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网页链接我的图书馆 留言交流  搜文章 找馆友    分享      一看吓一跳，中国到底有多少企业被外资控制。 2016-05-22  赵金成0   阅 24728  转 82 转藏到我的图书馆  【中国人醒醒吧】外资控制中国企业知多少？你所不知道的经济安全威胁！！        据“国务院研究发展中心一年前(2006年7月)发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制：中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。玻璃行业、电梯生产厂家，已经由外商控股;18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资;化妆品行业被150家外资企业控制;20%的医药企业在外资手中。据国家工商总局调查，电脑操作系统、软包装产品、感光材料、子午线轮胎、手机等行业，外资均占有绝对垄断地位。而在轻工、化工、医药、机械、电子等行业，外资公司的产品已占据1/3以上的市场份额。  这还仅是一年前的情况，现在外资兼并又有了新的恶性发展。        凡外国资本对我国企的兼并，其结果无一不是在廉价占有我优质资产和庞大市场份额而大发横财后将我企业品牌和技术统统垄断扼杀，并将所有债务、失业、金融风险、穷困及堆积如山的严重社会矛盾全部留给我。这方面私募基金(PE)与专业跨国公司并无实质性区别，但私募基金、投资银行的兼并却多了一个二道贩子剥层皮。        在金融业方面，2004年新桥资本(也是PE)最终控股深圳发展银行，广东发展银行现已被美国花旗银行持股36%，其余各大国有银行及金融机构外资持股均已达25%(其中PE占相当大比例)。        造纸行业        我国造纸企业约3600家，产量5600万吨(2005)，近10年来，生产和消费均以10%以上速度增长，产能占世界10%，消费占世界14%，位居世界第二(仅次于美国)。多数企业资金短缺、技术装备和原料均严重依赖国外，低档产能过剩，高档纸供不应求。        从上世纪90年代起，国际纸业巨头如芬欧汇川、斯道拉恩索、印尼金光集团等，纷纷以合资或直接投资的方式进入中国市场。如2005年，国际纸业和太阳纸业在兖州共建合资公司，投资1.6亿美元上30万吨液体包装纸生产线，华泰集团2006年与芬兰斯道拉恩索在山东东营合资建设年产20万吨的高级超压纸项目等。        CVC并购晨鸣案：晨鸣纸业集团为中国纸业龙头企业，原为寿光造纸厂，产能0.6万吨，1997年在深交所上市，现总资产112亿元，拥有山东、武汉、江西、吉林、海拉尔等十几处生产基地，2005年纸产量210万吨，销售收入170亿元，连续11年保持全国第一，为中国企业500强和世界纸业50强。2006年5月，美国CVC(花旗集团与亚太企业投资管理公司共同成立的投资管理公司，管理私募基金27亿美元)与晨鸣签署了战略投资意向书，向CVC非公开发行10亿A股，募集50亿元，CVC将持有晨鸣42%股份，超过寿光国资局成为第一大股东。同年9月，此意向取消，改由国家开发银行牵头组成银团申请60亿元长期项目贷款。        日化行业        洗涤品：        全国四大年产8万吨以上的洗衣粉企业，3家被外资收购。        美国宝洁利用其品牌优势和税收优惠，基本上挤垮了国内洗涤品企业，国内十大民用洗涤剂品牌几乎全军覆没。仅飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣四个品牌，就占有60%以上的国内市场，超过了国际公认的垄断线。宝洁每招收一名员工，就意味着中国原洗涤剂企业有2～3名员工下岗。        在日化行业的合资中，外资通常利用中国企业原有的生产线和营销渠道，为外资品牌打工，同时冷落中方企业原有品牌。1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，外方口头承诺自己的“洁诺”牌和“中华”牌的投入比是4：6，但并未兑现，中华牙膏多年为联合利华贡献8亿到9亿的销售额。        中国著名商标美加净：        该品牌原占有国内市场近20%，1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。跨国公司向上海家化投入巨资，实际上是将“美加净”逐出市场，为自己的品牌开路。上海家化的销售额从3亿元骤降至600万元。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但失去了宝贵时机。        化妆品：        法国欧莱雅正在快速占领中国市场。2003年该公司收购小护士，2004年收购羽西。在彩妆领域排名第一，在护肤领域完成两次并购后名列第二。中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。        跨国公司占据国内高端市场后，正在向中低端品牌发展，冲击本土企业。如联合利华从2005年加强二三级城市的布点分销。宝洁将飘柔、汰渍等产品大幅度降价、大力在全国推销玉兰油。欧莱雅收购小护士之后正寻找合作伙伴开拓三线城市和农村市场。美国雅芳和日本资生堂等也蠢蠢欲动。        2007年2月，作为全国护肤品行业第一的北京大宝，在北京产权交易所挂牌出售全部股权(北京三露厂国有股83.42%，职工持股会16.58%)，3月与美国强生签订了转让全部股权的合同。2005年，大宝销售额为7.8亿元(占全国市场1%)，在国内护肤品企业中排名第一，这样，强生就拥有了大宝遍布全国的二、三线营销网络。        化妆品企业淘汰率很高，两年前全国有5000多家，现只剩3300家，2005年外资化妆品企业有130多家，占有国内40%的销售额和80%以上的利润(外资企业销售利润率为10%以上，内资企业仅2-3%)。目前活跃于市场的本土品牌还有隆力奇、拉芳、丁家宜等20余种，随着外资企业瞄准三、四线城市，国内品牌的空间将进一步受到挤压。        制药：        华药集团：国内最大抗生素生产基地，2004年销售收入78亿元，居全行业第二。2005年落到行业第四，亏损2千万元。公司陷入债务困境。2004年进行股权改革。将所持有的上市公司“华北制药”4.07亿股国有股折10亿元，另5820万国有股以2亿元卖给荷兰DSM(欧洲最大的原料药生产企业)，一并抵偿所欠“华北制药”债务。        DSM        遂获得华北制药7.4%股权。2007年2月DSM再用3500万美元购得华北制药25%股权;另出资1.06        亿美元与华药集团的青霉素和维生素业务合作成立新公司，占49%股权。DSM成为华北制药第二大股东。        哈药集团：2005年，香港中信资本、美国华平投资集团联合投资获得控股权(?)。        盖天力：        2006.10，拜耳医药保健(BHC)与我东盛科技之启东盖天力制药公司签署协议，以10.72亿元收购后者的“白加黑”感冒片、“小白”糖浆、“信力”止咳糖浆等业务和相关资产，收购金额10.72亿元(1.08亿欧元)，东盛科技仍保留部分西药OTC业务。此为医药领域最大外资并购案。        2007.2，住友商事株式会社和住友商事(中国)有限公司分别购买河南天方药业集团16%和4%股权。天方药业由此从国有股份企业变为中外合资企业。        (目前国内大部分医药企业都是外资控制的合资企业?)        小五金电器        法国SEB并购国内压力锅老大苏泊尔：        苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%。2005年全国炊具行业销售额50亿元，        2006年上半年苏泊尔主营业务收入达5.7亿。苏泊尔拥有中国驰名商标、中国名牌等称号，评估品牌价值16.248亿元。        2006年8月，法国SEB(世界小家电的头号品牌)以2.4亿欧元，购得苏泊尔52.74-61%的股权(苏泊尔及相关公司以18元/股卖给SEB共2.5亿股14.38%股权;以同等价格向SEB增发4000万A股、要约收购苏泊尔4860-6645万股)，控股苏泊尔。        中国五金制品协会烹饪炊具分会的8家副理事单位中的6家，如爱仕达、沈阳双喜等，2006年8月发布声明，反对苏泊尔并购案。他们指出：苏泊尔在炊具行业销售额已过20%，根据《外国投资者并购中国境内企业规定》：并购方在中国市场营业额超过15亿的和市场占有率达20%的，并购导致一方市场占有率达到25%或者一年内连续并购10家企业的，都必须向商务部和工商总局报告。苏泊尔的并购触及四条“红线”中的三条;一旦这种垄断式的并购成为事实，行业良性竞争格局将变为以价格战、广告战等先导的恶性竞争，国内许多企业破产倒闭，将造成大量员工失业。仅在广东彩塘镇一地，炊具五金小企业就有上千家之多。商务部对此案进行了反垄断调查后，于2007年4正式下文批准。        SEB与上海电熨斗总厂合资的教训：        上海电熨斗总厂的“红心牌”电熨斗曾占有47.4%的国内市场份额，1993年品牌评估价值达1.3亿元。        1996年4月，SEB与该厂共出资1650万元(SEB出资60%)组建上海赛博电器有限公司。公司董事会5人，法方占3个名额。法方利用控股权，把红心变成加工车间，高进低出，转移利润;利用中方多年积累的销售队伍和人脉资源，使SEB的特福、好运达品牌低成本打入内地数百个商场，并实行专柜分割，贬低红心品牌，把外方品牌定在高端。由于推广力度存在明显歧视，使“红心”的市场占有率锐减到20%。中方董事多次要求引进或开发新产品或被法方拒绝，处处掣肘，董事会议冲突不断，合资公司三年累计亏损3千万，财务报表年年获通过。最后中方被迫撤出。1999年，法方全面接手并将合资公司改为独资公司，留给中方一屁股烂账。        中方总经理(前上海电熨斗总厂副厂长)告诫那些正与外资谈合作的国内企业：不可轻易让外资控股。        双喜炊具销售总经理马德桃：并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀，外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上。        南孚电池：        南孚的前身是福建南平电池厂，最初注册资本不到200万元，生产过糊式电池。1990年代中期，电池需求猛增，公司迅速发展。21世纪初，总销量超过7亿只，产值7.6亿元，利润2亿元以上，在全国有300多个销售点，占领了大半个中国市场，成为中国第一、世界第五大碱性电池生产商。        1988年，南平电池厂以280万元固定资产投入(40%股权)与福建兴业银行(投90万元，15%)、中国出口商品基地建设公司福建分公司(基地福建，20%)、香港华润集团百孚有限公司(基地福建的子公司，25%)，合资组建南孚电池有限公司。1998年，根据《商业银行法》，兴业银行退出，将其所持15%股份卖给南孚全体职工出资组建的大丰电器。        1999年9月，南平市政府要搞“产权改革”、“靓女先嫁”，与中国国际金融公司挂钩。该公司下属鼎晖公司联合荷兰国家投行投100多万美元，摩根士丹利投400万美元、新加坡政府投资公司1000万美元，与中方各股东在香港组建“中国电池”，四家外资股东共占49%股份，中方股东将南孚69%股份作为出资，占中国电池51%股份。“中国电池”遂对南孚绝对控股。        1999年，华润百孚炒金巨亏，将其持有的“中国电池”的8.25%股份出让，并将另外20%股份转让给基地总公司的另一子公司。2001年，该子公司将此20%股份以7800万转让给富邦控股，富邦控股又以1500万美元转让给摩根士丹利。

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　　财务成本控制636f707962616964757a686964616f31333236393162培训信息来源:安越(http://www.EasyFinance.com.cn)　　课程简介：　　有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。　　课程收益：　　◆ 跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本　　◆ 掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系　　◆ 掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持　　◆ 通过成本分析，寻求改善成本的有效途径　　培训对象：成本会计、财务分析人员、会计经理、高级财务经理、需要控制成本的预算责任中心负责人　　内容大纲:　　1. 企业成本模式与竞争优势　　◆ 如何平衡增长与控制成本的关系　　◆ 不同商业模式下的成本特点　　◎ 成本领先——流程卓越　　◎ 差异化——产品领先　　◎ 目标聚集——用户至上　　◆ 企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式　　2. 理解成本的构成及与自身工作的关系　　◆ 成本在公司财务运作中的位置　　◎ 狭义的成本和广义的成本　　◎ 跳出狭义的成本控制，从更全面、新颖的角度管理成本　　◆ 常见的四种成本分类及对成本控制的意义　　◎ 产品生产的料、工、费分析　　◎ 制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析　　○ 不同的归类方法会怎样影响成本分析的结果　　○ 什么样的成本费用率是合理的　　◎ 变动成本、固定成本分析　　○ 区分变动、固定成本对成本控制的意义　　○ 案例分析：制造业常见的变动、固定成本分析　　◎ 直接、间接成本分析　　○ 区分直接、间接成本对成本控制的意义　　○ 案例分析：制造业直接、间接成本分析　　◆ 各部门及每位员工对成本的影响　　◎ 成本金字塔：系统的成本分解　　◎ 各部门通过哪些环节影响公司成本　　3. 选择有利于成本控制的成本计算方法　　◆ 不同成本核算体系的分类及成本控制意义　　◎ 3A核算模型　　○ 3A模型分解　　○ 3A模型的成本控制意义　　○ 具体案例——如何使用3A模型　　◎ 标准成本法　　○ 标准成本法的意义　　○ 标准的制定及技术部门的参与　　◆ 成本中心的设定——划分成本责任　　◎ 以产品为中心，如何管理成本　　◎ 以部门为中心，如何管理成本　　◎ 成本中心管理的关键点：如何合理划分权力及划分责任　　◎ 成本中心与预算责任中心怎样结合　　◆ 控制间接成本的先进方法：作业成本法　　◎ 作业成本法模型及思路　　◎ 过程管理的重要性　　◎ 案例分析——作业成本法的应用　　4. 通过成本分析有效控制成本　　◆ 保本点分析　　◎ 成本结构变动化还是固定化？　　○ 风险水平分析　　○ 收益状况分析　　○ 决策时需要考虑的因素　　◎ 保本点与规模效益的关系　　◎ 边际贡献的计算与分析　　◎ 系列案例分析　　◆ 价格、量、成本相对利润的影响　　◎ 企业提高利润的3大杠杆　　◎ 因素敏感性分析　　◎ 单因素及多因素变化的案例分析　　◆ 产品、部门、子公司获利能力分析　　◎ 分析不同产品、部门、子公司利润水平的方法　　◎ 成本中心管理　　◆ 提高核心竞争力的成本控制　　◎ 通过产品价值分析改善成本　　◎ 选择最优的业务流程　　◎ 如何改善瓶颈环节的管理　　◎ 策略性成本与非策略性成本　　◎ 增值活动与非增值活动　　5. 总结：成本控制关键点　　客户反馈：　　◇ 学到的不仅仅是一种分析与控制的方式，更重要的是学习到了一种理念：如何跳出财务看分析抓控制。此次培训的质量是很高的，而且，更高的是感觉上的提升　　——凯斯库汽车部件（苏州）有限公司 徐女士　　◇ 讲课生动，案例充分，能把原则与教条式的公式运用到案例中以通俗易懂的方式表达出来，易于学员接受，受益匪浅。谢谢！　　——威泰能源（苏州）有限公司 赵先生　　◇ 通过本次培训开拓自己的视野，发现自己平时工作中的不足之处，使自己在今后的成本分析提高一个层次，老师在本次培训中给了我一个全新的成本管理理念　　——艾欧史密斯 (中国) 热水器有限公司 靳女士　　◇ 对成本管理和分析有思路性的启发,掌握了一些新的方法和技巧,很有收获　　——用友软件股份有限公司 胡女士　　◇ 新的理念，新的认识，新的启迪，外面的世界很开阔，企业之间的交流，知识的更新使我有了新的提高　　——金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 高先生　　◇ 通过培训开拓了思维，对财务知识有很多的补充，从不同的角度看成本，对成本分析非常有帮助　　——邦迪管路系统（秦皇岛) 白女士　　◇ 此次培训主题鲜明,形式多样,内容丰富,效果显著　　——维维集团 审计部 张先生　　◇ 老师水平高，举例多，容易理解，开拓了思路，非常实用　　——欧司朗（中国）照明有限公司 甘女士　　◇ 从此次培训中，从中学到财务管理的理念，以前是从某一个部门来考虑问题，现在会从全局的方面去思考，并知道如何从众多的数据中发现其本质的东西，能提醒公司从数据找出决策的方案　　——升辉电子科技（苏州）有限公司 蒋女士　　◇ 通过这次培训，对成本控制的方法有了更进一步的了解，觉得很珍贵，对今后成本管理方面有帮助　　——江苏利锡拉链股份有限公司 杨女士　　◇ 实用性很强，拓展了财务人员的经营理念，非常利于财务工作的深入开展　　——瀚德汽车产品（苏州）有限公司 陆女士　　◇ 通过培训更好地扩宽了知识面，了解了如何利用扩散性的思维方法去分析成本动固及差异点，从而达到有针对性、有效地控制成本和管理成本　　——北汽福田汽车股份有限公司 游先生　　◇ 对完善个人知识,开拓思维大有帮助,参加培训不虚此行　　——海南航空股份有限公司 李先生　　◇ 开拓了思维，跳出“小财务”的传统，站在决策层来谈财务　　——上海汽轮机有限公司 韦女士　　◇ 专业的培训，多种的成本分析方法　　——上海济丰石东包装纸业股份有限公司 归先生　　◇ 对成本控制有了非常系统的了解和深刻的认识，掌握了成本控制的方法，对今后工作的改进有很大帮助　　——北汽福田汽车股份有限公司 张女士　　◇ 从不同的角度来看成本问题，使现有财务的缺点一一显示出来。有利于公司从不同方面进行成本核算　　——江苏利锡拉链股份有限公司 姚先生　　◇ 最主要的是拓宽了工作思路，并学习到了很多方法，对日后的工作很有帮助作用。同时对目前的工作有了更进一步的认知　　——北京蛙视通信技术有限责任公司 宋女士　　◇ 扩散性思维；换位思考；分析的思路、方法，数据组织的形式；一个起点、三大运作、两大结果　　——信元公众信息发展有限责任公司 许女士　　◇ 信息：http://www.AnYue.cn　　卢老师　　现任安越企业管理咨询有限公司高级培训顾问。此前，卢老师曾多年任职于欧洲最大的企业管理培训集团，担任财务管理部门高级培训及咨询顾问。　　卢老师还曾先后在摩托罗拉等世界500强公司负责财务及税务工作，在天津财经大学教授大学本科相关专业的课程及注册会计师考试辅导班课程，并参与国家税制改革课题组的课题研究。　　卢老师开发和主持了多门财务管理培训课程，扎实的财务理论知识与丰富实践经验的有效结合，形成了她严谨、清晰、实用、生动的培训风格。她的培训课程深入浅出，风格新颖、活跃，视角独到，内容充实缜密，给人耳目一新的感觉，一贯受到参加者的高度赞扬。　　曾经接受过卢老师培训的部分公司有：通用汽车、霍尼韦尔 （中国）有限公司、美国强生医疗器材、梅特勒—托利多、东风雪铁龙、艾欧史密斯、3M中国、圣戈班、伊莱克斯、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、中海油、美国铝业、奇瑞汽车、上海外高桥集团、证大置业、上海家化集团、中国联通、中国移动、青岛海尔、方正科技、英国马可尼通信设备有限公司、拉法基、艾默生、达能、西门子、一汽丰田、朗讯科技、赛博电器、华源集团、三九医药、博福—益普生（天津）制药有限公司、三维制药、南京扬子伊士曼化工有限公司、惠生化工工程、拜耳、爱立信（中国）、普灵仕制衣、中国石油、克鲁勃润滑剂（上海）有限公司、丰泰保险、里昂信贷银行、诺基亚、欧司朗（中国）照明有限公司、李宁体育用品、普茨迈斯特、京移通信设计院、新汶矿业集团、华辰隆德丰企业集团、中铁十八局、创发天辰科技有限公司、太平洋顶峰（中国）投资有限公司、江苏核电、靖远第二发电有限公司、汽巴精化(中国) 、哈尔滨远大购物中心等世界500强和国内成功企业。信息：http://www.AnYue.net　　安越实用财务知识专题推荐:　　◇ 安越-ACCA CPD(持续职业发展计划)认证提供机构(http://www.EasyFinance.com.cn/authentication/ACCA-CPD.asp)　　◇ 企业内部控制基本规范(http://www.EasyFinance.com.cn/special/Internal-Control-Basic-Principles.asp)　　◇ 美国萨班斯法案(http://www.EasyFinance.com.cn/special/Sarbanes-Oxley.htm)　　◇ 企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2002Accounting-Principle.html)　　◇ 金融企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2002Financial-Principle.htm)　　◇ 小企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2004Enterprise-Priciple.htm)　　◇ 2007物权法(http://www.EasyFinance.com.cn/Finance/article/NEW-Accounting/7497.asp)　　◇ 财务管理制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/financial-principle.asp)　　◇ 作业成本法(http://www.EasyFinance.com.cn/special/activity-based-costing.asp)　　◇ 现金流量表 (http://www.EasyFinance.com.cn/special/cash-flow.asp　　所属类别：企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本　　时间：2008年10月16-17日 上海　　价格：3600元/人(包括培训费、讲义、资料、午餐、每日两次茶点)　　主办公司：上海安越企业管理咨询有限公司　　报名方式：　　1）总 机: +8621 5836 2000 手 机: +86 1580 1919 100　　2）传 真: +8621 5836 1896　　3）邮 址: BD@EasyFinance.com.cn　　4）在线报名: http://www.EasyFinance.com.cn参考资料：http://www.EasyFinance.com.cn上当了呗！威泰能源是苏州最垃圾的公司！，千万不要上当，总经理就是呆逼一个被一帮人忽悠，自己一点想法都没有！里面本地人比较多，谁去了谁受气，好好想想吧，千万别上当

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