代你的电商的线下商户，或者是物流公司，替代品能否全部替代我，天猫这些线上商城能否完全替代家乐福，有没有自己的核心竞争力。同行：就是你的竞品，例如：淘宝和京东、探探和陌陌，有多少同行，探探和陌陌在功能和用户上有多少差距，各自有多少用户，未来朝那方向发展等等（2）行业技术和动态预测这一部分就要求你有洞悉未来的能力，大胆按照数据和趋势进行预测，未来会不会无人驾驶普及，道路上全是无人驾驶汽车，会不会没有驾驶证这个东西，会不会无人驾驶汽车变成无人驾驶飞船未来怎么样，我们拭目以待。3. 市场现状（1）市场阶段导入阶段：行业刚开始发展，例如：无人驾驶汽车，这个阶段往往竞争对手较少，但因此也会有很大风险，未知的领域，未知的商业模式，能不能存活下去一切都是未知。发展阶段：行业进行了一段时间，处于向上发展阶段，例如：共享单车，这个阶段竞争对手是最多的，因为行业内出现了一两个成功的商业模式，只要加以修正传承，就可获得大量市场赚钱，呈现百家争鸣状态。成熟阶段：行业用户数基本固定，例如：微信，只有少数一两家成为行业寡头，霸占九成以上市场，成熟的商业模式，让他们如虎添翼。衰退阶段：煤炭行业整体处于衰退阶段，行业受经济政策环境变化，一蹶不振，入不敷出。（2）市场规模市场规模（Market Size），即市场容量，市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，可能包括目标产品或行业在指定时间内的产量、产值等，具体根据人口数量、人们的需求、年龄分布、地区的贫富度调查所得的结果。在我理解，市场规模就是一些产量产值，这些数据一般是产品用户数，产品付费人数，支付款项数等等，这个时候可以列举一些数据和图表，让你的文章更有竞争力，同时也真实客观，还有就是一些竞品之间的数据分析对比，从每个不同阶段中获得不同的数据，体现了不同的市场态势。2. 微观个体（1）用户研究用户研究其实更多跟需求有关，这里简单做下介绍，其实在市场分析里，无足轻重。多为分析一些用户特征，做出用户画像，用一些特征区分他们，包括年龄、性别、职业。例如：网易云音乐的用户多为15-22岁青年，男女都有，女性居多，多为热爱音乐，情感细腻，感性文艺的青年。而就音乐风格来说，古典乐的受众中，金融行业人士居多，因为古典乐更能代表他们的不失格调优雅有品质且与众不同。（2）自身（SWOT分析）S是优势，自己较同行来说什么是优势，例如：微信在熟人社交领域无人能敌，流量基本垄断，那么流量就是微信的优势，如果利用这个优势，发出任何东西，例如小程序，定会一呼百应。W是劣势，了解自己产品的不足，拼多多假货问题一直被人们所诟病，这也是自身需要发展的地方。O是机会，有哪些机会可以让自己产品发展，例如无人驾驶的国家政策支持。T是威胁，什么对自己产生了威胁，滴滴的顺丰车监管问题接连出事，对于安全问题，阻碍了他的进一步发展，这就是威胁。3. 商业模式（1）商品服务商品服务对大家来说再常见不过了，天猫商城，京东商城，还有些，例如：keep里的运动商城，利用流量多的优势，通过自营商城或者平台贩卖物品，达到盈利的目的。（2）流量变现流量变现是指将网站流量通过某些手段实现现金收益。在互联网行业，有这样一个公式：用户=流量=金钱。要实现流量变现最重要的就是有足够的流量，网站流量指网站的访问量，是用来描述访问一个网站的用户数量以及用户所浏览的页面数量等指标。流量变现的方式多种多样，直播里面的打赏和竞猜，平台上的广告链接，知识付费，利用边际效应递减的特性，流量越多，变现方式越层出不穷。（3）长尾用户长尾是指那些原来不受到重视的销量小，但种类多的产品或服务由于总量巨大，累积起来的总收益超过主流产品的现象。在互联网领域，长尾效应尤为显著。往往那些不是主流的产品反而能在积累各种不同的用户下获得巨大的流量和利润。四、结论还是那句话，没有结论的市场分析都是吹牛逼。（1）优势在上面的分析中，获得了基于自身产品有关市场的优势，首先说明可以赚钱，然后说为什么可以赚钱，最后说可以赚多少钱，是一个优势描述的答题思路。例如：微信优势是用户数庞大（谁用户数大都可以赚钱），那么就可以赚钱，利用小程序，开发出跳一跳，然后在跳一跳的格子上加广告，引来耐克的关注。一个带耐克logo的格子，卖了2000万。当然，这只是其中一个优势，一个产品应该有很多优势才足以在这个市场上生存下去，列举多个，说明他们的优势，还有为什么有这个优势，有这个优势能干嘛等等。（2）改进任何产品都有改进的空间，因为用户不断在变，市场不断在变，你永远不可能知道下一秒会怎样。利用上面分析的劣势或者市场的不足，改进自己的产品，以适应不同的市场阶段，市场规模，和用户，达到增加市场份额的目的。例子有很多，在这里就不举例了，学会方法，则能举一反三。欢迎大家关注，接下来陆续还会有更多全面总结出的方法论，请大家拭目以待……本文由 @ 地表最强 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

市场信息的动态是多变的，所以市场研究应是持续性、长期性的。今天我们将从两个方面介绍产品经理如何做好市场研究，日常性的市场研究和专题性的市场研究。日常性的市场研究日常性的市场研究是产品经理的一项重要工作，只有时时关注市场，才能随机应变。在快鱼吃慢鱼的时代，只有对市场信息做出快速反应，才能及时推出满足消费者需求的产品，从而赢得市场先机。案例：海尔美国小冰箱海尔集团成立于1986年，目前发展成为全球500强企业。海尔成功的一个关键因素就是对市场信息的敏感。例如，海尔在刚刚进入美国市场的时候，很快就发现小容量冰箱的销路特别好，海尔经过研究进一步了解，很多学生由于租住的房子很小，所以倾向于采购小冰箱。海尔针对这一情况，迅速开发了一种带活动台面、能够当桌子用的小冰箱。后来，海尔又在小冰箱上加了一个折叠台，将冰箱和电脑桌合二为一，创造了一款电脑桌冰箱。这款产品推出后，风靡美国各大高校，在很短时间内就占领了美国市场50%以上的份额。产品经理做好日常性的市场研究有以下几个关键。关键一：建立广泛的信息收集网络定期浏览行业网站、竞争对手网站；不仅要关注国内网站信息，还要关注国际主要厂商、研究机构的网站信息，这有助于培养产品经理的国际视野；订阅行业期刊，参加行业内重要的展会；建立专家资源网络，并主动联系沟通；主动与部门主管、公司相关高层沟通，他们站位更高，有更丰富的经验和更独到的见解；保持与一线业务人员的联系与沟通，及时获取市场与客户信息，并听取他们的分析与判断；与同行甚至竞争对手保持联系，添加专业QQ群、微博群参加同行聚餐等；建立并保持与直接客户的关系，定期走访直接客户，通过直接客户不仅可以了解客户的需求，还可以了解竞争对手的情况；除了第三方调研公司提供的情报，尽可能获得更多的一手信息。关键二：做好信息管理对纸质信息的分类、建立目录、归档；对电子信息的分类、建立目录、归档；对网站信息、邮件信息的复制拷贝、建立文件和目录、归档。关键三：培养信息的敏感度培养归纳、演绎能力，通过信息的分析，提出自己的认识和看法；对于变化的信息或意外的信息要有足够的敏感度，如对国家行业政策的调整、竞争对手网站上新的签约信息、客户满意度的下降、某地区销售额的提升等这些变化的信息，要能引起一定的警觉；培养由表及里的分析能力，能够通过现象分析原因、找出规律。专题性市场研究专题性的市场研究不同于日常性市场研究，它有明确的研究目的，有很强的计划性和组织性，需要明确的研究成果。专题性市场研究一般采用以下四个步骤开展。步骤一：确定调研选题确定研究选题，就是确定研究什么以及为什么研究。研究选题的确定和时机选择很重要，并且在产品管理的不同阶段，研究选题的重点也有所不同。产品规划阶段主要研究包括宏观环境研究、竞争对手研究、市场细分研究、客户心理研究、客户行为和需求研究，目的是进行产品可行性分析、产品定位分析、产品需求分析。产品开发阶段主要研究包括定位概念测试、产品功能测试、产品外观测试、产品试用测试等，目的是获取客户的反馈、产品设计的初步验证。产品上市阶段主要研究包括价格研究、包装研究、促销概念测试、品牌发展研究、广告投放前研究等，主要目的是为了产品上市做好充分的准备。产品生命周期管理阶段的主要研究包括广告/促销效果跟踪研究、品牌形象跟踪研究、客户反馈和满意度研究、竞争对手和竞争产品研究等。主要目的是为了做好产品的改进、升级、退市的决策以及营销组合、广告策略的调整等。步骤二：制定调研计划在确定调研选题之后、实施调研之前，产品经理必须做好详细的市场调研计划，包括：1、 确定调研对象即调研对象是谁以及数量多少。例如，选择调研排名前3位的竞争对手，或者随机抽取50为客户等。2、 确定信息收集的范围即调研什么内容，内容的丰富、细化程度。例如，竞争对手最近3年的销售情况，细到对方在各个省份的销售情况。3、 确定信息收集的方法即如何收集信息。如资料法、专家法、访谈法、观察法、实验法，或者几种方法的组合应用。4、 调研时间安排即调研从什么时候开始，什么时候结束，什么时候进行汇报等。5、 人力资源安排即由哪些人参与调研，哪些调研内容需要外包。步骤三、组织实施调研组织实施调研的主要工作就是按计划、按步骤收集情报。在正式调研之前，产品经理要做好相关人员的培训工作，如访谈技巧等。对于周期较长的调研项目，产品经理还要做好阶段性的成果梳理，定期进行信息的汇总、整理、归档以及阶段性的成果汇报。步骤四：进行研究分析首先，对所收集的信息进行整理、筛选，选择合适的信息作为分析的基础。其次，结合定量和定性的方法进行分析，提出结论，这个过程以专人负责、小组讨论的方式进行。然后，撰写调研报告，一般分为文字版（WORD）和演讲版（PPT）两种形式。最后，调研小组向上级汇报，提取上级意见，得出最后结论，并以此作为指导产品管理的依据。

我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。那本文主要讲的就是我们实战的第一步——市场调研。第一次写文章，文章里面可能出现错别字和口水话，但这都属于正常现象，毕竟打小语文就不太好的我开始写文章，也仅仅是想分享保存自己的项目经历和感受。愿读者们多多包涵！！【(0-1）全系列共为六篇】ps：有的人可能做了很久的PM，但是从来没有迈出公司大门口去市场溜达一圈。面对需求被砍掉、被老板怼、被开发怼，自己却无力反驳，原因在于你没有足够的论点论据去说服别人。PM做任何事情都需要合理的依据，不是用一句：“我觉得…” 、“我认为…”、 “我想…”等等这些自我意淫去说服别人，这样只会让别人觉得你不客观，不专业。文章大纲调研分为三部分：原因：为什么做？经过：怎么去做？结果：什么样的结果？问：首先我们需要明白做市场调研的目的是什么？答：目的很简单，就是在我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。市场调研的方法和方式有很多种，今天就只说一种常用的5W2H方法，在大环境和单个用户下可以通用。大环境：属于项目没开始阶段，你有了一个想法或者决定去做某个产品时去市场调研，调研大的环境，大的趋势是什么样的？结合自身资源看是否有必要去去实施这件事情。单个用户：属于产品版本迭代阶段，针对现有产品数据下滑，用户流失，或者提升产品用户体验情况；可以进行对目标用户的深度分析（常用的分为定量和定性分析）。本文主要讲：大环境。分析大纲：针对整个市场的调研再结合实际情况又把5W2H进行了一次在细分。分成了对内、对外两种情况：对外：对市场情况的调研分析；对内：对公司项目资源分析。相比于对外调研，对内调研显得比较轻松，你可以直接询问boss或该项目总负责人就可以轻松的获得答案，因此我们主要的精力还是要放在对外市场调研。对外如何调研？1. 对外【why】对外调研是需要调研你想做或者要做的产品市场所在区域是红海还是蓝海，从经济趋势角度长远地看待产品增长的趋势情况和政策策导向怎么样？对外调研分为以下几个内容：（1）市场规模 针对市场规模可以使用一个分析方法：2X2矩阵。PS：2×2矩阵可以分析很多的复杂的问题，感兴趣的话欢迎大家来骚扰我！用2X2矩阵分析就可以很清楚的看到产品市场是在哪个区域，一般都希望自己的产品是在“梦想”区域，而事实上大部分都在“梦想的隔壁”一片火海的战场上。（2）经济趋势这个主要是去分析产品在市场环境中呈现了怎么样的趋势，如下图：最理想的状态肯定是处于在爆发期，这就像所有的大佬空中说的“风口”，但是往往能抓住“风口”的创业者很少，很大一部分都属于跟风者，在差不多“饱和期”或者即将进入“饱和期”的时候进入市场。目前典型的例子就是共享单车，看到了市场的一个经济趋势，那么就离看清产品的市场情况又进了一步。（3）政策导向这个主要是去分析国家或者政府对该类产品的政策态度。如图：支持：如果项目有利于社会的发展进步，政府肯定是大力的支持，肯定会对此类的产品或者企业做相应的发展政策和推进产品快速发展。反对：如果项目的竞争发展影响了相应的社会管理秩序、社会治安，那么国家或者政府肯定会各种政策打压，这种政府或者国家的干扰是致命的。2. 对外【where】研究了大环境，现在回到自己的产品所针对的目标市场，如果是目标市场就是整个市场的话，这一步就可以不用考虑了。但是这种情况基本都是少之又少的，所以不在我们的考虑范围之内，大部分都是在整体市场里面的垂直市场做新产品。那么我们接下来就是要分析垂直市场的情况，如图：上图和【why】的图一样，只是纵坐标变了，一个是整体的市场，一个是目标市场。我们所需要了解的也是和上面【why】图的整体市场需要了解的一样，这里就不做过多的说明了。图虽然一样，但是需要了解的市场发展不一样，主要是需要去明白垂直市场的发展状况。 这样才可以更好的去为自己的产品做最理性的判断。3. 对外【what】研究完市场规模和发展情况，接下来我们需要去调研现有产品。调研现有产品的方式，如图：PS：整个系列的0-1项目都是不分软件和实体的，因为它们只是企业市场化的载体。（1）实体根据你需要去做的新产品来寻找最适合的调研方式，比如：你做一个垃圾桶设计，你不可能去侧重于线下店铺调研；你做一个旅游产品的创意设计，你肯定不能侧重于的线上的调研，肯定需要亲身去线下观察，才能发现创意点。但是这三种调研方式各有各的优缺点，我下面简单的列一下每个调研方式的优缺点：1）线下店铺缺点：能寻找到的种类数量少；优点：能真实确切的体验产品。2）搜索网站缺点：只能搜索出来产品的外观，产品的优缺点很多都没有；优点：可以搜索出来很多有创意的概念设计产品，给自己做新产品提供好的idea。3）淘宝缺点：只能搜索出来已经生产的商品；优点：能详细的看到每个产品的介绍和卖点。（2）软件通过以上几种查询方式，可以寻找到市场上大部分的产品，市场情况的话现在互联网行业也会有一些第三方数据报告可以了解他们的一个市场占有率。互联网软件产品的一些体验的方式方法和还有进入一些有门槛的产品，会在下一篇文章（0-1实战：第二步——竞品分析）中讲解。4. 对外【who】研究了整体市场、目标市场、产品概况、接下来就需要去了解目标用户的特点了。那么我们需要了解用户的哪些信息？又有哪些方法可寻呢？（1）首先我们来看需要收集用户的哪些信息。如图：疑问：有读者会觉得这不是用户体验5要素吗？你怎么说是收集用户信息表？解答：不管什么方法或者矩阵，都只是解决问题的一种工具，就看你怎么去使用了。我们需要去记录用户的这一系列的信息，最后做统计分析，最终给目标用户分类，得出用户典型的几种模型。这样我们就可以了解或者明白目标人群拥有怎样的特点，这样才能做出符合目标用户需求的产品。（2）知道需要获取哪些信息了，那么剩下的就是去寻找有效的方法去获取用户信息。下面我列了一些获取用户信息的方法，如图：PS：图是我在网站上面找的，然后从新绘制了一下，如果侵权请联系我，我及时删除。

编辑导语：对于产品经理而言，市场竞争和行业分析是很重要的一项工作内容，只有做好了市场分析，才能掌握详细而又可靠的市场数据，保持对行业的敏感度。这个过程是很复杂的，往往会花费很长的时间，所以不可以出现差错。本文作者就为我们详细的介绍了如何才能做好市场分析。作为一名从业在线教育的产品经理，近两年从0开始经历了3个项目，每一次都从行业和赛道着手开展市场的调研和分析。身为产品经理，行业分析的重要性不言而喻：从宏观角度，洞察竞争态势，发现市场机会；从行业上下游角度，挖掘价值传递的过程和变化，防范系统性风险；获取外部信息和benchmark，加深对自我业务的判断。一份深入的行业分析，可能要花费一个小团队一个月或者数月的时间；而从个人的角度，我们调研行业的意义，并不在于清晰的掌握各项信息，更重要的是“快速对齐行业的认知”，保持对行业信息的敏感度。进行一次市场分析，不可或缺进行四个模块的横向扫描：市场规模分析竞争关系分析盈利能力分析其他情况（例如政府监管和政策）从互联网目前态势来看，大多数企业处于亏损状态，盈利能力分析可能参考性不足。市场规模、竞争关系、政府监管和政策，是最核心的三个要点。一、市场规模分析市场规模，主要从需求端研究市场的总体规模大小。1. 如何获得信息？咨询公司研究报告：各类咨询公司经常会share免费报告出来，能够找到「行业发展趋势研判」等信息。尼尔森艾瑞咨询极光数据Quest Mobile易观咨询欧睿咨询等上市企业招股书：是一个经常被忽略的优质信息来源，一般上市公司，尤其是美股上市公司、港股上市公司，在IPO的招股书，发行后的年报、季报中，会暴露一些信息。这些信息通常是花了大价钱请咨询机构进行调研的结果，一定程度上具有比较高的信服力，能够找到「行业研究」等数据。2. 有价值信息如何分析？研究市场规模的信息，可以从2个方面入手：1）市场总规模单看中国的经济体量，总量在100亿以下的市场都不算大市场。在一定程度上，市场规模实际上企业盈利的上限，一个足够大的市场可以给出较大的未来的盈利预期。相反，一个很小的市场，即使企业处于行业价值链的主导地位，并且能够全额占领市场，对企业盈利的预期也是有限的。因此，市场的选择和估算非常重要，准确选择一个大市场深耕，选择一个优质的赛道。2）市场规模增速从增速上来看，一般对标GDP增长率。对标GDP增长率持平，6-8%的增速一般是底线。市场规模的发展，总结来说在2个方面：一个是客户数量（成交单量）的增长（可以继续拆解为，人口基数和渗透率）；一个是客单价的增长。目标人群的人口基数是如何变化的？市场的渗透率是否有提升？平均客单价的发展？解决这三个主要因子，就能探究整个市场规模发展的驱动因素。如果单从现有市场规模看，市场总量很小；但是市场增长速度很快，是一个在快速崛起的市场，那么这个市场也有很高的进入价值。二、竞争关系分析竞争情况，主要分析市场目前的可获得市场空间，和行业集中度。1. 如何获得信息？咨询公司的行研报告：除却以上的市调类咨询公司外，战略运营类咨询公司，通常会公开一些报告，使用消费者调研的内容，会产出一般收获不到的洞见。部分券商研究报告：会有针对公司和行业深度调研，可以获得「全面系统深入行业和公司」信息，但是这类报告通常不多。2. 有价值信息如何分析？竞争关系分析，主要是研究市场的集中程度，和头部企业的相应特点。可以研究行业集中度，并对头部企业进行案头研究。行业集中度：可以参考行业头部前几名企业的市场占有率之和进行判断。一般来说，集中度>80%，说明市场已经高度集中，发展的非常程度；集中度<20%，说明市场集中度非常低，还没有经历市场整合，竞争相对非常激烈。头部企业研究：确认在行业内，需要深入的竞争者对象，大概有5类竞争者是需要深入研究的：两方面进行研究：首先选取「行业内普遍衡量的核心指标」进行横向对比；其次，对企业的核心要素，例如商业模式、成本结构等进行深入研究。了解这些企业之所以能发展成这样，演变的过程和产品形态、商业模式等。三、盈利能力分析盈利能力相关指标，能评估目标市场的吸引力指数。1. 如何获得信息？部分行业分析报告会有行业利润率、毛利率等数据公开。倘若行业内有上市公司，上市公司年报内公开相关的营收和费用数据。此外，通过专家访谈，一些机构的竞品公司数据库，能拿到市面上非现成的信息。2. 有价值信息如何分析？盈利能力，主要参考上市公司投资回报率和头部企业的业务毛利率。毛利率：可以对标目前市场上前几名玩家营收和利润情况。但从互联网目前态势来看，大多数企业处于亏损状态，参考性不够；毛利率参考可能对于传统行业或者资金流动相对较慢的企业而言有参考意义。此外，利润率的变化，也是可以参考的。利润率的提升，本质上是通过增收节支实现，主要是客单价的提升，和成本的降低。成本的降低可以分为获客效率提升引致的成本降低、生产效率提升引致的成本降低，通过挖掘在这些上的驱动因素，就能探究整个行业利润提升的驱动因素。投资回报率：一般对标资金成本（银行贷款利息），3-5%是底线，一般水平在6-10%，10%以上是比较有吸引力的回报率。四、其他情况其他情况，需要根据各个行业不同的特性来进行判断。例如：金融信贷行业，监管趋势是一个关键因素；例如：教育行业，政策是一个关键的因素。对师资资质监管会对K12辅导有较强影响，留学政策的变动会对留学语培有较强影响。可以拉取相关监管部门网站的信息、相关报道和文章咨询。市场调研核心是有侧重点，根据行业和赛道的特性，选择不同的方面进行深入研究。市场调研通常出现在2种情况：1. 市场比较新，整个市场尚未被开阔，就需要侧重去关注市场规模有多大，市场规模的增速有多快，这个行业是否值得进入值得投入资源？市场的上下游构成是怎么样的，价值链如何传播？政策的监管程度现在如何，有什么变化的趋势？我们应该怎么做，才能继续扩展市场？如何才能产生有效的市场需求解决方案，从而占领市场？2. 市场已经被开阔，而现在需要去看，还有什么新的机会，需要侧重去关注市场的头部玩家有哪些，各自的市场份额是多少？不同的头部玩家，分别有什么优势，核心的数据指标都是怎样，商业模式如何？市场还有多少空间待挖掘，如何才能占领剩余空间？除却从各个机构、渠道、信息源获取的信息外，如果时间充裕，想要拿到更加稀有的信息，还可以通过以下方式进行：专家访谈消费者调研（1对1深访、焦点访谈、长问卷、短问卷等）跑地（实地调研）对行业调研来说，新人产品对市场的了解可能不太深，核心是在信息收集和信息处理的能力。日常多关注一些行业报告，锻炼提取和分析信息的能力。本文由 @杰瑞米粥 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议

关于“市场/用户调研与分析” ，都有哪几个层级呢？每一个层级的要求又是怎么样呢？我们又需要如何实现呢？本文将为大家揭晓一系列答案。案例通过研究‘腾讯产品策划能力框架’的4类19项能力，老王准备迎头赶上的第一个目标能力，是专业技能类目下的市场/用户调研与分析能力（客户导向）：主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品。通过上述定义让我们清楚的知道，之所以要具备这样的能力，究其本质是为了了解用户反馈，持续优化产品。或者可以定义成：通过市场/用户调研与分析，挖掘用户存在或潜在的需求，从而确定或完善产品的特性。用常用的话术，要做的就是需求挖掘（用户访谈、调查问卷、竞品分析等）、需求分析，然后进行产品设计，持续优化产品，这是产品经理最基本的事儿了。但是为什么不是用户调研与分析，而带了个市场呢？老王认为这是宏观与微观的角度不同。让我们举个栗子，看看什么是市场/用户调研与分析？比如说你是做SaaS的，有一次公司做了宏观市场调查，你通过观察市场调研普遍现象，发现小型餐厅在采购原材料时，交割以及付款存在扯皮等问题，而且找供应商比较困难。这个时候，你决定做一个市场调研，去看看这个问题到底是什么情况。然后你做了一个调研计划，想要发放一个调查问卷，为期2周，发放给全北京300家大中小型餐厅进行调查。结果你发现大型餐厅基本上都有相应的系统，哪怕是不自行开发，有采购的能力。而中小型餐厅百分之九十都没有系统，因为价格太昂贵，人工完全可以满足，你基于对互联网的了解，认为互联网可以解决这个现象。这就是通过市场调研发现的需求，这个时候，你确定这是一个机会，但是为了验证这个假设，你决定进行深入的用户访谈，所以你又走访了几家餐厅，跟餐厅老板和负责采购的大厨和财务进行了沟通，了解他们遇到的具体问题。以上就是一次市场/用户的调研与分析，当然这是在做一款产品之前。当你把产品做出来了，也因为之前调研，留下了一些感兴趣的餐厅老板的联系方式，获取到了一些种子用户，产品在市场上开始运行了。这个时候你就可以收集到一些用户反馈，比如说张老板认为存在卡顿啊，李老板希望导出采购报表啊，周老板希望能实时看到采购的花销等等。你决定再进行一次走访，去发现他们在使用系统时，到底存在什么样的问题，将问题拿回来之后进行了讨论与分析，你发现很多老板对于采购信息的可视化有强烈的诉求，并将它收录在下一次迭代的需求中。这又是一次市场/用户的调研与分析，在你已经有一款产品的时候，通过调研与分析收集了客户的需求。可以说做市场/用户调研与分析（客户导向），就是收集需求，我们知道需求的来源有几种，领导需求，用户需求，运营市场需求，数据驱动需求等等。但是实质上，需求只分为两种，用户需求以及数据驱动需求。无论是领导还是内部合作的运营市场商务，他们都可以作为用户，比如领导想要看数据报表，运营想要个活动设置的开关。当然如果领导认为用户需要一个IM的功能，这就是他站在用户的角度提出的，他不能是你的用户了，只能是你的领导。而数据驱动需求呢，我们通过数据分析发现用户的访问/消费的转化率太低了，为了公司活下去，需要提高转化率，找到流失的地方，分析流失的原因，尝试解决方案，根据数据反馈，再进行分析，直到数据达标。而这一部分要求的就是产品经理对于用户需求的挖掘、收集与分析。以上呢，就是老王给大家举的一个小案例，不太充分，也相对宽泛，但是这就是老王理解的“市场/用户调研与分析”。接下来我们来分析一下腾讯产品经理能力模型中关于这一能力的分级要求。图3市场/用户的调研与分析（客户导向）5级上图是市场/用户的调研与分析的5个level的关键词和行为标准，老王按照自己的理解进行了一些划分，红色部分是基础能力和知识的积累，绿色部分是所要达成的成就（我是这么理解的，如果有不对的地方或者是腾讯大佬出没，请务必指正！）。至于黄色的CE项目，老王不知道是什么，百度了一下CE项目是说CE认证，即只限于产品不危及人类、动物和货品的安全方面的基本安全要求。也不知道是不是这个意思，有知道的朋友可以告诉老王。老王把这5个层级进行了白话文的翻译：level1能在领导的指导下，被动的收集有明确目标的客户需求；level2能够主动的收集用户需求，并根据需求改进产品；level3能确定核心需求，辅助决策并切实验证其确有价值；level4充分把握用户需求，并且通过需求形成差异化特性；level5不仅满足原有需求，还能创造用户需求，通过创造需求并且满足需求留住用户。我们先看下市场/用户的调研与分析（客户导向）level1和level2都需要哪些能力和知识：基础的调研常识；收集用户需求的理论、方法和基本技巧；调研与分析的基本理论、方法和工具；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会；系统设计产品服务方案。我们把他们进行一下归类：第一类，基础常识：基础的调研常识；调研与分析的基本理论、方法和工具。第二类，获取用户需求：收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会。第三类，解决用户需求：系统设计产品服务方案。我们就按照这三个归类，一一的去回顾和学习一下吧，凡有所出入，都是老王的锅，希望大家积极指正。第一类，基础常识：基础的调研常识；调研与分析的基本理论、方法和工具有人认为，市场调研和用户调研是两项不同是活动，其目的、方法都有所不同。但是也有人认为二者是相同的，其本质都是研究人的。对于提升市场/用户的调研与分析(客户导向)而言，我更倾向于将其统一而谈，因为其本质是为了获取需求，分析需求。而另一个能力，也就是专业技能类目下的市场分析能力/前瞻性（市场能力）：了解基本理论知识，指导下完成工作，对行业有初步认知。这个才是纯粹从市场和行业角度去分析。所以这部分我们暂时撇开不谈。那么市场/用户调研与分析的基本常识是啥？需要了解哪些内容呢？老王也不引经据典了（好吧，我也没记住），就从历史来历，形式方法等方面总结到哪算哪吧。最初做市场/用户调研的其实是市场营销的人，通过邮件的形式去了解用户的一些情况，比如是否知道我们的品牌呀，是从什么渠道知道的呀，对我们的产品有什么不满意的呀，在使用什么产品啊，你还使用过什么产品呀，等等。这就是早期的调查问卷，回收一定的结果后，可以模糊的评估上一个阶段的营销效果。然后，市场营销人员根据结果去调整营销方案，以期让更多的人知道这个品牌。但是知道归知道，发现用户对很多产品并不买账啊，这总是做出来用户不买账的东西。慢慢的，在新品研发之前，大家就开始去关注用户是否需要这个产品。也就是从这开始，在投入做一个产品之前，不管他是汽车也好，香皂也罢，大家都会想去了解一下有多少人需要这个产品，这就是市场/用户调研的历史来历。调研，拆开了说就是调查研究，你会发现上面的描述中，调研的方向和目的出现了些许偏差，从最初是希望获得营销效果，到后面是希望获得用户需求。而到了互联网时代，调研除了获取用户需求，还有提升用户体验的目的。所以，调研一定是有目的的，无论是新品开发前的调研，还是产品发布后的调研，都有其目的的。而目的不同，调研的人群、市场、内容也不同，得到的结论也不同。不过有意思的是，尽管市场/用户调研的目的不同，结论不同，但是调研方法大抵是相同的，不过也逐渐演变出一些不同的。接下来我们说一下市场/用户调研的基本理论、方法和工具。市场营销方面专业描述是这样的：图4 什么是市场调研其实跟我们获取用户需求的这个本质目标是基本一致的，之所以做市场/用户调研，不仅仅是收集用户需求，也是验证其真实性，从而获取用户真实的需求。市场调研的分类，主流分类方式包括但不限于：调研目的分类；调研对象分类；调研地域分类；资料来源分类；分析方法分类。图5 市场调研的分类这里需要了解一下根据目的分类和分析方法分类，不理解的可以查一下，都是教科书般的解释，不多赘述了。接下来要说的是如何做市场/用户调研，凡事必有因果逻辑，所以做市场调研也是有一个基本流程可以参考的。市场/用户调研的基本流程是：确定调研目的；制定调研计划；实施调研计划；收集调研结果；分析调研结果；生产调研报告。其实这个流程是比较宽泛的标准化流程，其不同点在于，采用不同的方法进行调研，相应的计划的制定、实施、收集结果的方法、分析方法以及最后的报告内容都会有所不同。确定调研目的无需多说，可以是一次对市场份额的普查，也可以是针对某一需求的验证。制定调研计划，这一步细节是比较多的，包括：确定调研对象、选择调研方法、方案设计、确定信息类型和来源、确定抽样方案及样本数量、预估经费预算、规划实施进度。确定调研对象，一般来说就是目标用户或者目标市场，也可以是潜在用户或潜在市场，这里老王不推荐做普世调研，也就是说你需要明确，比如说年龄层，所在城市，经济收入等等，你所选择的调研对象越明确，收集到的结果也才能约精准。那么如何确定使用何种调研方法？老王也是没有找到一个准则，只能说根据调研目的和所能负担的时间成本与金钱成本进行选择。当然这个前提是需要了解每一种方法的利弊，以及如何使用。方案设计就是在选定调研方法后进行方案设计，比如调查问卷的问卷设计、用户访谈的问题设计等等，然后预估一下所需要的经费预算，并且制定实施进度，什么时候开始，什么时候结束，或者说收集到多少数据结束。收集的数据要进行抽样或清洗，什么样的数据是有效数据，什么样的数据是垃圾数据。一般情况下，调查问卷是会存在随意填写的数据，但是当样本越大的时候，这个数据的占比相对会越低。而用户访谈因为数量较少，这部分数据更多是需要访谈人根据被访谈人的表现，语气，行为进行甄别，相对而言，更需要访谈人主观的去确定一些东西。实施计划于回收结果基本上就是按部就班的操作，到了数据分析则需要一些工具，比较常用的就是excel了，比方说求取平均值、占比数、用户分层占比等等，尽可能多的进行交叉处理和关系对比，你会有意想不到的收获。一般要将数据做到可视化的程度，让阅读者更为直观的看到你发现的问题或验证的结论，比如通过调研发现一些需求，哪些需求提及的人多，可以用饼状图或者柱状图去展示等等。市场调研报告分四种，综合报告；专题报告；研究性报告；说明性报告。根据调研目的不同，得出的结论，报告的呈现内容也有所不同。简单来说就是摆事实（数据），说结论。下面是一个简单的报告框架，老王没有整理具体的结构目录，只是把需要呈现的内容简述给大家：图7 市场调研报告框架那么市场/用户调研，都有哪些方法呢？最常见的调研方法就是问卷调查，这个问卷是泛指，可以是一张纸，一封email，一个h5。当然还有其他的方式方法，可以根据定性和定量来分，定性分析法包括：用户访谈、焦点小组访谈、深度访谈、专家意见等，定量分析法包括：电话询问法、在线反馈、入户询问、拦截询问、问卷调查等。图8 腾讯ued调研方法分类也有一种分类将调研方法分为观察法、问询法、实验法。观察法，是指调研人员通过观察用户的实际行为进行分析，只关注实际产生的结果，不关注用户行为的心理，但是可以通过与问询法相结合，去了解用户行为产生的原因。问询法，比方用户访谈、电话询问、问卷调查等都属于问询法，通过直接或间接询问的方式收集信息，重点是需要设计好问题。实验法，更多的是使用在因果性调研，有些类似于A/B测试，通过调控变量观察相互影响与实际结果。时过境迁，互联网与移动互联网时代，还诞生出了眼动测试、在线反馈等新的调研方法，这种方法也可以算作观察法或实验法的一种。我们通过这些调研方法，挖掘用户和市场的真实需求、喜好，以期提升用户体验，使产品对用户产生真正的价值。第二类，获取用户需求：收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会这一部分，我们需要理解的是收集用户需求的理论、方法和基本技巧；识别客户需求、主动收集客户反馈、发现改进机会。这里先对这个命题进行拆解，我们可以获知的是一些理论，方法和技巧，但是产品经理的主动意识更多是源于内心，当然也是可以培养的，比如腾讯的‘1000/100/10法则’，这就是在培养你主动收集客户反馈的意识和习惯。上文中老王说过，需求的来源有很多种，不过，用户需求的来源只能是源于用户，无论他是主观的表达，还是下意识的操作，都代表了用户的需求。这里面就囊括了一些来源，比如主观表达多是在线评论，客服接听的用户反馈，访谈时的用户回答，调查问卷的结果，社区论坛的用户吐槽等等。下意识的操作更多的是用户行为监测获得的数据，包括数据埋点以及访谈时的行为，比较经典的例子就是‘索尼的黑白游戏机’，多数用户说喜欢白色的，而当拿走赠品的时候，却是拿走黑色的用户多。图9 索尼游戏机可以说，听用户怎么说的，不如看用户怎么做的。老王总结的收集用户需求的理论就是多听，多看，从用户的角度出发去发现问题的本质，这其实是知易行难了，大家都这么说，真正做的有多少，老王真不知道。而收集用户需求的方法，基本就是通过市场/用户调研，用户反馈，数据分析，体验产品等方法。（算了，把‘等’去了，基本也就这四种大的方法去获取用户需求了，有大佬有其他方法请务必留言指正呀！）至于技巧，说实话，我觉得做多了，也就有技巧了，老王在这方面做的还不够多呀。给大家抛砖引玉的说几个老王的技巧，在与用户沟通的过程中，通过反复询问去理解用户需求，这个我记得好像叫‘五个为什么？’通过这种方法可以获悉用户需求的本质，但是不特指问五个，也可能十几个，毕竟大家都是套娃，谁知道会套几层呢。进行数据分析的时候，要尽可能多的从不同的角度对数据进行处理分析，这部分请搜索统计学谬论，你就会发现，单一维度的比较所得到的分析结果往往不一定是正确的。数据分析的核心其实还是分析的人，数据可能是正确的，但是分析的结果往往可能被数据所欺骗。体验产品，这里分两个层面说，第一部分要求产品经理要经常把玩自己的产品，时常把自己代入到用户的角色中去体验自己所设计的产品，在你用起来比较困惑的地方，这就是可以改进的地方。另一个部分则是说体验其他的产品，我们通常会做一些竞品分析，无论是新项目的时候去看竞品，还是在迭代的过程中，去跟踪竞品的动向。甚至是非竞品情况下，体验一些新奇有趣的产品。在这个过程中，初期你会发现一些产品设计的细节，某款产品操作顺畅，UI新颖，功能没玩过等等，这些细节在你设计产品的时候就会触类旁通的进行设计。等到中后期，这些细节的关注就会成为你的本能，这个时候，关注的就是产品的设计思路和节奏把握，某款产品为什么在上线后12个月才上线社区模块，是出于什么考虑。结合社会现象，数据表现，去分析（猜测）这款产品的产品经理的一个思路。当然，这不一定是人家真的这么想，但是这回锻炼你的分析能力以及对产品的把控力。当然，如果你认识他的话，偶尔也会听到‘这是老板非得要的，觉得给投资人演示的时候需要有’这种理由。那么如何识别用户需求，这其实是要产品经理判断需求的真伪，什么样的需求是真需求，什么样的需求是伪需求。其实这个真伪老王觉得挺唯心的，但是不得不承认也有唯物的一面。如何判断需求的真伪，用户需要的就是真需求，哈哈，但是一亿个用户只有十个人需要，这是真需求吗？原则上说这也是真需求，但是在工作中，这其实是一个伪需求。或者说真伪不能偏面的看用户是否需要，而是要看大多数用户是否需要，当然这用户是指你的产品的用户，而不是泛指所有人。专业相机的所有功能都是真需求，因为他是发烧友和专业人士中大多数用户的需求，而傻瓜相机则是非专业人士中大多数的需求。发现改进机会这个怎么说呢，其实很多时候，我们看不顺眼或者觉得有问题的地方，你一定要慎之又慎，不要把别人当傻子，当然有时候确实有傻子。因为有一部分是因为在当时的情况下，选择出来的最优解，而时过境迁在当下看起来可能不合适了。还有一部分，明知有点瑕疵，但是没必要，还有比之更为紧急或者重要的需求。最后一部分，就是他觉得怎么做都行，先上后改，先看看效果。而且无论是哪一种，其实都是说，发现可以改进的需求之后，需要权衡改进的机会，无论是时间还是资源，甚至说是老板的喜好，可能都要考虑进去。第三类，解决用户需求：系统设计产品服务方案所谓‘系统设计产品服务方案’，在老王看来就是要充分考虑产品整体，思考产生问题的根本原因，思考需求的本质，而不是针对某个问题简单的提出一个解决方案。举个栗子，老王之前做的一款本地医疗服务类产品，通过研究与分析后发现，用户是有需求的，但是就是不下单，有反馈服务价格贵的，有怕出现医疗风险的。这就需要进行一定的研究分析，去看市场环境到底是怎样的，需求人群的收入等等，确实有市场环境、人文习惯等原因，但如何通过产品得到改善。这一需求的本质是对服务安全缺乏信任感，用户打开App到浏览服务产品，到下单开始使用服务。在这个环节当中，我们能进行优化的地方有很多，比如产品介绍、UI等等，单一提出来都是可以进行改善的，但是不够系统。需要你从产品整体上考虑，服务定价、产品包装、用户教育、安全保障、运营活动等方面，综合的给出一个解决方案，而不是想当然的觉得就是价格太贵用户接受不了，或者是话术冗长这些表面问题。当然表面问题也是问题。如此，其实系统设计产品服务方案，说的通俗点，这不仅仅是有一说一的问题，一般情况下我们只是解决了那个‘一’，但是并没有看到背后的问题，流于表面。而系统地设计，可以理解为在理解这个‘一’背后的问题后，通盘考量整个产品。当然，这是老王的理解，其实老王也在思考，如果是大公司的一颗螺丝钉，只专注于某一个模块的话，该怎么理解这段话。思来想去，老王觉得应该也是这样，当你找到问题的本质，而这个解决方案需要系统性解决，那么就需要与其他产品经理通力合作，说服他们，也算是系统层面设计了产品的解决方案。好啦，基础的理解与解读也就这样了，但是除了这些浮于表面的理论与方法之外，还希望大家对于具体的方法，比如用户访谈、问卷调查具体怎么用，区别在哪里，有一定的了解。这部分有很多内容，后面老王觉得有必要的话，再去写一写，也算是给自己的一个积累。剩下的就是实践出真知了，在工作中，时刻提醒自己要去做市场/用户调研，去验证自己的想法与需求，习惯成自然之后，想必一定能融会贯通。至于level3-level5，这是需要你做到那个程度才会达到的，纸上谈兵永远只能停步在level2啦。图片来源：图8来自腾讯ued；其余图片为作者制作。作者：老王，一个不愿意透露体重的90后产品经理，公众号“老王修炼指南”唯一作者。本文由 @老王指南 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

产品经理在设计产品之前，都会做一下竞品分析。所谓竞品就是竞争对手的产品。竞品分析是指对竞争对手的产品进行比较分析。竞品分析报告是产品经理在实践过程中经常写的一种报告。通过竞品分析报告，可以让产品经理随时了解竞争对手的产品和市场动态，掌握对手的产品策略，资本背景，保持对市场的敏感，为自身制定产品决策提供参考，获得新的切入点，快速自我调整并保持优势。图片来源于网络1、如何确定竞品的种类竞品可以分为以下三类：直接竞争类：产品定位（目标方向、目标用户需求、产品功能等）相似，这一类是最容易找到也最需要时常关注的竞品。间接竞争类：产品的目标人群可能相似，但是功能功能需求方面不太相同；或者产品的商业模式不同，单其他内容相似。潜在竞争类：行业相近、业务相近的企业产品。2、竞品分析目的不同竞品分析报告的分析重点不同，具体的侧重也有所不同，有的偏向于前期行业调研或公司发展，有的偏向于功能对比，有的可能偏向具体功能的解决方案。图片来源于网络3、竞品分析获得信息渠道编写竞争分析报告，获得信息的渠道很多，主要有以下几种：（1）公司的季报、年报。（2）公司的官网（包括版本更新、人才招聘、企业最近资讯等）、产品论坛（用户的反馈、客服的回答等）。（3）艾瑞、易观国际等数据网站的行业分析报告。（4）行业媒体的新闻、论坛或分析文章等。（5）从对方公司、相关渠道、市场、运营等部门获得对方内部的消息等。（6）作为用户，使用对方产品，进行客服或技术咨询等，获取想了解的信息。（7）寻找对方产品用户（核心用户、普通用户等）进行访谈。（8）百度指数等。图片来源于网络4、竞品分析维度（1）行业分析：了解行业的整体情况，如产品市场占比、包含盈利模式、代表性产品、目标用户区别等。（2）盈利模式：包括产品的盈利模式，盈利情况、运营的资本投入。（3）产品技术：技术是否前沿、对于用户迅速增加的压力承受能力、稳定性、技术框架等。（4）战略层：产品定位，目标用户是哪些（用户特征：地域差异、年龄差异、学历差异、收入差异等）？核心需求是什么？想让用户从产品中获得什么？（5）范围层：目标用户的相关需求有哪些？应该有哪些功能？（6）结构层：流程结构，用户如何达到某个页面，并且在他们做完事情之后能去什么地方。（7）框架层：页面布局、按钮、表格、表单、照片和文本区域的位置，是否达到这些元素的最大效果。（8）表现层：产品的UI和UE（即产品在交互和视觉上的体验）。（9）数据分析：包含盈利情况、推广情况、用户群体覆盖面、市场占有率、总注册用户量/装机量/转化率/日活/在线时长等。在实践中，数据的意义非常大，除了产品数据外，还包括营销数据、经营数据、媒体数据等。总之，要根据不同的竞品分析给出对应的建议和结论。图片来源于网络5、竞品分析方法（1）SWOT分析法S（Strengths）是优势，W（Weaknesses）是劣势，O（Opportunities）是机会，T（Threats）是威胁。SWOT分析法是最简单的一种分析方法，就是将竞品的优劣势等表达出来，只需要简洁体现即可，切记过度复杂。（2）信息对比法这是将上述需要分析维度罗列出来、几个重要的维度包括：目标用户、盈利模式、核心功能（功能的有无、功能的实现差别、用户满足的期望值）、UI和UE。（3）十字交叉法（2×2象限图）此方法可以简洁、直观地呈现一些对比等，在象限坐标的选取上，可以因人而异。进行竞品分析时，大家可以使用5W1H的方法（What、Why、Where、When、Who、How），比如分析一个功能时，功能是什么？解决了什么问题？使用场景是什么？何时使用？用户群是谁？问题是什么？通过什么方式解决的？在此基础上，可以对每一步进行质疑和自我思考。如对于Where，质疑：为什么是这个使用场景？自我思考：还有哪些场景可以使用？其实竞品分析永远可以做得更细，需要明确分析的动机，清晰自己的需求，以此来判断做一个怎样详细程度的竞品分析文档。

没有任何人可以将整个海洋煮沸。同样，没有任何一个企业可以满足整个市场的所有客户。美国学者温德尔斯密在20世纪50年代中期总结美国优秀企业在非常激烈的市场竞争中的成功经验后，提出了细分市场概念，即将整个市场依据客户的需求、特征和行为划分成若干个细分市场。后来营销大师菲利普科特勒将其命名为STP理论，STP理论中的S、T、P分别是segmenting、targeting、positioning3个英文单词的首字母，即市场细分、目标市场和市场定位。实施STP理论主要分为3个步骤，执行STP步骤是做好产品规划的前提。步骤一：市场细分根据客户的不同需求、特征或行为，确定细分市场的依据和方法，将一个动态的整体市场分为几个具有明显区别的客户群里。细分市场的关键是确定市场标准，采用不同的标准会得出不同的市场细分结果，下面列出B2C市场中常见的细分市场标准。B2C市场，即面向个人消费者市场a、 根据人口属性细分，例如，根据性别细分，如男性、女性根据年龄细分，如老年、中年、青年、少年、儿童、婴儿等根据教育程度细分，如博士、硕士、本科、大专、高中、初中、小学、文盲等根据婚姻状况细分，如已婚、未婚、再婚、离异等根据性格细分，如外向、内向等根据地域细分，如北上广一线城市或成都、西安、武汉、长沙等二线城市，沿海地区或内陆地区，城市、农村或城乡结合处等b、 根据购买力细分，例如富豪、富人、中产、一般、低收入、贫困根据价格敏感度细分，如高、中、低C、根据购买行为细分，例如：根据购买意愿细分，如冒险、积极、观望、跟随、保守等根据购买次数细分，如首次、再次、重复等根据购买渠道细分，如网购、超市、专卖店等根据付款方式细分，如一次性付款、分期付款、现金支付、贷款等c、 根据需求细分，例如：根据功能需求的侧重点细分，如功能A、功能B、功能C等根据心理需求细分，如实用、收藏等根据服务要求细分，如无服务、培训、安装、升级等根据用途细分，如自用、送礼等步骤二、选择目标市场市场吸引力受市场规模、市场发展潜力、盈利性、竞争情况等因素影响。评估各个细分市场的吸引力，并结合公司的能力选择一个或多个细分市场进入。这些目标市场必须是公司有能力提供良好服务的细分市场。企业一旦选定目标市场，市场研究的范围将进一步缩小，市场研究的针对性更强、研究的对象更明确。步骤三、市场定位针对具体的目标市场，公司必须对自己提供的产品或服务加以定位，以使目标客户理解公司和竞争对手之间的差异。

我们都知道产品经理的职责之一是市场调研，通俗意义上的市场调研主要包括竞争对手调研和消费者调研。这一章我们将市场调研的内涵稍微扩大一下，上升到整个行业的高度。为什么要这样做呢？理由有三：站在行业的高度，才能有全局观，不至于陷入单个区域的盲区；以全局观制定产品策略，更容易发现突破点；观察行业，能够清晰地看出它与社会的交互关系，和未来的发展趋势。以行业的视角看问题，往往是咨询公司干的事。产品经理资源有限，不可能像咨询一样专业，但依然可以借鉴这种全局化的思考方式，建立对行业的快速认知。尤其对于一些还没有确立职业方向的产品经理，在跨入所选择的行业前，无疑需要对该行业有一个大概的了解。而对于已经选定职业方向的产品经理来说，掌握基本的行业分析技巧，就更是基本功了。俗话说，大道至简，实用的技能背后的原理往往并不复杂。行业分析也是如此，它的核心要素只有三个：你要探究哪个方面的问题？对于这个问题，你要运用哪个思维模型？找到数据填充你的思维模型。如何运用这三个要素呢？以下是三个关键诀窍，分别对应上述三个要素：掌握MECE法则；建立思维模型工件库；了解基本的数据收集渠道；所谓MECE法则，其实是一种思想，核心为八个字：完全独立，相互穷尽。行业是个集合词，本身并不能被分析，我们要分析的，是它下辖的实体。譬如教育行业，从渠道角度，可以分为线上教育和线下教育；而线上教育，从教学方式角度，又可以分为授课型和非授课型；授课型中，从年龄层角度，又可以分为k12教育和非k12教育；k12教育里，从学生人数，又可以分为1对1和1对多；1对1，从老师属性角度，又可以分为自营模式和非自营模式。这中间的每个分层，都要确保是覆盖完全且并不重复的（A与非A）的关系。而在分层中，则存在横纵两种关系。横，是单一维度的是非切割。纵，是维度本身的叠加。拿上面的教育行业分类举例，k12教育和非k12教育；其中非k12教育又可以分为少儿教育和（非少儿教育∩非k12教育），少儿教育又可以分为学龄前教育和（非学龄前教育∩少儿教育）。这一层面无论如何细分，都以同一维度年龄层为基线。而从渠道到教学方式，再到年龄层、学生人数、老师属性，是叠加了新的维度。横纵两个方向，切割与叠加的深度，在开始的时候，尽量越深越好，行业分得越细，认识就更为精准。而一开始的时候，行业本身的划分必然不够清晰，当有新的信息补充进来，原有的架构不再适用，就要反思原先的划分方式是否存在漏洞，并对其进行优化。仍拿教育行业举例，当我们按渠道将其分为线上教育和线下教育时，似乎并不能将双师课堂这种模式很好地融入进去，同时像电子词典、取词笔这些硬件设施，本身并不能以渠道作为分界。遇到第一种情况，要考虑同一维度的元素是否可以叠加，例如双师课堂，其实是线上+线下结合的模式。遇到第二种情况，要考虑是否存在更合理的维度选择。在现实分类中，有些维度只适用于特定场景，例如渠道；而硬件是不具备渠道属性的，因此我们要选择能包容新事物的维度作为新的分类标准。例如从学习介质的角度，可以分为以人为介质和以非人为介质，这样就可以把硬件包进去。分类本身还有很大的学问，这里不多赘述。从实用的角度讲，只要能够覆盖市面上常见的类型即可。当我们确定了一个行业内部的分布情况后，就要提出相应的问题。有特定研究目的的研究者，会就当前工作中的实际问题进行探究。而抛开这些特定问题后，一般的分析都要囊括三个方面：这个行业是怎么运转的？这个行业的现状是怎样的？这个行业的未来有可能如何发展？当然，问问题很简单，回答起来就难了。但好在，商业世界发展的时间够长，这些问题早已有了对应的解。这个解就是思维模型。所谓思维模型，就是固化了的解题方式，不同的问题对应不同的解题方式。遇到问题，找到对应的解题方式，问题的难度就被消解很多。拿上述三个问题来说：第一个问题，我们可以用价值链分析来回答；第二个问题，我们可以用市场集中度分析和PEST分析来回答；第三个问题，我们同样可以用PEST分析来回答。（1）价值链分析价值链分析，指的是从原材料开始，到把产品交付给消费者的所涉及到的各个关节，包括行业价值链，企业内部价值链和竞争对手价值链。拿教育行业来说，原材料是知识本身，知识同时向学生和老师这两方传递，形成高低位差。平台则作为中介渠道，使得位差发生作用，从而让高位的老师能够辅导低位的学生。在价值链中，知识、学生、老师、平台通过传输，发生作用，形成了最基本的教育行为。如此，我们得以粗浅地理解行业的运转模式。当然，这只是价值链的表现形式，它的深层次意义在于，通过价值链去判断链条的哪个部分成本最高，获利最高，从而做出相应的调整。在具体的运用中，我们甚至可以结合其他的思维模型来对价值链进行混合应用。但它给我们带来的最重要的启发是过程性，一类事物的产生、发展到与其他事物的交互，这种先后的顺序关系是掌握价值链分析的精髓所在。（2）市场集中度分析市场集中度反映的是一个行业的整合程度，一般看行业的top10和top5占整个市场的份额变化。如果近几年，top10和top5的市场份额都在飞速上涨，那说明市场还不稳定，有相当大的发展潜力。如果top5的份额几乎不变，top10的份额却稳步提升，说明行业到了细分期，要精耕细作。如果top5和top10都不变，说明行业已经很成熟了，后入场者不太有大的机会了。如果说价值链分析能够让我们知道改做哪些事情，那市场集中度就是告诉我们该在哪些时间做事情。而通过市场集中度的分析，我们能够判断企业和市场目前的需求关系。（3）PEST分析PEST其实是对宏观环境的分析，主要包括政治、经济、社会人文因素、技术因素。它与价值链分析的区别在于，价值链聚焦于生产过程，并且呈线性关系，而PEST则聚焦于生产外，呈网状关系。一个行业，在政治层面受到法律、政策的影响；在经济层面受到居民收入的影响；在社会人文方向受到年龄结构、审美观点的影响。在技术方面受到新兴科技的影响，企业在处理好生产的同时，要了解它所在的行业环境，社会环境。这是它当前的现状，同时这些宏观环境的因素往往会影响行业未来发展的方向。政策导向如何，生活水平如何，科技创新如何，只有明晰这些，才能根据外部环境及时调整自身的生产动态，从而对现在做出改变，对未来做出察觉。当我们回答完行业的问题后，还可以进一步纵深，来研究企业在行业中的定位。企业之后，还可以研究企业中的产品线，产品线后，就到了单个的产品。完整的纵深路径如下：行业-企业-产品线-产品。而无论是行业、企业、产品线还是产品，都遵循一样的规则：问题是什么？用什么样的思维模型去解决？找到对应的数据进行填充。这里提几点简单的思路：针对企业，我们可以问企业当前的现状如何？面临什么样的挑战？可以用波特五力模型分析；针对产品线，我们可以问我们应该重点关注哪些产品？可以用波士顿矩阵分析；针对产品，我们可以问产品现在处于什么样的阶段？有哪些机会点？可以用SWOT、LTV模型分析。上述提到的几个模型，网上已经有大量的文章进行阐释，感兴趣的同学可以自行搜索，此处不再赘述。不过需要提醒的是，思维模型贵精不贵多，关键是理解模型背后潜藏的视角。时间视角？空间视角？场域视角？理解了背后的道理，我们甚至可以建立自己的思维模型。当然，实践出真知，理解了问题，掌握了模型，就要去实践它。而实践是需要燃料的，有了思维模型，就要知道去哪里搜集数据来填充它。因此，本章的最后，将提供几个常用的数据搜集方式，主要来源如下：上市公司财报、招股说明书、致股东信，一般可以从公司官网、证券交易所和监管机构的官网中获得；券商、咨询公司、研究机构公开报告，如萝卜投研、乐晴智库、艾瑞咨询、易观智库，麦肯锡、德勤、罗兰贝格等；政府数据，如国家统计局、工信部、巨潮信息网。数据源本身当然有很多，但大体可以分为这三类。在咨询行业中还要对数据进行交叉验证，但对于产品经理来说，选择跟自己行业相关的数据源，并且可信任的（至少是行业知名而非野鸡），就够了。同思维模型一样，贵精不贵多。不过值得推荐的是，产品经理可以定期看看经济学人、麦肯锡季刊这样的分析刊物，培养对宏观视角的敏感。以上是本章的全部内容，感谢读阅。#专栏作家#一个崇尚终身学习的互联网斜杠青年，擅长学界理论与业界实践结合，专注新媒体、游戏领域的运营策划。当然，偶尔会写点互联网时事评论。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议。