软件工程可行性研究报告

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:柏华美《软件工程》可行性研究报告报告名称图书管理系统专业计算机科学与技术班级姓名日期2013/4/1指导教师学校图书馆为了更有效的管理日常信息、方便学生对图书进行借阅、归还、续借、查询，维护好所有图书的信息而提出开发此系统。现行的管理系统比较简单，但是由于图书数据的增加导致系统逐渐出现各种不稳定的现象，不利于日常信息的维护与管理。学生的借书还书也面临着很不利的局面，导致学生积极性受到严重的打击。受到系统不稳定因素也影响的同学、老师将成为其受害者，并为不法分子提供了一条“希望的道路”图书馆的日常工作受到严重的威胁。a．所建议开发的软件系统的名称：学校图书馆管理系统b．本项目的任务提出者：伊落；开发者：WB工作站；用户：学校图书馆；实现该软件的计算中心：学校校园网；c．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系：独立于其他系统《软件工程导论》，张海藩，清华大学出版社。《实用软件工程》，郑人杰等，清华大学出版社。主要功能：为图书馆读者提供一个良好的信息搜索，信息管理的工具为图书馆提供一个自动化管理功能，主要包括图书的书籍管理；读者管理；借阅管理；查询。根据不同的条件，来维护图书管理功能。减轻图书馆工作人员的工作量，提高效率，减少工作人员的工作出错概率，提高图书馆服务质量完成期限

第2章软件可行性研究2.1可行性研究 在进行任何一项较大的工程时，首先都要进行可行性分析和研究。目的就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定该软件项目是否能够开发，是否值得去开发。2.1.1可行性研究的任务 1.技术可行性 对要开发的项目的功能、性能、限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下，技术风险有多大，项目是否能实现。 技术可行性是最难解决的，它一般要包括： (1)开发的风险：在给出的限制范围内，能否设计出系统并实现必须的功能和性能。 (2)资源的有效性：人力资源以及用于建立系统的其他资源是否具备。 (3)技术：目前的技术水平能否支持这个系统。 (4)开发人员在评估技术可行性时，一旦估计错误，将会出现灾难性后果。 2.经济可行性 进行开发成本的估算以及了解取得效益的评估，确定要开发的项目是否值得投资开发。 3.社会可行性 要开发的项目是否存在任何侵犯、妨碍等责任问题，要开发项目的运行方式在用户组织内是否行得通，现有管理制度、人员素质、操作方式是否可行。2.1.2 可行性研究的具体步骤 典型性的可行性研究有下列步骤： 1.确定项目规模和目标 分析员对有关人员进行调查访问，仔细阅读和分析有关的材料，对项目的规模和目标进行定义和确认，清晰地描述项目的一切限制和约束，确保分析员正在解决的问题确实是要解决的问题。 2.研究正在运行的系统 收集、研究、分析现有系统的文档资料，实地考察现有系统，在考察的基础上，访问有关人员，然后描述现有系统的高层系统流程图，与有关人员一起审查该系统流程图是否正确。这个系统流程图反映了现有系统的基本功能和处理流程。 3.建立新系统的高层逻辑模型 根据对现有系统的分析研究，逐步明确了新系统的功能、处理流程以及所受的约束，然后使用建立逻辑模型的工具——数据流图和数据字典来描述数据在系统中的流动和处理情况。现在还不是软件需求分析阶段，不是完整、详细地描述，只是概括地描述高层的数据处理和流动。 4.导出和评价各种方案 分析员建立了新系统的高层逻辑模型之后，要从技术角度出发，提出实现高层逻辑模型的不同方案，即导出若干较高层次的物理解法。根据技术可靠性、经济可行性、社会可行性对各种方案进行评估，去掉行不通的解法，就得到了可行的解法。 5.推荐可行的方案 根据上述可行性研究的结果，应该决定该项目是否值得去开发。若值得开发，那么可行的解决方案是什么，并且说明该方案可行的原因和理由。要求分析员对推荐的可行方案进行成本——效益分析。 6.编写可行性研究报告 将上述可行性研究过程的结果写成相应的文档，即可行性研究报告，提醒用户和使用部门仔细审查，从而决定该项目是否进行开发，是否接受可行的实现方案。 2.2系统流程图 1.系统流程图的作用 系统流程图是描绘物理系统的传统工具，它用图形符号来表示系统中的各个元素，例如人工处理、数据处理、数据库、文件、设备等。它表达了系统中各个元素之间的信息流动的情况。2.3成本——效益分析 成本——效益分析的目的是从经济角度评价开发一个新的软件项目是否可行。成本——效益分析首先是估算将要开发的系统的开发成本，然后与可能取得的效益进行比较和权衡。效益分有形效益和无形效益两种。有形效益可以用货币的时间价值、投资回收期、纯收入等指标进行度量；无形效益主要从性质上、心理上进行衡量，很难直接进行量的比较。 下面主要介绍有形效益的分析： 1.货币的时间价值 项目开发后，应取得相应得效益，有多少效益才合算？这就要考虑货币的时间价值。通常用利率表示货币的时间价值。 设年利率为i，现存入P元，n年后可得钱数为F，若不计复利则 F=P×(1+n×i) F就是P元在n年后得价值。反之，若n年能收入F元，那么这些钱现在得价值是： P =F/(1+n×i) 2.投资回收期 通常用投资回收期衡量一个开发项目的价值。投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。投资回收期越短，就越快获得利润，则该项目就越值得开发。 3.纯收入 衡量项目价值的另一个经济指标是项目的纯收入，也就是在整个生存周期之内的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差。若某项目的纯收入小于零，则该项目是不值得投资的。本回答被网友采纳

报告写分类的，把要求细节跟我说一下 我搞出来模版我有，就是刚学软工，相知道可行性研究是由谁写的。

楼主说明白一些哈，是要报告 ，还是要售票系统软件可行性研究报告, 写 作 提 纲 一、 概述 简述项目提出的背景、技术开发状况、现有产业规模；项目产品的主要用途、性能；投资必要性和预期经济效益；本企业实施该项目的优势。 二、 技术可行性分析 1、项目的技术路线、工艺的合理性和成熟性，关键技术的先进性和效果论述。 2、产品技术性能水平与国内外同类产品的比较。 3、项目承担单位在实施本项目中的优势。 三、 项目成熟程度 1、成果的技术鉴定文件或产品性能检测报告、产品鉴定证书。 2、产品质量的稳定性，以及在价格、性能等方面被用户认可的情况等。 3、核心技术的知识产权情况。对引进技术的消化、吸收、创新和后续开发能力。

一般可行性研究报告的主要内容和要求如下： （一）基本情况：经营企业名称、法定地址、宗旨、经营范围和规模；合营各方名称、注册国家、法定地址和法定代表人姓名、职务、国籍；企业总投资、注册资本股本额（自有资金额、合营各方出资比例、出资方式、股本交纳期限）；合营期限、合营方利润分配及亏损分担比例；项目建议书的审批文件；可行性研究报告的负责人名单；可行性研究报告的概况、结论、问题和建议。 （二）产品生产安排及其依据。要说明国内外市场需求情况和市场预测的情况，以及国内外目前已有的和在建的生产装备能力。 （三）物料供应安排（包括能源和交通运输）及其依据。 （四）项目地址选择及其依据。 （五）技术装备和工艺过程的选择及其依据（包括国内外设备分批交货的安排）。 （六）生产组织安排（包括职工总数、构成、来源和经营管理）及其依据。 （七）环境污染治理和劳动安全保护、卫生设施及其依据。 （八）建设方式、建设进度安排及其依据。 （九）资金筹措及其依据（包括厂房、设备入股计算的依据）。 （十）外汇收支安排及其依据。 （十一）综合分析（包括经济、技术、财务和法律方面的分析）。要采用动态法和风险法（或敏感度分析法）等方法分析项目效益和外汇收支等情况。 （十二）必要的附件。如合营各方的营业执照副本；法定代表人证明书；合营各方的资产、经营情况资料；上及主管部门的意见可行性研究报告的写作要求主要包括以下四个方面： （1）设计方案。可行性研究报告的主要任务是对预先设计的方案进行论证，所以必须设计研究方案，才能明确研究对象。 （2）内容真实。可行性研究报告涉及的内容以及反映情况的数据，必须绝对真实可靠，不许有任何偏差及失误。可行性研究报告中所运用资料、数据，都要经过反复核实，以确保内容的真实性。 （3）预测准确。可行性研究是投资决策前的活动。它是在事件没有发生之前的研究，是对事物未来发展的情况、可能遇到的问题和结果的估计，具有预测性。因此，必须进行深入地调查研究，充分地占有资料，运用切合实际的预测方法，科学地预测未来前景。 （4）论证严密。论证性是可行性研究报告的一个显著特点。要使其有论证性，必须做到运用系统的分析方法，围绕影响项目的各种因素进行全面、系统的分析，既要作宏观的分析，又要作微观的分析。 参考资料： 第一范文网 等

比较专业，还是找专业的写吧

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:菊香秋可行性研究实验报告班级姓名学号指导老师可行性研究报告　1引言131.1编写目的131.2背景131.3定义131.4参考资料132可行性研究的前提132.1要求132.2目标142.3条件、假定和限制142.4进行可行性研究的方法142.5评价尺度143对现有系统的分析153.1处理流程和数据流程153.2工作负荷153.3费用开支153.4人员153.5设备153.6局限性154所建议的系统154.1对所建议系统的说明164.2处理流程和数据流程164.3改进之处164.4影响164.4.1对设备的影响164.4.2对软件的影响164.4.3对用户单位机构的影响164.4.4对系统运行过程的影响164.4.5对开发的影响174.4.6对地点和设施的影响174.4.7对经费开支的影响174.5局限性174.6技术条件方面的可行性175可选择的其他系统方案175.1可选择的系统方案1185.2可选择的系统方案2186投资及效益分析186.1支出186.1.1基本建设投资186.1.2其他一次性支出186.1.3非一次性支出196.2收益196.2.1一次性收益196.2.2非一次性收益196.2.3不可定量的收益196.3收益／投资比206.4投资回收周期206.5敏感性分析207社会因素方面的可行性207.1法律方面的可行性207.2使用方面的可行性208结论20此可行性研究报告目的是分析医院信息管理系统的可行性。经过对此项目进行详细的调查研究，初拟此系统实现报告，对未来系统开发过程中将要面临的问题及其解决方案进行初步设计及合理安排，明确开发风险机器所带来的经济效益和社会效益。本报告由客户相关负责人审核后，即可作为一个设计基础的说明书

软件项目计划如何编写举例 　　一、项目计划的要素 　　根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素： 　　1、 项目范围说明　　项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。 　　2、 项目进度计划　　进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。 　　在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。 　　3、 项目质量计划　　质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。 　　4、 项目资源计划　　有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。 　　5、 项目沟通计划　　沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。 　　6、 风险对策计划　　风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。 　　7、 项目采购计划　　项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。 　　8、 变更控制、配置管理计划　　由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。 　　二、项目计划编制过程 　　由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。 　　制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。 　　企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。 　　接下来的项目计划编写一般要按照以下过程： 　　1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。 　　2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。 　　说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。 　　3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。 　　4 编写《软件项目计划书》　　项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。 　　编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤： 　　a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等； 　　b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。 　　c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。 　　d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。 　　e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。 　　f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。 　　g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。 　　h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。 　　5 软件项目计划书评审、批准 　　项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。 　　项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。 　　项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。 　　批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。 　　项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。 　　配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。 　　项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。 　　三、项目计划内容确定 　　项目计划内容的确定一般要按照以下过程： 　　　1 确定项目概貌　　合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。 　　2 确定项目团队　　确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。 　　3 明确项目团队内、外的协作沟通　　明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。 　　当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。 　　明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。 　　4 规划开发环境和规范　　说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。 　　5 编制工作进度计划　　根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：　　a、工作任务划分；　　b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；　　c、确定主要里程碑、阶段成果；　　d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。 　　6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。 　　7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。 　　8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。 　　9 规划开发支持工作，如供方管理计划。 　　10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。 　　11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger S.Pressman著；《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P. Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；《如何做好项目管理》Stanley E. Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；

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