标杆研究

标杆法的设定参考是作为一种行间的距离和一种测算的方法的规律来总结的。

1．资质唯一：国际标杆管理学会授权中国大陆唯一合法共享知识产权的对标管理咨询服务顾问机构。2．独家特色：手把手辅导服务模式，从高层到岗位员工全程手把手教练式辅导，“扶上马送一程”，实现企业全方位改善与提升，从而进入先进行列。3．核心知识产权：专注全球对标管理理论前沿研究，中国标杆管理理论“一环四法”创建，独家知识专利产权。4．产出比率：企业咨询项目服务投入产出比均可实现1：100以上。5．整合优势搭建体系：从战略目标制定到实施落实的体系搭建，实现企业全方位量化管控指标管理体系。6．人才培养：教方法、带队伍、练骨干，为企业培养、训练、塑造出一支实用型并富有前瞻性的管理骨干队伍。7．数据库——信息管理系统：将咨询成果转化生成为强大的企业数据信息系统，实现企业全方位信息化管控模式。8．最佳成功实践――沉淀：将企业咨询项目成果的最佳成功实践分模块按类别转化成为企业的精华沉淀，为企业基业百年形成优势积累与沉淀。

　　标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。　　利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。说起标杆，我们并不陌生。标杆就是寻找一个具体的先进榜样解剖其各个先进指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超越它的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。早在上世纪七十年代美国施乐公司率先导入标杆管理并获得了巨大成功，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理的应用实践，均取得了骄人的成绩。中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。悄然兴起的标杆管理是迄今为止最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，他是可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。20世纪90年代至今，标杆管理引入我国企业管理体系中，已经成为大型国有企业认可的做强做优的有效管理方法，这一点已经成为企业界决策者的共识。

确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。 实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。

标杆分析法）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。Benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

寻找行业内的标杆企业或产品，结合自己企业的情况和产品情况，通过对比分析，研究企业和产品在市场竞争中的优劣势。

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际情况与这些基准进行定量化评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。参考资料：周三多《管理学》（第二版）

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。扩展资料：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。