研发部市场调研

技术部和研发部的区别如下：（1）部门定义不同：技术部是解决生产中疑难问题的部门，研发部是研究开发新产品的部门。（2）二者侧重点不同：研发部的任务主要是研究开发新产品，而技术部则是为生产质量服务解决生产中疑难问题。（3）主要职责不同：研发部主要职责：市场调研、产品信息与整理。新产品设计，研发。新品产业化可行性研究报告。技术部门主要职责如下：拆单、下生产任务单。安排生产、保障工期。人员培训（对技术工人），生产指导。扩展资料：理论研发，对新的理论研究，得到新的理论知识点。例如，对IC芯片的单元晶体管的栅极金属研究开发。该研发并不涉及具体实际产品应用领域，而是理论研究，得到新的内容。又如药品研究和发展，其中包括药品从选型、临床到药品上市的过程。产品研发是实际制造，开发的产品内容。比如任何可视消费品都是产品研发。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发，只是一个纯代理制造空盒，利润非常低，而且生存空间非常小。产品内容涉及到：1、电脑虚拟产品以及现实产品。电脑虚拟产品研发成本较低，主要是依靠高知识人才来研发新的产品。比如网络游戏，PC软件产品。正是这些这些企业投入非常低，所以自从电脑诞生以来，这企业非常迅速。2、手机产品研发集成。现实产品研发。涉及到基本制造要求，也有脱离制造相关的产品，但是最终还是依靠制造商完成最终产品生产。这些企业投入成本非常高，设备非常多。参考资料：百度百科——研发参考资料：百度百科——技术

现在的公司理论都是以销售为主导的，所有销售是一个公司必不可少的职位公司经营业务，必定比出卖产品或者提供劳务服务，做生产的做业务的人也是必不可少的在经营之外，还有管理职务，比如财务会计，人事行政管理，小公司一般将这些工作外包，或者由一人兼职。公司做大之后，很多工作都会细分，新的职能会产生，比如要研究市场就有了市场部，产品要升级就有了研发部，产品出了问题要维修就有了售后服务部同时，公司的财务也渐渐显得重要，会出现财务部门，业务壮大复杂后，会出现法律纠纷，可能需要聘请外部律师大公司后期发展壮大，可能会遇到的问题，比如要承担的社会责任，保持公共形象，会设立公关部门，随着法律纠纷的增多，以及可能涉及商业秘密等关系，将不再聘请外部律师，转而成立法务部们。同时，产品的研发更新也显得更加重要，原来的研发部会壮大，每一个研发项目可能会独立成立一个事业部门进行管理如果公司成为了上市公司，法律就会对上市公司的组织结构做出的强行性规范。比如，对董事会，监事会，独立董事的规范，原来可能大股东或者董事长一句话说了算的事情，需要经过法定程序才能决定，等等。总的来说，小的公司，以销售为主导，比较灵活，员工一人担当多个角色，管理类的职能通常外包给事务所；发展到中期，产品研发，市场研究更加重要，企业管理也渐渐被重视；公司发展成熟，达到一定规模之后，转而会加强对管理层的控制，因为管理层的一次错误的决定就可能导致公司的兴衰，当然也不是说销售研发等最初的活动不重要了。我觉得楼主首先要了解自己在公司中扮演的是什么觉得，角色越重要（比如销售、研发、管理），你就越有前途。如果是一些行政类的岗位，那就没啥前景，但是会很轻松，稳定，不操心

1负责公司技术管理和市场调研和产品跟踪工作，组织编制、修订、完善产品工艺、进料、加工品、成品的企业检验标准、工艺图册、检验、操作规程等技术文件，并下发相关部门监督贯彻执行；2根据公司发展及市场需要对现有产品、工艺进行改进，寻找新型原材料，开发、设计新产品；3根据公司发展的需要，研究市场和用户的潜在要求，制定技术研发中心中、长期规划及资金预算；及时提出研究开发方向和研究课题，并负责对提出的研究开发方向或课题组织评审，保证课题具有前瞻性、可操作性和现实性；4负责开发、研制的新产品投产后的技术、工艺、质量的验证工作；5负责做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司的销售目标，提供可靠的指导依据；6协助生产部门进行员工的培训、考核工作；7向相关部门提供所需的技术资料；8负责公司专利申报、成果鉴定、论文发表等工作；9研发中心实验室负责对车间生产产品进行检验，并在规定范围内反馈检验结果；10研发中心实验室负责试验设备的日常维护和保养；11完成公司安排的其他任务。

原来回答过一次。给你粘贴过来，看看你满意不。你所说的是研发部的职责之一，不在技术部的职责范围之内。正确定义应该是这样的研发部主要职责1、市场调研、产品信息与整理2、新产品设计，研发。3、新品产业化可行性研究报告4、产业结构调整（产业优化）5、新技术引进。，包括生产制度的确立及更新。6、新型环保原料的论证及应用指导7、业界横向交流企业代表（同企划部交叉合作）技术部门主要职责如下：1、拆单、下生产任务单。2、安排生产、保障工期。3、人员培训（对技术工人），生产指导。4、设备动力保障。5、售前技术支持（投标及勘测过程）6、售后技术支持（安装过程）需要澄清的是，无论研发部还是技术部，对工艺与结构都必须了解。尤其是研发部，因为企业新产品是由研发部提供，而对产品工艺都不了解就无法结合自身企业优势开发出适合自己企业的产品，也就无法形成产业优势。并且研发部是对技术部具有指导、培训职责的，如果你不懂工艺无论你身在哪个部门都缺少了交流的基础。人家说什么你都搞不懂的，还交流啥啊。了解了吧，如果还有什么不明白可以再交流

20xx年度是技术开发部快速、稳步、持续发展的一年。在周总的带领及公司各位领导、各位同事的大力支持下、技术开发部成员的通力协作下，以新产品开发作为技术部的工作重心，同时为其他部门带给技术支持、质量改善，并加强技术部门的内部管理，在这些工作中既取得了成绩，也看到了不足，现就20xx年技术工作向公司领导和各位同事作以下汇报。一、新产品开发东泰公司技术开发部在20xx年共进行新产品开发37项，其中41%实现了批量生产，16%客户考证中，22%待考证，21%在研制开发。这些新项目中，国际客户占78%，国内客户占16%。国际客户包括Alstom、西门子、印度BHEL、福伊特水电、奥地利Andritz水电、上海有创电气等，项目主要包括锥环、支撑环、槽绝缘、出线板、匝间绝缘、加工件用层压板、缠绕管等转子和定子部件。国内客户主要是哈电和上汽，项目包括门型绝缘、核电槽绝缘等。新产品的开发不是几个人单打独斗就能完成的，而是由公司内部的各个部门有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。例如锥环和支撑环的开发，需要缠绕车间协助我们缠绕试样、试验缠绕材料和工艺；新型层压板和单层匝间绝缘的开发，需要二车间协助我们反复上胶、压制；绝缘盒的制造、加工，需要压制、手糊和加工车间多次协助。对于这些新产品的开发，一是创新，二是国外客户，所以从制造、加工、试样制作到测试，要求比较严格，技术难度比较高，时间比较紧迫，所以我们也个性严谨，测试结果有任何不理想的地方，工作就需要重新做，这样经常打乱车间的生产计划，但各车间一向给予很大的支持和谅解，在此，深表感谢。但是，我们还期望得到你们更大的支持。企业透过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的这天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的潜力已经成为直接关系到企业生存和发展的关键，创新和新产品开发对每个企业都是必然的。二、技术支持、质量改善、可靠性提升技术开发部在做好新产品的研发工作的同时，坚持做好生产部生产、质保部检验、销售服务的技术支持工作，不断改善车间制造工艺，完善和丰富技术支持的资料和资料，编制修订原材料采购验收规范、测试规程、管理规定、工艺文件等68份，翻译转化Alstom英文版材料、测试规程30份，以及岗位员工的技术培训和交底都做了必须的工作。对原材料进行进厂检验、半成品和成品测试、新产品研制测试，共出具1112份报告，并对测试结果反应出来的问题进行反馈、处理、改善。协助生产、质保部分析解决产品在生产过程中出现的问题，如34#百万锥环励端加工时开裂，Alstom内支撑环加工后产生裂纹等等。三、存在的一些不足（一）在产品的设计和开发过程中，多为应急开发，造成不能按照流程执行。《产品设计开发程序》执行不严谨，没有严格按照体系要求条款来规范工作，包括立项、评审、预算经费等。（二）与其他部门的联系虽在加强，但还欠缺沟通。比如刷漆事宜，技术部没有主导好刷漆这道工序，于是机加工工艺文件上也没有明确刷什么漆，导致这道工序处于无人管控、混乱的状态。上层没有做到位，基层如何做好？这只是个点的问题，类似于这种状况的问题还很多。20xx年技术部要加强与各部门的沟通协作，保证工作能够做连串、到位。（三）研发新产品的同时，严把老产品的品质关，稳定现有产品的市场，不要一味追求新产品而失去了老产品的市场优势。四、20xx年工作计划（一）进行市场调研，定位产品的发展方向。加强与客户的合作与沟通，进一步加强对客户产品的了解，开发使用性可靠、性价比高的产品，加速公司发展。（二）根据公司的战略和目标，尽快实现Alstom转、定子打包和打入国际市场。（三）缠绕树脂体系的更改，降低原材料成本，提高材料性能。（四）整顿老工艺，尤其是被忽略的岗位，比如手糊、刷漆等等。（五）完善新产品开发项目管理工作，规范《产品设计开发程序》的执行。（六）精细化管理技术开发部部门工作，努力实现标准规范作业。在新的一年里，技术部必须不辜负公司领导及同事们对我们的厚爱，必须做好自己的本职工作，也期望能够得到大家一如既往的支持，为东泰公司的发展壮大尽职尽责，与全体员工一道为公司的未来、为我们的未来而努力奋斗。

产品研发部的职位有：研发总监，产品研发经理，研发人员等。工作职能：1、研发总监：根据公司发展战略，拟定公司中远期研发计划，把握研发方向；指导并监督研发部门执行公司研发战略和年度研发计划；控制产品开发进度，调整计划；组建优秀的产品研发团队，审核及培训考核有关技术人员。2、研发经理：制定新产品研发计划，论证计划可行性；监督管理研发工作进度及质量；研究新产品开发、根据不同领域的客户要求，提出有效的解决方案。3、研发人员：关键资料的收集整理；编制计算机程序；进行实验、测试和分析；为实验、测试和分析准备材料和设备；记录测量数据、进行计算和编制图表；从事统计调查。扩展资料：研发即研究开发、研究与开发、研究发展，是指各种研究机构、企业或个人为获得科学技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动，包括系统及设备的测试，安装，维护，维修等一些列的系统活动。研发包涵四个基本要素：创造性；新颖性；科学方法的运用；新知识的产生。研究开发活动的产出是新的知识(无论是否具有实际应用背景)，或者是新的和具有明显改进的材料、产品、装置、工艺或服务等。参考资料：研发-百度百科 研发总监-百度百科 产品研发经理-百度百科 高新企业研发人员-百度百科

1目的对新产品设计和开发的全过程进行控制，确保新产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。2适用范围适用于对本厂新产品设计和开发全过程的控制，包括定型产品的技术改进等。职责：3.1研发中心：负责设计和开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计和开发的输入、输出、评审、验证、确认更改和负责新产品的检验和试验。3.2研发中心主管：负责拟制及下达项目建议书、设计和开发任务书，设计开发方案、设计开发计划书、设计和开发评审、设计和开发验证报告和试产报告。3.3营销中心：负责根据市场调查或分析，提供市场信息及新产品动向，协助所需物料的采购。3.4营销中心：负责新产品的试制和生产物资的采购及协调。4.工作程序4.1设计和开发策划4.1.1 设计和开发项目的来源 （1）营销中心与顾客签订的新产品合同或技术协议，根据主管批准的相应《合同评审表》，研发中心主管提出《项目建议书》报技术经理审核，总经理批准后，由研发中心主管向产品开发责任人下达《设计开发任务书》，并实施。（2） 研发中心根据市场调研或分析提出有关新产品《项目建议书》，经主管审核后，报总经理批准由研发中心主管向产品开发责任人下达《设计开发任务书》。（3） 研发中心根据技术革新需要，提交《项目建议书》，经经理审核后，报总经理批准。由研发中心经理向产品开发责任人下达《设计开发任务书》，产品开发负责人实施技术革新项目。4.1.2 技术经理根据上述项目来源，确定项目负责人，将设计和开发策划的输出转化为《设计开发方案》和《设计开发计划书》。计划书内容包括：（1）设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容。（2） 各阶段人员职责和权限、进度要求和配合单位。（3） 资源配置需求，如：人员、信息、设施、资金保证等及其它相关内容。4.1.3设计和开发策划的输出文件将随着设计和开发的进展，在适当时予以修订，应按《文件控制程序》的规定进行。4.1.4设计和开发各部门及有关人员之间的接口管理设计和开发各部门及有关人员可能涉及到企业内不同职能或不同层次，也可能涉及到企业外部。因此技术经理应对参与设计和开发的各部门及有关人员之间的接口实施管理，以确保有效的沟通，并明确职责。应针对具体的设计和开发项目制定设计和开发人员的岗位职责，明确其职责和权限，明确其接口关系。4.1.5随设计和开发的进展，在适当时，对设计和开发阶段进行评审，填写设计开发评审报告。4.2 设计和开发输入4.2.1设计和开发输入主要包括以下内容 (1) 产品的性能要求。主要来自顾客或市场的需求与期望，一般应包含在合同、定单或项目建议书中。 (2) 适用的法律法规要求，对国家强制性标准一定要满足。 (3) 适用时，以前类似设计提供的信息。 (4) 设计和开发所必需的其它要求，包括安全、包装、运输、贮存、维护及环境。4.2.2 设计和开发的输入应形成文件，并填写《设计开发输入清单》，对设计和开发输入进行评审，以确保其充分性与适宜性。产品要求应完整、清楚，并且不能自相矛盾。4.3 设计和开发输出项目责任人根据设计开发任务书、方案及计划书等开展设计开发工作，并编写相应的设计和开发输出文件。设计和开发的输出应以能够针对设计和开发的输入进行验证的方式提出，并应在放行前得到批准。设计和开发输出应： (1) 满足设计和开发输入的要求。 (2) 给采购、生产和服务提供适当信息。 (3) 包含或引用产品接收准则。 (4) 规定对产品的安全和正常使用所必需的产品特性。4.4 设计和开发评审4.4.1 在设计和开发的适宜阶段进行系统的、综合的评审，一般由设计项目责任人提出申请，技术经理组织相关人员和部门进行评审。以便：a 评价设计和开发的结果满足要求的能力。b 识别任何问题并提供必要的措施。4.4.2 评审的参加者应包括与所评审的设计和开发阶段有关的职能部门的代表。评审后形成《设计开发评审报告》，对评审作出结论，经技术经理编制、总经理批准后发相关部门，相关部门根据需要采取相应的改进和纠正措施，研发中心负责跟踪并记录措施的实施情况，填写《设计开发评审报告》的相应栏目内。4.5设计和开发验证为确保设计和开发输出满足输入的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何必要措施的记录应予保存。 4.5.1 设计评审通过后，由研发中心提供工艺文件，确认样品试制所需的原材料及零件，提出采购清单交营销中心采购；生产部据相关的设计要求制作样品。 4.5.2 研发中心提供检验标准或技术规范，同时负责对样品进行试验或送外部权威进行检测，出具相应的测试报告。根据试验和检测结果，编制《设计和开发验收报告》形成验证结论,经总经理审批后发放到相关各部门，确认《设计和开发项目任务书》中每一项技术参数或性能指标都有相应的验证记录。4.5.3样品验证通过后，研发中心组织营销中心、生产部等对试产的可行性进行评审，编制《试产可行性报告》，经主管审批后由研发中心指导生产部进行小批量试生产。数量控制在每种规格100PCS以内。4.5.4研发中心对小批试产的产品进行检验和试验，出具相应的测试报告，并对其工艺进行验证，据验证的情况，编制《试产总结报告》，经总经理审批后作为大批量生产的依据。4.6 设计和开发确认4.6.1 为了证实最终产品能够满足顾客规定的具体使用要求，试生产合格后的产品，由营销中心负责联系送交顾客进行试用，并提交《产品试用报告》，报告中应能够反映顾客对试产产品符合标准或合同要求满足程序及适用性的评价。4.6.2 研发中心根据自行验证或将样品送国家权威部门机构进行检测出具的结果，以及顾客试用的报告等情况，采取相应的纠正及改进措施，确保设计和开发的产品满足顾客预期的使用要求，确保产品在交付顾客之前都已通过了确认。4.7 设计和开发更改的控制4.7.1 设计和开发的更改发生在设计、开发和产品的整个寿命周期中，当需要更改时应予以确定，并形成文件，以保证更改受控，具体运作按《文件控制程序》执行。4.7.2 在设计和开发更改时，必须对产品原材料使用和加工过程，对产品的使用性能、安全性、可靠性和最终处置等方面带来的影响进行全面的评审、验证及确认，并经技术主管审核，总经理批准后方能实施，对更改的评审结果及任何必要的措施的记录应予以保持。

如何管理研发部门一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证. (一)调查研究: 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求; 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况; 3.广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究. (二)可行性分析: 1.论证该类产品的技术发展方向和动向. 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等). 4.初步论证技术经济效益. 5.写出该产品批量投产的可行性分析报告. (三)决策: 1.制定产品发展规划: (1.)企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划. (2.)由研究所提出草拟规划厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行. 2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据; (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究; (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究; (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审,经总工程师签字报厂长批准后由计划科综合下达. 二、产品设计管理 产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循 “三段设计”程序. (一)技术任务书: 技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定: 1.设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): (1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号; (2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内 “空白” (3)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能; (4)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性. 2.产品用途及使用范围. 3.对计划任务书提出有关修改和改进意见. 4.基本参数及主要技术性能指标. 5.总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构. 6.产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明. 7.国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明; 8.标准化综合要求: (1)应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目标与范围,提出贯彻标准的技术组织措施; (2)新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件,通用件系数指标; (3)对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标; (4)与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求; (5)预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果. 9.技术技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析; 10.对新产品设计方案进行分析比较,运用价值工,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能)及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案; 11.组织有关方面对新产品设计的方案进行(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要. 12.叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况. 13.新产品设计试验、试制周期和经费估算. (二)技术设计: 技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计. 1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告. 2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算); 3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准; 4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,,并编制技术经济分析报告; 5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统; 6.提出特殊元件、外购件、材料清单; 7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正; 8.对产品进行可靠性、可维修性分析. (三)工作图设计: 工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图. 1.绘制产品零件图,部件装配图和总装配图. (1)零件图:图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理,热处理要求及技术条件等应符合标准; (2)部件装配图:除保证图样规格外,包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求; (3)总装配图:给出反映产品结构概况,组成部分的总图,总装加工和检验的技术要求,给出总体尺寸; 2.产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录. 3.产品技术条件包括: (1)技术要求 (2)试验方法 (3)检验规则 (4)包装标志与储运. 4.编制试制鉴定大纲(参照ZH0001-83): 试制鉴定大纲是样品及小批试帛用必备技术文件.要求大纲具备: (1)能考核和考验样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法. (2)能考核样品在规定的极限情况下使可用的可行性和可靠性; (3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据. (4)批试鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全环保等相适应的要求. 5.编写文件目录和图样目录. (1)文件目录包括:图样目录;明细表;通(借)用件;外购件;标准件汇总表;技术条件;使用说明书;合格证;装箱单;其它. (2)图样目录:总装配图;原理图和系统图;部件装配图;零件图;包装物图及包装图;安装图(只用于成套设备); 6.包装设计图样及文件(含内、外包装及美术装璜和贴布纸等); 7.随机出厂图样及文件; 8.产品主广告宣传备样及文件; 9.标准化审查报告:指产品工作图设计全部完成,工作图样和设计文件经标准化审查后,由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价,是产品鉴定的重要文件,标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告. 三、新产品试制与鉴定管理 (一)试制工作分两个阶段: 新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段. 样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件(非标设备)或数十件(火花塞、电热塞、管壳等类产品)样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量.此阶段完全在研究所内进行. 小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性,验证全部工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研究所为主,由工艺科负责工艺文件和工装设计,试制工作,部分扩散到生产车间进行. 1.试制总结; 2.型式试验报告; 3.试用(运行)报告; (二)试制工作程序: 1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线; 2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制,元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析; 3.产品工作图的工艺性审查; 4.编制试制用工艺卡片: (1)工艺过程卡片(路线卡); (2)关键工序卡片(工序卡); (3)装配工艺过程卡(装配卡); (4)特殊工艺、专业工艺守则. 5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2,小批试制工装系数为0.3~0.4的要求.本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装(如低熔点合金模具)等. 6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额. 7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件.此项工作在批试阶段由全质办牵头组织工艺料、检验科进行. 8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录.该文件的内容及要求按ZH0001－83试制总结,进行编写,样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用,小批试制总结由工艺部门编写,供批试鉴定用. 9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件,型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001－83试制鉴定大纲规定,并由检验科负责按ZH0001－83编制型式试验报告; 10.编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序步骤和记录表格按ZH0001－83试制鉴定大纲规定,由研究所设计室负责编制. 11.编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研究所负责. (三)新产品鉴定原则与要求 鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价,以确定是否可进入下阶段试制或正式投产,它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行. 在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定. 鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行.属于已入正式生产的产品的系列,规格、开发产品,经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行,但必须具备两种鉴定所应有的技术文件,资料和条件不得草率马虎. 1.按ZH0001－83鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试; 2.按ZH0001－83鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件要求: (1)鉴定应具备的图样及设计文件－供鉴定委员会用成套资料; (2)正常生产应具备的图样及设计文件－供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料(产品备应晒四十套,发设计、工艺、全质办、检验科、生产科、工具、装配、零件加工车间、总师办、存档). (3)随产品厂应具备的图样及设计文件－随产品提交给用户的必备文件. 3.组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续(鉴定结论表见附表一),其技术鉴定的结论内容是: (1)样品鉴定结论内容: a.审查样品试制结果,设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制; b.明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价). (2)小批试制鉴定结论内容: a.审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备与可靠程度,以及资源供应外购外协件定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产; b.明确产品制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C评价). 各阶段庆具备的技术文件及审批程序按(产品图样、设计文件、工艺文件的完整性及审批程序)办理. 四 新产品试制经费: 1.属于国家下达的新产品(科研)项目,由上级机关按照有关规定拨给经费; 2.属于工厂的新产品(科研)计划项目,由工厂自筹资金中按规定拨给经费; 3.工厂对外的技术转让费用可作为开发新产品(科研)费用. 4.新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户,实行专款专用.费用经总工程师审查,厂长批准后,由研究所掌握,财务科监督,不准挪作他用. (五)新产品证书办理: 1.新产品证书归口由总师办负责办理. 2.研究所负责提供办理证书的有关技术资料和文件. 3.在新产品鉴定后一个月内,总师办负责办理完新产品证书的投批手续. 四、新产品开发周期 (一)对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1~3个月. (二)从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺(含工装)的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2~5个月. (三)属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6~7个月最长为一年(特别情况不得超过一年半时间),具体程序周期规定为: 调研论证和决策周期:一般产品1个月;复杂产品1.5个月. 产品设计周期(含技术任务书、技术设计和工作图设计):1~2个月 工艺(含工装)设计周期:1~2个月 产品试制(含工装制造)周期: 样试1~2个月(含样品鉴定) 批试2~3.5个月 产品鉴定和移交生产周期:1个月 五、新产品成果评审与报批 (一)新产品(科研)成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我厂 “关于技术改进与合理化建议管理议”办理报审手续. (二)为节省开支,新产品(科研)成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行. (三)成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕. (四)成果奖励分配方案由总师办研究所共同商定后报总工程师批准执行. 六、新产品移交投产的管理 (一)总则 1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为 “S”,批试图标记为 “A”,批生产图标记为 “B”.A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定. 2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性. 3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化. 4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续. 5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见. 6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料. 7.移交生产线的新产品必须填写 “新产品移交生产线鉴定验收表”(附表二),经备方签字. (二)技术资料验收: 1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求. 2.成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性. 3.产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档. 4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅. 5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责.参考资料：www.zg12366.com研发部门如何提高工作效率的管理探讨第一、几个基本的工作准则一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、 立项严谨，避免折腾。五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、 持续改善提高，不断完善和总结。第二、组织协同的重要性：1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。谁来组织，是一切的关键。为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：⑴、两点之间，直线最短；⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。⑷、技术难度高，专家型特点突出。正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。④、研发管理办：A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。

研发中心职能1负责公司技术管理和市场调研和产品跟踪工作，组织编制、修订、完善产品工艺、进料、加工品、成品的企业检验标准、工艺图册、检验、操作规程等技术文件，并下发相关部门监督贯彻执行；2根据公司发展及市场需要对现有产品、工艺进行改进，寻找新型原材料，开发、设计新产品；3根据公司发展的需要，研究市场和用户的潜在要求，制定技术研发中心中、长期规划及资金预算；及时提出研究开发方向和研究课题，并负责对提出的研究开发方向或课题组织评审，保证课题具有前瞻性、可操作性和现实性；4负责开发、研制的新产品投产后的技术、工艺、质量的验证工作；5负责做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司的销售目标，提供可靠的指导依据；6协助生产部门进行员工的培训、考核工作；7向相关部门提供所需的技术资料；8负责公司专利申报、成果鉴定、论文发表等工作；9研发中心实验室负责对车间生产产品进行检验，并在规定范围内反馈检验结果；10研发中心实验室负责试验设备的日常维护和保养；11完成公司安排的其他任务。制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与年度研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。