研发项目质量管理

首先，在微观问题上，QA人员由于能力的限制对研发过程中细节的把握不可能像开发经理一样到位，这就注定了对于流程是否符合的控制，往往是仅仅解决了要做什么的问题，而无法解决怎么做，做得怎样的问题。“怎么做，做得怎样”，这往往跟执行者的能力相关，仅仅靠流程、控制点是难以达到的。而且过程中的细节问题，很难去全部规范完备、做到滴水不漏，即使真的做到滴水不漏，也必然使得过程过于庞大而导致效率低下。就如同有些SOP去规范员工如何写邮件一样，那应该是小学语文老师的工作，不是QA所要关注的点，也不具有可操作性。解决怎么做，做得怎样的问题则需要技术经理去控制，而且在控制过程中还需要注意方式方法。例如，开发过程中要求规范编码，包括规范编码风格、采取统一的变量命名方式、必要的注释、抽取公用函数解决重用问题、代码不合理情况下进行重构、设计不足情况下优化设计等等。而这些往往就是QA们难以做到，也非QA人员能力范围之内，即使做了也难以控制好的，这就需要技术经理们的去进行管理、同时灵活把握方式方法。就像王传福所说技术人员往往不善于交际、脾气怪一样，程序员们大部分也都这样，容不得其他人指手画脚，技术经理们当面去指出程序员那里代码写得有问题，很多时候会引来反感。一个相对好操作的方法是：由技术经理或者高级程序员，定期不定期，举行代码分析会，从现有程序中抽取带有典型问题的代码，逐一分析，逐步灌输编码的规则、理念，讲述过程中对事

参照ISO9001：2008的7.3条款：设计和开发7.3设计和开发　　7.3.1设计和开发策划　　组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。　　在进行设计和开发策划时，组织应确定：　　a)设计和开发阶段；　　b)适合于每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动；　　c)设计和开发的职责和权限。　　组织应对参与设计和开发的不同小组之间的接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。　　随设计和开发的进展，在适当时，策划的输出应予以更新。　　注：设计开发的评审、验证和确认的目的有区别，可以视产品和组织的方式分别或结合实施和记录。　　7.3.2 设计和开发输入　　应确定与产品要求有关的输入，并保持记录（见4.2.4）。这些输入包括：　　a)功能和性能要求；　　b)适用的法律法规要求；　　c)适用时，以前类似设计提供的信息；　　d)设计和开发所必须的其他要求。　　应对这些输入进行评审，以确保其充分性与适宜性。要求应完整、清楚，并且不能自相矛盾。　　7.3.3设计和开发输出　　设计和开发的输出应以能够针对设计和开发的输入进行验证的方式提出，并应在放行前得到批准。　　设计和开发输出应：　　a)满足设计和开发输入的要求；　　b)给出采购、生产和服务提供的适当信息；　　c)包含和引用产品接收准则；　　d)规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性。　　7.3.4设计和开发评审　　在适宜的阶段，应依据所策划的安排(见7.3.1)对设计和开发进行系统的评审，以便：　　a)评价设计和开发的结果满足要求的能力；　　b)识别任何问题并提出必要的措施。　　评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能的代表。评审结果及任何必要措施的记录应予以保持（见4.2.4）。　　7.3.5设计和开发验证　　为确保设计和开发输出满足输入的要求，应依据所策划的安排(见7.3.1)对设计和开发进行验证。验证结果及任何必要措施的记录应予以保持(见4.2.4)。　　7.3.6设计和开发确认　　为确保产品能够满足规定的或已知预期使用或应用的要求，应依据所策划的安排(见7.3.1)对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的记录应予以保存(见4.2.4)。　　7.3.7设计和开发更改的控制　　应识别设计和开发的更改，并保持记录。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确　　认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响。　　更改的评审结果及任何必要措施的记录应予以保持（见4.2.4）。这是条文中所述，请问此时您碰到的情况是研发质量管理由产品部负责还是质量部负责？或由其它部门负责？是哪个部门呢？期待您的回答。谢谢！研发质量管理由产品部负责还是质量部负责？这个你们公司可以自定义，没有规定，但一般给质量部负责会好点，因为这样可以控制样品给客户时的样品质量，但也有一些公司产品研发时质量部门不参与的，这个都要看公司情况而定。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:窦裕青##（上海）工业控制有限公司｜研发项目管理制度｜编号: ｜发布日期:｜1.目的1.1通过对产品研发项目全过程进行控制并验证，确保研发管理工作规范化、程序化，确保研发人员的工作积极性，和研发项目成果的产出率、成果转化率，以及质量，确保项目成果符合顾客和有关标准、法律规定的要求。2.范围2.1适用于本公司新产品开发、老产品新功能新用途的开发之策划和实施。3．定义3.1设计和开发——新产品设计、老产品新功能新用途的开发。3.2小批量试制------ 10—100件的新产品试生产。3.3中试------小批量试制产品在目标客户处的试用。4.职责4.1总裁4.1.1听取总裁办公室研发负责人按月度提交的研发项目汇报，提出意见；4.1.2监督总裁办公室研发负责人，以及研发部日常项目管理工作。4.2总裁办公室研发负责人4.2.1负责“立项报告”的批准。4.2.2负责“新产品批量生产准行通知”的批准。4.2.3负责对研发项目日常及阶段性运行情况的监督。4.2.4向总裁汇报，对总裁负责。4.3 研发部总监4.3.1负责研发项目的总体资源调度与事务安排。4.3.2 负责设置与其他各部门及相关供求方的相关接口，确认与设计、管理、业务等部门间的接口要求、沟通方法和各自职责。4.4.2“项目责任书5.5.25.6.1

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:范世玲产品开发项目管理办法1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。3、项目负责人和项目小组的设立3.1项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；有权制定项目奖励的分配方案。3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:维普网疆珊寰　TCNLG　N　RE　EHOOYADMAKTVo．6，．，0911No120　项目质量管理实践研究　周　　娅四川大学工商管理学院　成都606　105摘要：本文根据项目质量管理的特征，探讨了项目质量管理在组织、法、息管理、态管理和企业文化配套等方面　方信动应注意的问题，为项目质量管理实践活动扫除障碍。　关键词：目质量管理动态管理零缺陷项　1．引言　项目质量的形成是一个循序渐进的过程，项目各生命周　受期阶段质量活动的直接影响。项目概念阶段应运用技术经济学　项目质量管理是在项目管理和一般质量管理的基础上发　展起来的一门交叉学科。目前，目质量管理仍处于发展初期，项　没有形成一套成熟的理论和方法，一些管理者习惯于直接运用　一原理对各种可能的方案进行论证和技术经济分析，同时，充分　考虑项目费用、时间、质量等目标之间的对立统一关系，确定项　目应达到的质量目标和水平。项目规划阶段，必须按照I001S90　国际质量标准对项目规划的总则、划，策规划的组织和技术接　口，规划的输入、出，输规划的评审、验证和确认等所做出的规　定建立质量保证体系。项目实施

项目质量管理与常规质量管理在概念和管理技术上具有下列区别：企业运作的过程在企业运作中，无论是职能型企业还是项目型企业，均存在两类过程，即重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。例如一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现等均属于重复性连续过程。而制造企业的工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程属于一次性暂态过程。ISO900O标准和ISO1006标准项目质量管理与企业质量管理的最大区别是由项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的。ISO 9001标准主要是针对企业在经营管理中的具有重复性的要素或过程。实施ISO 9001质量管理体系标准的目的是企业通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目管理中的39个标准过程（PMI）或42个要素（ICB）全部是一次性过程或要素，故项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施。因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。ISO 9001提供的是企业的质量管理体系模式，其中只有质量计划要素（ISO 9001：1994）或产品实现策划过程（ISO 9001：2000）涉及到项目质量管理。事实上，ISO组织确实制订了一个还没有被广泛认识的项目质量管理标准，既ISO 10006标准。休哈特与克洛斯比1924年贝尔实验室的休哈特（shewhart）及其同事发明的统计过程控制技术SPC至今仍然是企业质量管理的主要手段。无论是全面质量管理TQM，质量管理体系标准ISO 9001，还是近十年出现的6s质量管理法，其基本的管理技术是统计过程控制技术，简称SPC技术。但是，SPC技术的应用要求首先建立起过程的统计稳定状态，在没有达到过程的统计稳定状态之前，无从谈起过程控制的标准偏差s或过程能力指数Cpk。只有建立了统计稳定状态之后，才能通过SPC控制达到技术稳定状态。而在项目的质量管理中，一般并不容许上述过程的统计稳定时间，因此在项目的质量管理中也很少使用SPC技术。1961年，潘兴导弹在前6次成功发射的基础上开始第7次发射，在导弹的第二节点火以后，引爆了第一节的射程安全包，导弹发射失败。作为潘兴导弹项目的质量经理，在对事故的反思中，克洛斯比注意到在将导弹送到卡纳维拉尔角去发射前，通常会出现10个左右的小缺陷，并由此认识到问题的原因在于质量管理中AQL的概念，并由此提出了“第一次就将事情作好”和“零缺陷”的概念。克洛斯比提出：“出错数是人们置某一特定事件之重要性的函数，人们对一种行为的关心超过另一种，所以人们学着接受这样一个现实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零”。克洛斯比的理论一出现，既获得了美国政府和国防部的重视，但也受到一些质量管理界的非议。这是由于克洛斯比的理论触动了统计过程控制技术的根基，对于大量的重复性连续过程，“每一次都作好”的要求比“第一次就作好”的要求困难的多，甚至是不现实的。但是对于项目这种一次性过程，则需要采用克洛斯比的“第一次就作好”和“零缺陷”的概念。端部和局部反馈控制重复性连续过程的质量控制一般采用端部反馈控制的方法，既将过程输出与控制基准对比，发现差异和调整过程参数。由于项目是一次性过程，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，即失去了采取纠正措施的机会。在系统控制理论中，这种时间的延误被称为系统的时滞，并被认为是端部反馈控制方法的主要缺点。针对这种情况，在一次性过程的质量控制中通常采用局部反馈过程控制方法，例如，一台设备的购买过程，如果不能容许到货后才发现不适用，则需要将购买过程分解成采购计划过程、采购标准制订过程、供货商选择过程、询价过程、合同过程、运输过程和到货检验过程，重要的设备可能还需要增加制造后和运输前的中间验收过程。这种根据过程中间结果采取纠正措施的控制方式在理论上被称为局部反馈控制方法，局部反馈控制方法是一次性过程控制的主要方法。状态控制和基准控制重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程中通常是变化的，需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组（CCB—change control board）控制的。

浅析研发项目成功的因素，以8Manage PPM为例，具体如下：1、项目可行性研究和计划“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研、知识产权调研。企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑。2、团队组建“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。3、时间管理时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。4、成本管理成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。5、风险管理在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。6、沟通管理沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。

建议导入CMMI管理体系，从开发阶段开始导入。具体的导入计划需要根据企业发展的实际情况以及软件项目开发的模式、环境等因素相关，还包括人员能力、企业发展规划等等。1：按行业内的管理体系标准强制导入，导入速度快，但效果差，有反作用。2：根据行业内的管理体系标准，结合企业软件开发项目的实际情况逐渐导入，导入速度慢，但效果好，更加贴合实际。