家族企业研究

一、家族企业定义：家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。二、家族企业研究的角度：关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。三、从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。四、举例：以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:易发表网我国家族企业发展现状自从上世纪八十年代初，家族企业在我国的大江南北迅速崛起。经过20多年的风风雨雨，我国的家族企业取得了令人瞩目的成果。面对经济一体化，家族企业应如何挑战自己，挑战世界，顺利地从创业阶段向发展阶段跨越，使他们更好地为社会经济服务，是我国经济发展亟待研究的课题。一、家族企业的含义及特征为了使我们更加透彻、深刻地理解家族企业，首先我们利用国内外著名学者对家族企业的定义而对之有一个全面深刻的理解。美国著名企业史学家钱德勒是这样定义家族企业的：“企业创始者及其最亲密的合伙人（如家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，并保留高层管理的主要决策权。”台湾大学黄光国教授定义为：“家族企业是一个或几个血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织。”无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都有许多共同之处，即它们都拥有家族企业的基本特征。首先，家族企业具有家族和企业合一的特征。家族企业是在家庭的基础上建立起来的企业，同一般企业比较，家族企业内部既有一般企业以追求利润为目的的特点，又带有一定的亲情、血缘与姻缘特征。在家族企业内部，作为家族企业的最高掌权者，在用人方面特别是在主要职位都愿意用

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:易发表网我国家族企业发展现状自从上世纪八十年代初，家族企业在我国的大江南北迅速崛起。经过20多年的风风雨雨，我国的家族企业取得了令人瞩目的成果。面对经济一体化，家族企业应如何挑战自己，挑战世界，顺利地从创业阶段向发展阶段跨越，使他们更好地为社会经济服务，是我国经济发展亟待研究的课题。一、家族企业的含义及特征为了使我们更加透彻、深刻地理解家族企业，首先我们利用国内外著名学者对家族企业的定义而对之有一个全面深刻的理解。美国著名企业史学家钱德勒是这样定义家族企业的：“企业创始者及其最亲密的合伙人（如家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，并保留高层管理的主要决策权。”台湾大学黄光国教授定义为：“家族企业是一个或几个血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织。”无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都有许多共同之处，即它们都拥有家族企业的基本特征。首先，家族企业具有家族和企业合一的特征。家族企业是在家庭的基础上建立起来的企业，同一般企业比较，家族企业内部既有一般企业以追求利润为目的的特点，又带有一定的亲情、血缘与姻缘特征。在家族企业内部，作为家族企业的最高掌权者，在用人方面特别是在主要职位都愿意用

家族企业存在的问题：管理人员的构成很复杂，如：有老板亲属或和他一起创业的老人，这些人的习惯性做法和随意性的工作态度很难改变；又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管；还有老板请来的管理人才，这些人可能很想把他们的管理理念和管理方法运用到本企业上，但他们的号召力和权力又很有限；另外权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以行之有效的管理制度和有科学的用人机制很难在企业建立起来。要想解决这些问题，只靠一般管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想改变局面，要想使有能力的管理人员在公司有所作为，关键是老板要有决心，给这些能管理的人权利，否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张，再好的用人机制，说了算的还是那几个人。 当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想让他的亲属骂他，也不想让和他一起创业的人对他说三道四，但他又想改变企业现状，提高企业效益，又想增强企业管理水平，提高企业形象，所以他非常矛盾。参考一下慧聪网总裁郭凡生先生的大作，或许会对你有启示http://ke..com/view/2244360.htm

研究生开题报告彰显我院育人新思路[日期：2006-06-14] 来源：药学院 作者：薛艳 [字体：大 中 小] 6月10日上午，我院05级中药专业研究生王金梅和郅妙利在药学院二楼会议室进行了05级研究生首次开题报告。课题的新颖性和及时性吸引了众多硕士和本科生前来聆听，会议室座无虚席。出席本次开题报告的领导老师有院长许启泰、药剂教研室主任凌春生，以及韩光博士、万绍晖博士、李钦博士和康文艺博士。 开题报告会上，王金梅和郅妙利分别就自己的研究选题：《河南产连翘的活性成分研究》和《RMC抗肝癌药效学研究》，从文献综述、研究计划、立题依据及创新点、预期目标、可能出现的情况、经费预算等方面做了汇报，并依次详细回答了老师们提出的问题。 据悉，这是我院首次将药物化学分析和药理两门学科融合在一起进行研究的尝试，这两位同学将分别在康文艺博士和许启泰院长的指导下完成各自独立又相互紧密联系的课题。

　　国外家族企业治理结构　　摘要：家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义等行为特征，使家族企业的治理与一般的公司治理存在较大差异。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。本文主要从家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响等方面，对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。　　论文关键词：家族企业；治理结构；企业绩效　　主流经济学对于公司治理的研究是从所有权和控制权相分离的基础之上来诠释如何通过一整套有效的制度安排、机制设计来保护股东利益。这些研究大都基于委托—代理关系、所有者—经理之间的利益冲突的分析视角，构成了公司治理研究的主流范式。但事实却是，大量的企业包括上市公司都是由大股东控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有学者认为除英美模式和德日模式以外，还存在以家族控制为基础的企业治理结构[1]。　　合理的治理结构是家族企业永续发展的关键。美国学者沃德（Ward,1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长[2]。在现有关于家族企业的文献中，不少国外学者是从企业治理结构这一视角来研究家族企业。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响究竟如何，本文通过对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。　　一、家族企业治理结构的特殊性　　一般认为，家族对于企业的所有和控制是家族企业的本质特征，家族成员拥有企业全部或大部分股权，掌握了重大经营决策权，企业管理系统和家族关系系统相互融合。家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义行为特征[3],使家族企业的治理与传统的公司治理存在较大差异，凸现了家族治理的特殊性，其具体表现为亲缘关系、家族信任、家长权威和利他主义。因此，在家族企业治理结构中，除传统意义上的公司治理结构之外，还包括对家族内部、家族成员与企业间关系、家族成员与非家族成员间关系的治理等方面的内容，即家族企业治理结构包括正式的契约治理和非正式的关系治理[4]。　　由于家族和企业的目标不同，一方面，家族看重感情，他们把注意力集中在成员内部，通常抵制变化。另一方面企业要想继续生存发展，企业系统必须采取相反的态度———完成任务，把眼光投向外部环境、想办法利用变化[5]（P6）。因此，“家族企业治理结构的设计必须通过确保企业的增长和连续性，以及促进家族和睦和幸福来维护家族股东的长期利益。这意味着不管是家族还是企业都需要治理”[6]（P363）。　　二、家族企业治理结构的构成要素　　学术界有关家族企业治理结构的研究首先从董事会入手，讨论董事会的功能、规模与组成等问题，强调非家族成员董事及外部董事在家族企业治理中的重要作用[7][8],却忽视了治理体系中的其他要素，如家族及其相应的组织机构和高管团队在治理中的重要地位和作用。由于家族企业的优势和成功有赖于治理结构中各方的协调合作，一个更为广阔的视角（或系统的观点）更适用于家族企业治理结构的研究。　　较早以系统的观点来探讨家族企业治理结构的学者首推纽鲍尔和兰克（NeubauerandLank,1998）。他们把企业治理结构定义为指挥和控制企业并对其负责的一个系统，并认为家族企业治理结构的构成要素应包括以下三个方面：家族及其相应的组织机构、董事会和高管团队[2]。大部分研究者都认为在家族企业还处于创业的初始阶段，家族治理的问题较少；随着企业的发展和家族成员的增加，家族有关企业发展的目标、战略和利益分配就会出现意见分歧，这时应当从规范家族关系入手，通过对家族的治理来规范家族在企业中的角色，增进他们的组织承诺，并通过达成共识的原则和规章来协调家族与企业的关系，保证企业的正常运作和连续性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族协议、家族宪法和家族机构，如家族会议、家族理事会以及其他家族机构。　　根据系统论的观点，家族企业的治理结构应包含家族企业内所有的利益相关者以及他们之间在体系内的相互作用，如家族与董事会的关系，不同利益相关者和董事会的动态关系，家族和经营者之间的关系，家族、董事会和管理层的多重关系等。珀扎指出，家族企业可以通过来自董事会、顾问委员会、家族理事会、家族集会、年度股东大会和高层管理团队的适当贡献来加强公司治理的作用[9]（P148）。　　三、治理机制　　研究者普遍认为适用于公众公司的有效治理结构并不能直接被移植到家族企业中来。由于股权集中及直接的经营控制使得家族成员有着强烈的使命感，追求长期目标，善于自我分析，能及时适应重大变化，更富创造性。传统的公司治理往往关注建立边界，界定决策权力的分配。与此相反，家族企业治理更重视在系统内建立富有成效的、程序性的工作。我们分别从控制机制和信任机制加以说明。　　（一）家族控制治理机制　　家族企业主要通过集中的股权、在关键岗位安排家族成员和亲信、泛家族化等方式来实施控制，这种控制表现出节俭主义、特殊主义和人格化权威的倾向和特征[10]。鉴于家族企业中所有者和经营者身份的融合，风险及机会的承担者是同一主体，有利于克服传统委托代理模式中代理成本和监督成本高昂的困境。这个利益联盟可能会由于众多家族参与其中而削弱，但比起其他形式的所有者和经营者完全分离的企业组织形态来讲，集中的所有权使所有者有激励去监督管理者，从而减少代理成本，降低监督成本[11]。而且家族企业为确保资本得到最充分、有效的配置，往往严密控制非生产性成本。盖洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企业的经营性支出显著低于非家族企业，这可能是由于家族企业的研发费用、广告费用和咨询费用较少[12]。　　家族企业往往依靠家族权威和内部忠诚来实现对企业的控制。在典型的家族企业中，决策权都操在一家之主手中。家族企业内部存在尊重权威的传统，权威代替了协调，易于取得下属部门对企业决策目标的认同和主动配合，减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。韦伯认为，合法的权威有三种形态，即传统型、魅力型和法定型权威[13]。传统型权威来自于习俗、惯例、经验、祖训等，其本质是顺从；魅力型权威是建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，其本质是敬仰；法定型权威是建立在相信规章制度和行为规范的合法性基础之上，其本质是理性。家族权威大多是基于尊重、忠诚，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化权威使得家族能将其愿景融入到企业中[14]。　　随着家族企业经营管理权向下一代传承，前一代家长的权威也同时赋予下一代接班人，但与前一代的家长相比，下一代接班人的绝对权威往往有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现冲突和矛盾的根源所在。　　（二）信任治理机制　　福山认为“所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色”[15]　　（P35）。由于家族企业一方面体现了企业本身所必须追求的经济目标，另一方面又体现了家族成员之间的伦理关系，所以信任作为一种经济伦理，对于家族企业内部组织关系具有特别的意义。信任能够降低交易成本并促进管理协调、企业内部的合作和适应性组织的出现，并防范机会主义行为的产生。它是层级治理的替代，也是交易伙伴之间的黏合剂。如果交易双方存在足够程度的信任，即使正式契约不完整，交易对手有投机的机会，交易还是能够持续进行，因为交易者相信对方不会采取投机行为，即使他们有机会[16]。斯梯尔（Steier,2001）指出基于信任的治理机制是家族企业的竞争优势，其主要观点是：有些家族企业基本上依赖于信任治理机制，大大降低了交易成本，提供了重要的战略优势资源；在家族企业发展初期，信任是其治理结构的突出特征；随着企业的演进，信任仍然持续作为一种治理机制，但其效率取决于对此治理机制的投资力度；由于不能引入与发展阶段相适应的新的治理机制，家族企业的发展将会受到影响；家族企业在初创期形成的行为模式可能融入企业制度和企业文化，使新的治理机制难以引入到企业中，如正式的契约治理；家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[17]。　　如何维持信任对家族企业的发展意义重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鉴组织行为和社会心理学对信任的研究成果，并结合家族企业实践，认为家族企业初始阶段的人际信任要通过结构和过程来不断强化和提升。她根据家族企业的发展阶段，把信任分为人际信任、能力信任和制度信任三种类型，并指出由于家族成员基于亲缘关系、熟悉度和共同的经历，这些共性为人际信任提供了认知和情感基础，家族企业在起始阶段拥有较高程度的人际信任。随着家族企业的成长，所有权和管理权在家族成员中逐渐分散，一些家族成员也从日常的经营中脱身。那些不参与日常管理的家族成员更倾向于信赖有能力的人来经营企业，此时向外部有经验和知识的人开放有利于增强能力信任；而随着家族企业进一步的发展，适用于家族和企业透明且连续的规章则有利于提升制度信任；此外，当家族企业中有超过一代人以上时，高质量的交流和沟通是促进人际信任的要素[18]。　　四、家族企业治理结构和企业绩效　　对于家族企业治理结构的相关研究最终落脚于治理结构与企业绩效之间关系问题的研究。有关家族企业治理结构近十年来出现了一些基于微观企业大样本数据的经验研究，这些研究比较了家族企业与非家族企业之间的不同结构特征与相应的企业绩效。捷斯基维察和克莱恩（Jaskiewicz&Klein,2005）对55篇（其中14篇的样本是非上市家族企业，41篇的样本是公开上市的家族企业）关于家族企业绩效研究的分析表明，其中46%的研究认为家族企业绩效高于非家族企业，20%的的研究认为两者之间的绩效没有差别，只有8%的研究认为家族企业低于非家族企业，另有26%的研究认为是外部因素决定了企业绩效[19]。学者们普遍认为决定家族企业绩效的因素主要是产业、企业特征、治理结构和管理特征（尤其是初创企业企业主的个人特征）。已有的文献主要是基于家族所有权、管理权和控制权这一视角来分析家族企业治理结构对企业绩效的影响。其中家族因素对企业绩效的影响主要是从家族或企业目标、家族关系和家族性资源或家族资本这几个维度来进行分析和阐述的。他们分别运用代理理论（AgencyTheory）、资源基础观（Resource-basedView）和管家理论（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能够降低代理成本并且是家族企业所特有的资源，这些因素形成了家族企业的竞争优势，提升了企业绩效，而同时另外一些因素则会增加代理成本，损害企业绩效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）发展了一个融合代理理论、管家理论和企业能力理论的模型，说明家族治理如何影响企业绩效。他们分别从家族所有和控制、家族管理、家族成员的参与和代际传承这四个维度考察了家族治理，这些治理则分别会影响代理成本和职责态度，进而直接或间接地作用于企业绩效[20]。　　总的来说，截至目前学术界对家族企业治理结构与企业绩效之间的关系并没有一致性的结论，可以说这个问题是悬而未决的。有学者指出，当前学术界关于家族企业与非家族企业之间治理结构和绩效之间研究的差异并不一定真实，这种差异可能是由于对家族企业的定义不同而造成的。再者，样本的选择也是一个问题，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企业。最后，对于绩效的衡量也不尽相同。在已有的研究中，学者们主要用收益率、托宾Q和生产率作为刻画企业绩效的指标，它们之间有着重要差别。收益率主要是反映已有的经营成果，托宾Q主要是反映市场对未来的预期，而生产率则反映了生产中全部投入的产出效率。我们以表格的形式来总结近年来的一些经验研究，尽管各位研究者没有得出确定性的结论，他们对某些问题还是取得了一些共识。首先，有足够的证据表明家族企业的绩效并不逊于其他类型的企业，甚至高于他们。之所以家族企业有较好的绩效表现，有赖于耐心的财务资本、审时度势的决策机制和适当的市场定位。其次，创业者参与企业管理对家族企业的绩效有重要的提升作用，而其后代则不然，原因可能在于大部分的创业者富有企业家才能，而其后代往往会陷入管理堑壕。再次，不加限制的家族涉入对企业绩效会产生负面的影响，尤其对于已经走出创业阶段的企业。最后，在投资者法律保护较好的国家，如美国和西欧等国家，家族所有能提升企业绩效，而在法律体系不完善的国家和地区，如东亚，家族控股股东往往会侵害小股东的利益，从而损害企业价值。　　五、简要评述和未来研究的方向　　综观现有国外家族企业治理结构的研究，笔者认为，首先，鉴于家庭或家族关系系统，使家族企业成为比一般意义上的企业组织更为复杂的组织形态，加之它是一个包罗万象的群体，从夫妻店到跨国集团，既包括刚成立的家庭小作坊又包括历经几代传承的百年老店，这些因素使得以往基于分散所有权结构的公司治理理论并不适于直接移植过来用于分析家族企业的治理结构。其次，文献回顾表明，家族企业治理结构问题随着研究的推进不断深入，从最初的只关注单一的治理主体和重点突出家族企业中董事会的作用到强调一个相互影响、整体的治理系统。最后，从治理结构和企业绩效的文献来看，现有的研究缺乏可比较性。第一，治理结构包括了多重角色，当探讨治理结构和绩效时，很难将某一因素隔离开来。第二，对绩效的不同界定进一步限制了经验研究结果的可比性。第三，治理实践和绩效的衡量随着不同的行业、企业规模和法律环境而变化。　　国外对家族企业治理结构研究的主要贡献在于：　　弥补了传统公司治理理论在家族企业这种经济组织形式方面的研究空白；突出了治理结构对家族企业绩效的作用，并对其进行了一些经验研究。在研究方法上学者们不仅运用了委托代理理论，同时还吸收了其他相关学科———管理学、社会学和人类学的相关理论，如战略管理、管家理论、正式的契约治理和非正式的关系治理、社会网络理论和文化、制度环境分析。而不足之处是，相关研究成果还比较零散，没有形成一个主导性的理论分析框架和富有延展性的研究主题。此外，研究者未来还可以就以下几个方面的问题进行拓展：　　第一，治理不仅存在于企业内，也存在于企业之间。大多数的研究针对的是单个企业，对于家族企业间的关系，如企业集团和企业网络间治理结构对绩效的影响并没有涉及，这类治理结构也是非常值得研究的。　　第二，虽然基于不同样本的实证研究结论并不一致，却代表了家族企业治理结构相关研究的趋势，对治理结构和家族涉入进一步的深入细化将提升实证研究的可靠性和有效性。另外，基于大样本的跨地区和国别的比较研究有利于将外部市场、经济制度、文化等范畴纳入到研究框架之中。　　第三，现有研究大多从市场价值和财务指标来衡量企业绩效，但企业绩效并不仅仅局限于此，很多研究表明家族企业的目标是多元化的，如为家族成员提供工作机会；为顾客提供高质量、专业化的服务；家族声誉和核心价值观的传承等。如果不考虑企业的目标，对企业绩效的分析则是欠妥的。如何全面、多维度地考察家族企业的绩效是摆在学者们面前的问题。　　最后，需要指出的是家族企业治理结构本身也在不断变化和发展，想要为治理结构的本质和效率问题给出一个清晰明确的回答，还需假以时日。家族企业治理结构是一个有待深入研究而又错综复杂的研究领域，期望我们的工作能够为国内的相关研究提供思路借鉴。中国学术论文网为您代写学术论文，专业诚信！详情请咨询本站客服　　参 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　　对你提的问题，提供一个非常系统的资料如下，不一定使你满意，谨希望以上对你有帮助。　　《家族企业问题及发展对策探讨》　　作者:徐海涛　　[摘 要]：随着时代进步，社会发展，涌现出了一大批民营企业军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度①。前面提到，这些民营企业绝大多数为家族企业，然而近年来大多数家族企业却走向了一个瓶颈，内控失调、落后的管理模式和不科学决策等制约着家族企业的发展。中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？本文就针对家族企业的问题及发展对策进行了调查和研究。　　关键词：家族企业、问题、对策　　绪论：家族式企业，是一种非常普遍的企业经营与管理模式。在国内外的企业大军中，也拥有着不可替代的作用。尤其是一些已经上市的欧美企业，如沃尔玛、福特、孩之宝等，更是长久不衰，并且成为同行业甚至众多知名企业模仿、学习的对象。而且，值得注意的是，欧美的大部分家族式企业都有较好的经营业绩。但中国的家族式企业似乎不那么幸运，除了少数的，如方太、安踏、格兰仕等，大部分中国的家族式企业都在苦苦挣扎。更有专家学者提出，家族式企业具有组织机制障碍性、人力资源瓶颈、品牌误区、企业文化落实难等天然弊病。似乎国内大部分的家族式企业一下子成为了先天不足的婴儿。尤其是在三株集团、沈阳飞龙等的破产以及巨人的倒下，更是暴露出了家族式的弊端。近年来，国内外对家族企业的研究也日见重视，《财经网》2007年04期里家族企业的文章占20%；《现代经济》、《中国科学论坛》、《新财经》等专业杂志也多次报导中国家族企业的现状、问题及发展对策。针对国际国内形势及自身所处的企业，我设计了一份简单的调查问卷（见附录），对自己所处的企业现状、问题及发展对策做了一个探讨。 本文主要以调查问卷和权威网站、专业杂志的资料为依据，对家族企业进行分析研究。　　主体： 一、SWOT分析：　　请看下面一组问卷调查数据：　　问题 选项 比例 选项 比例 选项 比例　　家族企业优势 经营成本低 91% 较适合创业阶段 4% 高层收益丰厚 5%　　劣势 管理落后 92% 接班人问题 6% 文化根源问题 2%　　解决　　方法 引进科学管理模式 83% 引进职业经理人 12% 提高领导素质 5%　　优势：共同创业，大家互相信任，运作成本低，工作效率高；有自己的客户群，且别人进入壁垒高。　　劣势：制度很难建立，管理难以落实，难以引进和公平对待外来人员。　　机会：从78年改革开放，十四、十五、十六、十七大国家政策扶持给家族企业带了空前发展。　　威胁：竞争对手的增多，管理等方面跟不上来，形不成规模等使得家族企业面临新的挑战。　　根据以上数据，根据公司实际情况——公司规模较小，制度不够键全，加上管理落后，难以培养自身人才；但经营成本低，有客户群，且壁垒高，短时间内可以弥补上述不足，而且利润空间还比较大；加上国家政策方面的扶持，公司还存在大的发展空间。基于以上事实，可以确定公司暂处于一个劣势与机会并存的wo矩阵。相应也就应该采取wo战略(扭转型战略)，后面详细讲述。　　二、问题：　　网络和现代专业杂志比较一致的看法是家族企业存在三大弊端：　　弊端之一：组织机制障碍　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。　　弊端之二：人力资源的限制　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”②　　弊端之三：不科学的决策程序导致失误　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来③。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。根据问卷调查显示：公司没有财务报表，无合理的激励措施和详细的内部控制制度。而且管理层67%的认为为家族成员提供工作是理所当然，有3%的人认为家族成员应该比外来人员的薪酬高。当问到如果你是公司接班人，你是否会改变企业的体制，向现代化企业转型时3%的人回答是。　　根据以上事实，我认为家族企业还存在以下一些缺陷：　　内控缺陷： 内部控制包括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定目标而设立的程序与措施。④　　⑴控制环境：管理当局特征：集权管理，重大审批权集中于董事长和总经理。　　经营特点：突出主营业务，有庞大的、较为完善的销售系统与制度。　　由于这些特点，公司往往会重业务，轻管理，因为很现实，有了业务公司才有利润，才能生存，没有业务什么都谈不上。这种思想已经在高级管理层根深蒂固，这样管理跟不上来，落后的管理直接导致工作效率的普遍降低，效率低公司就难以做大，形成规模。蛋糕做不大，员工分到的也就少，长此以往，员工积极性不高，流动性大。　　⑵控制程序：适当授权审批制度：完备。充分体现了集权管理特点。　　及时、正确的交易记录：大量费用凭证跨期处理；无法提供若干重大会计记录。　　资产安全与维护：实物资产管理良好；债权资产，尤其是应收账款的账龄很短，有独特的管理方式；但其他应收款则明显体现出关联交易的(关键管理人员)特点。　　由于家族管理权力集中，所以反应迅速，决策果断。但由于没形成一整套正规体系，账目方面没有报表，没有详细的规章制度。很多方面管理层不能做主，造成大量凭证等积压，还可能造成丢失或损坏。　　激励缺陷：无合理的激励措施，或者说很难形成一整套激励措施。直接影响了员人的工作积极性。有些人认为只要给他高的薪酬就能让他帮公司做事，其实这种想法是错误的。这样公司员工人流动性大，且不能融入组织，认为自己永远也只是个打工者，企业的发展和自己没什么关系。如果每个人都这样想，公司的发展可想而知。　　变革阻力缺陷：问卷中认为要变革的只有3%，大部分人认为变革会改变自己在公司的利益，保持现状的好。还有一部份心里想变，可是实施起来处处受到公司管理层的阻拦，因为影响了他们现有利益，压力和阻力使自己不能勇往直前。这样，企业就这样一直保持下来，直到越来越小，大家都没什么利益了，才来想变革，这时候就来不及了。　　三、对策　　问题出来了相应的对策就好办了，根据swot分析，现在企业正处在一个wo的形势，应该采取扭转型战略。如何去扭转？有哪些措施？针对上述企业存在的问题谈以下几点：　　1、建立现代企业管理模式,减少家族式管理模式的影响。家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制,容易导致企业战略决策的失误;企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向,无法适应企业对人才的更高要求⑤。家族企业要真正建立起新的现代企业管理模式,首先必须进行所有制改造。家族企业的发展趋势就是控股化和集约化,充分发挥家族式管理模式的灵活高效的优势,还可借鉴先进的管理经验,结合自身的情况,逐渐建立起现代企业制度。中国家族企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。　　2、以提高人的素质为突破口,全面提升企业素质。未来企业的竞争,更重要的是要依靠高素质的劳动者。我国家族企业还存在着规模小、员工素质低的现象,还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源⑥。因此,提高企业内在素质,说到底还是要提高人的素质,企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异,实质反映的是人的内在素质差异。家族企业必须要形成科学、合理的企业领导体制和组织制度,构建一套有效的激励和约束机制,真正做到经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,充分挖掘人力资源的潜力,最大限度地激励和调动员工的积极性。　　3、依靠科技进步,调整和优化产业结构。家族企业多以传统产业为主,政府应该通过政策和经济的杠杆,引导那些科技含量高、市场前景好、管理水平高的企业率先发展高科技产业。对家族企业自身来说,在科学技术迅猛发展的今天,必须加大技术开发的投入,研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品,增加技术装备,成为技术创新和开发投入及推广的主体;应实行多种形式的产、学、研联合,与高等院校、科研院所建立起开放的稳定的合作关系,吸收消化国际上先进的科技成果,形成自己的技术优势。特别是我国加入世贸组织后,家族企业更应更新观念,尽快树立国际化经营与竞争的意识,以市场为导向,以科技进步为动力,依靠科技进步与创新来实现技术发展的跨越。　　4、继续发挥政府在发展家族企业中的作用,营造有利于家族企业快速健康发展的良好环境。加入WTO后,家族企业也面临着结构调整的问题,在这个过程中,政府的“宏观经济调控”依然是影响家族企业的最主要的环境因素⑦。政府如何把握经济发展的整体格局,变弱化的调控管理职能为高效的服务职能。政府必须扮演好两个角色,即领导者和服务者。政府必须给予制度支持、技术支持、信息支持、金融支持。　　5、建立一个有效的营销分配与激励机制。在宏观条件都具备的情况下，企业自身应该建立一整套有效的营销分配方案和激励机制。提高广大员工的积极性，让员工真正融入企业，为企业着想，这样才能实现企业利益的最大化。　　6、企业内部宣传上淡化家族色彩。中国人通常是爱说些悄悄话的，虽然无可厚非，但在家族式企业中却常常带来一种伤害⑧。人们往往会私下里奔走相告：“公司里某某和老板是什么关系；公司里都有谁是老板的亲属”。甚至大家觉得这样做是一种对彼此的保护，因为谁都不想因为得罪了老板的家人而遭到淘汰。那么在这种情况下，企业应该多次甚至反复的强调，企业管理是以科学为依据的，而非亲属关系。在规章制度上，人人平等，以免出现企业的法制在亲属面前变成一纸空文。如果这样，企业的员工又怎会尽心尽力的为企业付出呢？也可想而知，这样的家族式是不可能赢得市场的，因为他失去了员工的心。　　结论：家族企业作为民营经济的主体，透过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业，经历了20余年的时间考验，根据企业经营经验及社会经济理论来看，新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营⑨。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。

　　一、我国家族式企业的文化特征　　根据美国著名管理史学家钱德勒的定义，家族式企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”[1]。在钱德勒的定义里，家族式企业具有两方面含义：其一是经济含义，强调企业所有权和控制权的归属；其二是非经济含义，或者说文化含义，强调特殊的人际关系（亲密的合伙人和家族）及相应的观念和规范。这两方面含义相辅相成，将企业和家族这两个关键词有机融合在一起。基于此，人们不难理解，家族式企业实际上是一种混合型组织形式，它既有经济组织的特征，又具备非经济组织的特征。就其作为一个有着正式制度安排的企业而言，家族式企业具有自己鲜明的经济特征，具体包括技术特征、产权特征和管理特征等；而就其作为一个扩大的家庭而言，家族式企业又是一系列非正式制度安排的集结，内嵌于特定文化传统之中的家族关系作为一种非正式制度安排恰恰是在企业正式契约停止的地方，开始它对交易的治理。某种意义上说，正是家族式企业的非经济特征或称文化特征，将它与其他类型的企业区别开来。因而，对于我国家族式企业一般特征的刻画，必须从其最具代表性的文化特征开始，并兼顾文化特征和经济特征的融合。　　我国家族式企业一方面深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响。就中国的文化传统而言，“家”是最核心、也是最有生命力的观念。人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他正式社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会原则，家长是家族中必须绝对服从的权威。以此为核心形成的社会文化也可以称之为家文化，它典型地具有费孝通所说的“差序格局”的特征[2]，以“己”和“家”为中心，外推出去，确立起人与人的社会关系的等级序列，这个序列是特殊主义取向的，不鼓励家族成员为家族以外的人或组织承担责任及共享权利，序列中的行事方式具有专断性和随意性，人们对未来的可预见性极低。虽然近代以来，中国的家文化受到极大冲击，特别是建国后农村经历了一次次社会运动，强制性地斩断和淡化了农村中同宗族同姓氏人们之间基于血缘关系的认同意识，使社会人际关系结构发生了一系列明显改变；但是，在社会变迁中，旧传统的某些层面有时会被再度提出和强调，以解决文化断层的危机和建立新的集体认同。改革开放以来广大农民以各种方式寻求对血缘群体（即宗族）的重建就是一个典型例证[3]。　　改革开放后我国家族式企业的成长轨迹，既明白地显示了我国文化传统中家文化的印记，又在一定程度上代表着传统家文化在新的历史条件下复苏和重建的历程。一方面，家族式企业的文化特征是家的观念和企业观念并重，家业与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标的追求，彼此之间存在天然的信任关系，明白企业的命运与家族的前途休戚相关。这种文化特征决定了家族式企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、抗震力和凝聚力。另一方面，我国家族式企业在创业和发展过程中，外部面临经济体制转型、社会规则变更的历史大背景，除了创业本身的艰难外，由于社会和经济体制转型带来的不确定性和风险，也使得“家”和家族关系成为企业最有价值的创业和发展资源，正如沈阳飞龙有限公司总裁姜伟所说：“企业创业初期，市场竞争激烈，风险大，除了家里人，没人愿跟着你冒险；其次是法制不健全，管理企业必须要可靠之人，除了家里人，其他人都很难让人放心[4]。”因而，家文化的复苏和重建自然就成为我国家族式企业创生和发展的伴生物。　　一个以家文化为核心的“差序格局”社会，是由无数私人关系搭成的网络。网络是某种在时间流程内相对稳定的人与人之间相互关系的模式，其特征就是相互联系和互利，是社会关系与金钱交易的密切结合。网络恰恰体现了我国家族式企业文化特征的本质所在。雷丁曾揭示了华人企业家和组织行为的文化网络源泉，他关于华人企业组织行为的重要结论是“弱组织和强网络”。所谓弱组织指的是华人企业以家庭企业为主要组织形式，强网络指的是华人企业之间以信誉为基础的联系具有长期稳定的特点。雷丁把家族式企业作为中华文化对经济行为影响的表现，并且认为家族式企业与现代企业组织形式相比是软弱的。但是这种家族式企业能够取得成功的原因是网络关系弥补了组织软弱的不足。在市场机制不完善、市场调节能力有限、社会规则不健全以及规范性信息不完全的情况下，强网络可以被视为一种具有明显优势的廉价组织资源[5]。但是，当情况发生变化，特别是伴随我国改革开放的进一步深入和市场机制的进一步完善，信息的规范化程度将大大提高之后，家族式企业的强网络特征反而有可能成为其发展规范性正式组织形式的重要障碍因素。　　美国文化人类学家霍尔曾将文化区分成“高文本文化”和“低文本文化”，前者是指社会中传播的信息是清晰和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为，其中所蕴涵的信息往往是书面的、正规的，可以轻易通过各种渠道传递而不会损失其中的信息含量，也就是以规范性信息为主；而在低文本文化中，人们更喜欢作含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠事先人们在共同的文化背景下形成的共识，经常是三言两语就能使对方明白，但是同样的这些信息交流对于外人来说则是非常含糊和不充分的，人们通过各种人际关系来规范行为，即以非规范性信息为主[6]。当然，霍尔的文化分类只具有相对的意义，它们实际上代表了社会文化的两种极端类型，而现实的文化总是处于这两个端点的中间某处，要么偏向于高文本一端，要么偏向于低文一端。因而，当人们说某某社会属于低文本文化时，实际上指的是它在霍尔的文化类型谱系上更偏向于低文本一端，而不是说其中就没有高文本的成分，反之，对于高文本文化也是一样。　　无论高文本文化还是低文本文化都是历史的产物，不同的社会历史发展路径决定了不同的社会文化类型。但是，文明的进程和现代化的走向似乎指示着从低文本文化向高文本文化的演化道路，至少从低文本和高文本二者在社会文化中所占的比重来看，社会发展的结果是高文本的比重在日益提高。我国改革开放20年来经济与社会发展的历程已经印证了这一点。在目前我国社会文化“高文本”程度不断提高的情况下，我国家族式企业的文化特征也同样处于变化之中。无论是雷丁的“弱组织和强网络”还是霍尔的“高文本文化和低文本文化”，都在一定程度上为我们理解这种文化特征的变迁提供了重要的分析框架，透过它们，我们可以比较清楚地刻画我国家族式企业的文化特征及其流变，而且以此为基础，还可以进一步得到对于我国家族式企业经济特征的更为全面的认识。因为，通过前面的分析不难看出，文化特征是理解我国家族式企业经济特征的钥匙。　　二、我国家族式企业的经济特征　　初始的创业环境和我国家族式企业所深植其中的社会文化背景，决定了我国家族式企业的基本经济特征。总起来说，这些特征主要表现为，企业产品结构简单、技术水平较低、产权相对清晰、组织结构扁平、管理成本较低、经营相对灵活、管理决策的随意性较大等。虽然伴随企业的不断成长，一些具有一定规模的家族式企业，尤其是已经上市的家族式企业，它们的经济特征已经越来越接近于现代企业制度所共有的特征，但是，由于受家族导向的文化特征的深刻影响，这些企业的经济特征仍不可避免地打上家族印记。具体地，我们可以从技术、产权和管理三个方面对我国家族式企业的经济特征进行分析。　　（一）技术特征　　家族式企业的技术特征主要体现在两个方面，一是企业发展最初选择进入的产业对企业技术水平的要求以及企业成长过程中技术创新程度和产业扩张状况，二是指企业人力资本拥有情况，特别是专业技术和管理人员的拥有情况以及企业整体人员素质。　　就我国家族式企业所选择的产业技术水平而言，以私营企业比较发达的浙江省为例，根据浙江省工商联的调查统计，浙江省具有家族性质的私营企业所在的行业构成情况是：企业注册开业时，从事制造业的占66.6%，其次是商业餐钦业占8.1%，再次是社会服务、农林牧渔和建筑业，分别为5.8%、4.9%、3.6%，在文教体卫和科研技术领域发展的私营企业比例相对较低，而到1998年底，私营企业从事的主要行业仍然是制造业，从事房地产业和科研技术业的企业比例有所上升。（详见表1）这既体现了行业的竞争态势和产业结构的调整状况，也反映了我国家族式企业的技术构成对企业后续发展所起的潜在决定作用。另外，企业的因定资产构成也在一定程度上反映出我国家族式企业的总体技术水平。（如表2所示）　　表1 浙江省私营企业从事的主要行业构成情况[7] 单位：%　　附图　　表2 浙江省私营企业固定资产构成[7] 单位：万元　　固定资产 〉20 20-50 50-100 100-500 500-1000 1000-5000 5000以上　　比率 7.2 13.1 12.1 37.0 13.8 14.8 2.0　　总体来说，20世纪80年代至90年代初，我国家族式企业主要选择进军劳动密集型产业以及不被社会看好的第三产业，即服务行业。90年代以来，随着我国市场经济的进一步完善，第三产业获得迅速发展，其中高科技信息产业的发展尤其令人瞩目，越来越多的新生代私营企业家选择进入这些朝阳产业。我国家族式企业创业之初的技术选择，对企业可持续发展有着至关重要的影响，随着我国产业结构调整，这种影响会日益彰显。　　就我国家族式企业的人力资本构成而言，同样以浙江省为例，调查数据显示，到1998年底，技术人员和管理人员占全体员工的比率都低于10%，比企业注册时均有所下降，而且企业大学生和研究生的拥有量加起来尚不足企业员工的1%（详见表3和表4）。　　表3 浙江省私营企业人数及其构成[7]　　附图　　表4 浙江省私营企业员工中学历人员和职称拥有者的构成情况[7]　　人才 研究生 大学生 大专生 中专生 高级 中级 初级　　比率 0.035 0.97 2.26 3.53 0.36 1.63 3.52　　技术水平对企业发展的意义不言而喻。从企业人员构成上，已经不难发现我国家族式企业的技术力量薄弱，其结果必然是产品科技含量低，缺乏竞争力，企业在很大程度上仍只能依靠粗放型的外延扩大再生产。技术力量不足、而又忽视人力资本投资已经成为我国家族式企业进一步可持续发展的重要制约因素，正如史玉柱在他撰写的“我的四大失误”中所言，“我没有把主业的技术创新放在重要位置，忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线”。　　（二）产权特征　　一般而言，现代产权制度应包括产权清晰、产权结构多元化、产权可交易性、产权设置具有激励功能等基本要素。以此为参照，可以发现我国家族式企业的产权特征主要表现为，一方面，产权的存量相对清晰而增量分割不清晰，因而产权设置缺乏调动积极性的功能；另一方面，产权结构比较单一，流动性和可交易性较差。这样的产权特征在我国家族式私营企业中具有一定的普遍性，它在一定程度上限制了我国家族式企业的成长。　　我国大多数家族式企业的初始存量产权的设置是相对清晰的，但是，由于家族式企业普遍存在着所有权和经营权不分的情况，因此，伴随着企业的成长，在增量产权的分割上就变得越来越不清晰，从而也就丧失了产权所应有的激励功能。这主要表现在三个方面[8]：　　第一，出资人之间增量产权分割不清。这普遍存在于两个以上出资人所形成的私营企业中，出资人初始的资本存量是清晰的，但他们同时也是企业管理者，由于能力不同、岗位不同，贡献也就大不相同，但在增量的分割上却只考虑原有资本金存量的比例，很少考虑到人力资本的作用，股权结构并不随企业的成长而变化。这种增量产权的分割不清造成的产权激励弱化甚至丧失，是我国相当一部分家族式企业中途夭折的重要原因之一。　　第二，出资人管理者与非出资人管理者之间增量产权分割不清。在大部分家族式私营企业，出资人管理者可以享有剩余索取权，参与企业的增量分配，而非出资人管理者只能享有劳动收入——工资。这使得非出资人管理者的积极性大受挫伤，这也是家族式企业难以聘到优秀的经营管理和技术人才的一个重要原因。　　第三，职工之间的增量产权分割不清。由于职工的累计履职年限、工作业绩没有考虑到分配中去，而只是单纯地按岗位分配或拿计件工资，这实际上是抹杀了职工对企业整体的连续性累积贡献，同样也属于增量产权分割不清。　　上述三个方面的增量产权分割不清，在我国家族式私营企业是较为普遍的现象，如果考虑到增量最后也会形成为企业的资本存量，那么，由于增量产权的分割不清最终也会导致存量产权的不清晰，从而严重抑制我国家族式企业所应有的产权效率。　　另外，我国大多数家族式企业目前主要沿用单人业主制、合伙制等经营形式，其产权结构是单一主体，属于业主或家族所有自然人产权，基本上是所有者与经营者同一、所有权与经营权合一的状态。（详见表5）在企业初创阶段，产权结构的单一化有一定的合理性，它减少了经营上的制约因素，保证了经营方式的灵活性，提高了决策的机动性和敏捷度，且有利于技术、工艺和财务的保密。然而，伴随企业的成长和经营规模的不断扩大，这种单一化的产权结构，往往不利于社会资本顺利进入企业，特别是金融资本和人力资本，阻断企业进一步发展的源泉；而且，这种产权结构也缺少社会化的监督机制，使企业承担着过大的风险，不利于企业走向管理科学化的现代公司制。　　表5 我国私营企业股东构成情况[9]股东名称 所占份额% 以何种情况投资入股私人股东： 约92私人业主 66 资金同性兄弟（2-3人） 14 资金异性兄弟（2-3人） 3 资金技术人员（2-3人） 3 赠送技术股管理人员（2-3人） 3 赠送管理股其他人员（若干） 3 集资入股城乡集体股份 2 资金或其他其它法人股份 2 资金或其他乡村、城镇政府 1 其他海外投资股份 1 其他其它 1 其他　　（三）管理特征　　我国家族式企业的管理特征集中体现在企业用人、管理权配置和决策方式上。从已有的调查数据来看，我国家族式企业的管理特征深受其文化特征的影响，家长和和家族网络是选用人才、配置管理权和进行决策的基础，可以说，“家庭化”管理是家族式企业最基本的管理特征。如表6和表7所示，我国家族式私营企业的管理人员50%以上来自家族和关系网络，而业主的已婚配偶和已成年子女也有相当比例从事企业管理工作。更具有代表性的是，管理人员的选用标准有70%以上是考虑“人情”方面的因素，而不是注重能力和技术（详见表8）。另外，表9也表明，家族式企业的重大经营决策和一般管理决定50%以上是由业主作出，这在相当程度上反映出家族式企业管理和决策过程的非科学化倾向。　　表6 我国私营企业员工进入企业渠道情况（单位%）[9]　　附图　　表7 我国私营企业内部管理中亲属任职情况（单位%）[9]　　担任管理工作 负责购销　　已婚业主配偶 50.5 9.8　　已成年子女 20.3 13.8　　表8 我国私营企业主对不同人员的选用标准（单位%）[9]　　选用标准 老实可靠 关系密切可信 关系户 有技术 有关系网 其他　　管理人员 32.2 43.1 0.8 21.8 1.0 1.0　　技术人员 12.8 11.3 0.8 74.4 0.4 0.3　　工人 65.7 10.8 4.6 15.5 1.9 1.5　　表9 1997年被调查私营企业重大决策和一般管理决定产生的方式（单位%）[9]　　经营决策 一般管理决定　　业主本人 58.8 54.7　　业主和主要管理者 29.7 34.5　　业主和其他人 0.3 0.4　　董事会 11.0 10.0　　其他人 0.2 0.4　　合计 100.0 100.0　　著名管理学家德鲁克曾指出，家族式企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少位家庭成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。很显然，德鲁克此语的潜在含义在于，以家族血缘关系为基础的管理，存在亲情代替规则的倾向，它会使企业选择管理和技术人才受到极大的局限。在一个缺乏内部管理和技术人才竞争机制的企业，它的未来发展将会受到严重制约。因而，对于我国家族式企业而言，改变目前以“家庭化”管理为核心的企业管理特征，加强职业化、科学化的企业内部管理体系建设，利用规范化的组织理性的力量来弥补个人知识、能力和控制幅度的不足，就成为企业实现“二次创业”、走可持续成长道路的关键。　　三、我国家族式企业的成长模式　　我国家族式企业的创业模式大致相同，基本上都经历过一个由创业者及其家人或亲友靠自有资金、选择技术含量低劳动密集型产业白手起家的艰苦奋斗过程。但是，随着资本原始积累阶段的完成，当企业开始所谓“二次创业”，进入成长期时，不同的家族式企业由于经济特征和文化特征上的差异，它们所选择的成长模式却大不相同。考虑到经济特征对于企业成长的基础性制约作用，我们在已有文献分析和对浙江省部分家族式私营企业实地调研的基础上，根据我国家族式企业在“二次创业”的成长过程中技术特征、产权特征和管理特征变化上的不同侧重点及其组合情况，总结出我国现阶段经济过渡时期家族式企业成长的四种模式，它们分别是：基于技术创新的成长模式、基于制度创新的成长模式、基于管理创新的成长模式和混合型成长模式。　　这里需要指出的是，这四种成长模式并非泾渭分明，它们只不过是为了说明的方便所进行的相对性区分。不同的成长模式只说明企业在“二次创业”的成长阶段相对来说比较侧重于某一类经济特征（如技术特征）的改变，而其他经济特征也并非不发生变化，只不过它们的变化处于相对从属地位而已，四种成长模式不能做绝对的理解。　　（一）基于技术创新的成长模式　　一般而言，由于资金、技术和人才等方面的限制，家族式企业在“一次创业”过程中所选择进入的产业往往都是劳动密集型的简单加工业或服务业，产品的技术含量和附加值都比较低，也缺少自有品牌，企业自主技术能力和创新能力都不强。当企业经过若干年的发展，积累了资金、形成了一定规模之后，要想进一步拓展成长空间，提升市场竞争力，拥有自主技术能力、形成自主品牌的产品组合就显得非常重要了。此时，很多家族式企业选择投资于技术创新、建立自主技术能力、改变企业技术特征，来作为“二次创业”的突破口，进入新的成长阶段。这种以改变企业技术特征为前提，强化企业技术创新以及相应的技术创新体系建设，并以此为基础带动制度和管理变革的企业成长模式，可以称之为基于技术创新的成长模式。这种成长模式的基本路径是：资本原始积累→技术创新→制度和管理创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是集中投资于新产品开发，以新产品进入新产业，以新产品创自有品牌，以引进人才和技术创新体系建设带动企业制度和管理的全面创新，从而实现企业由家族制向现代企业制度转型。　　基于技术创新的成长模式的一个典型例子是浙江德力西集团。德力西集团在“二次创业”过程中高度重视和大力推进自主技术创新及企业技术创新体系建设，以年销售总额的3%的资金为主，建立“德力西科技创新基金”，实行科技成果内部转让制，回补和扩大基金；并以此为突破口开展股份公司制改革、重组内部组织管理体系、构建市场营销网络；从而使企业开始从仿制技术向专利技术和高新技术发展，逐步实现低压电器和成套电气设备的电子化、智能化、组合化，产品的品牌认同度和市场竞争力大幅度提高。同时，伴随公司制改革和内部管理体系重组，职业经理队伍迅速扩大，家族制和现代企业制度得到了一定程度的融合，企业管理科学化程度大大提高。德力西集团在技术创新推动下顺利进入新的成长阶段[10]。　　（二）基于制度创新的成长模式　　企业制度创新的核心内涵是产权制度创新。我国大多数家族式企业的产权特征决定了这些企业要进入新的成长阶段，必须跨过产权改革这个门槛。当企业选择以产权改革作为“二次创业”的突破口，并以此带动技术和管理创新，实现企业可持续成长时，也就是选择了基于制度创新的成长模式。这种模式的基本内涵包括，实现产权结构的多元化乃至公众化，建立完善的董事会，完成所有权、经营权和监督权的有效分离，在些基础上强化技术创新，加强内部管理，建立起科学化的决策和管理体系，最终提升企业竞争力，拓展成长空间。基于制度创新的成长模式的基本路径是：资本原始积累→以产权改革为核心的制度创新→技术和管理创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是首先启动产权改革，以产权结构的多元化吸引社会资本，带动企业内部管理变革和自主技术能力体系的构建，从而进入企业成长的新阶段。　　浙江正泰集团“二次创业”过程中以产权改革为核心的制度创新，经历了从合伙经营到引进外资、从集团化到股份制改造的发展历程，股权已经基本突破了家族式的制约。目前集团106名股东，有早期的创业者、被兼并企业的创业者、发挥重大作用的管理者和技术骨干，董事长南存辉的股权只占25%。产权结构多元化之后，正泰集团的内部管理体系也随之发生了变化，经验管理让位于科学管理，职业经理取代了家族网络；不仅如此，企业的技术创新活动也得到高度重视，研究开发经费占销售额比例达到3%以上。目前正泰集团已开发新产品100多项，荣获国家专利10多项，大大提高了企业竞争力[11]。正泰集团选择了典型的基于制度创新的企业成长模式。　　（三）基于管理创新的成长模式　　我国家族式企业的管理特征集中体现在“家庭化”管理，企业决策权和控制权配置完全建立在家族网络基础上，这在很大程度上限制了企业管理科学化进程，使企业的成长举步维艰。因而，突破“家庭化”管理的瓶颈也就自然成为许多家族式企业寻求“二次创业”的新起点。基于管理创新的成长模式强调首先打破“家庭化”管理范式，引进职业经理人，彻底改革内部管理体系，然后以此为契机推动产权改革，建立现代企业制度和企业技术创新体系，最终以管理创新、制度创新和技术创新为企业赢得新的发展空间，进入新的成长时期。这种成长模式的基本路径是：资本原始积累→管理创新→制度和技术创新→现代企业制度→成长空间的拓展。其特点是首先集中于管理投资，以引进职业经理人为前提，推动产权结构调整、内部管理体系变革和自主技术创新的开展，最终完成企业“二次创业”。　　广东华帝公司的“二次创业”典型代表了基于管理创新的成长模式。1992年4月，邓新华等7人合伙创办了华帝燃气具有限公司，经过4年的创业发展，到1995年已基本完成资本积累，开始步入新的成长时期。此时，华帝公司选择了管理创新作为“二次创业”的突破口。1996-1997年，华帝开始大量引进专业人才，几乎将中层来了一次大换血，并考虑在高层聘用职业经理人。1997年7月，毕业于南京理工大学、拥有研发、销售、外企总经理经历的姚吉庆出任华帝销售部经理，使华帝的销售网络迅速遍及全国，1998年总产值比1997年增长近60%。1999年10月，华帝聘任姚吉庆为总经理，7位老板退居二线，实行董事会领导下的总经理负责制，实现了所有权和经营权的分离。华帝公司由管理创新推动制度创新，进而为技术创新和企业可持续成长、为实现创行业一流品牌的创业梦想打下了坚实的基础[9]。　　（四）混合型成长模式　　对于相当一部分家族式企业来说，其“二次创业”成长道路的选择并不是那么明显地以技术特征、或者产权特征、或者管理特征的变更为出发点，而是以这三方面特征中的两者或三者的某种程度的混合为起点，如首先变革技术特征和产权特征、或产权特征和管理特征、或技术特征和管理特征、或三方面特征同时改变。应该说，大多数家族式企业的成长模式都一定程度上带有混合型的特点。因为，家族式企业要真正将家族制和现代企业制度有机融合在一起，走可持续发展的道路，就必须全面变革企业的经济特征和文化特征，而经济特征和文化特征，以及经济特征的技术、产权和管理三方面是相互连结、不可分割的，它们在企业成长变革过程中是联动的关系，改革其中一方面，另一方面也会随之发生改变，企业的技术、制度和管理创新具有组合联动的效应。混合型成长模式的特点在于，企业同时投资于技术、制度和管理的某两个或三个的组合，从而有效推进家族式企业的现代企业制度建设，使企业迅速步入成长的快车道。也许正是基于这一特点，混合型成长模式在我国家族式企业“二次创业”的成长模式选择中更具有普遍性。如天通集团、希望集团、万向集团、方太集团、太太药业等的成长道路，可以说都是混合型成长模式的典型例证。

　　中外家族企业成功之道　　作　　者：周锡冰 著 出 版 社：科学出版社　　家族企业长盛不衰的秘诀　　作　　者：周锡冰，赵丽蓉，周斌，金易　著 出 版 社：中国经济出版社　　转载以下资料供参考　　家族式企业的弊端及发展途径　　家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林¡盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。　　家族式企业的三大弊端　　综述　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。　　弊端之一:组织机制障碍　　随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。　　弊端之二:人力资源的限制　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”　　弊端之三:不科学的决策程序导致失误　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。　　家族企业可持续发展的路径选择　　关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。　　从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:　　1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。　　2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。　　3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。　　家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。家族企业最大弊端是所有权和管理权的问题，优秀的人才不能放在最适合的位置上。另外家族企业在刚开始创业初期，都能一心一意，不分彼此，等慢慢企业大了，问题就出来了，关于产权的问题，职务的问题等等，一系列的问题相继出现。如果处理不好大大制约了企业的发展，同时也增加了企业的运营成本。